xx的后現代企業(yè)管理范式(doc11)-經營管理-資料下載頁
2025-08-07 14:13本頁面
【導讀】在后現代思想架構基礎上，萬科借鑒國內外大中型企業(yè)的管理范式，以建筑無限生活為核心，建筑產品的同時也建筑了萬科的后現代管理體系。以下通過后現代視角對萬科的管理范式從五個層面進行剖析。能快速適應新經濟時代的市場運營。平臺、融資平臺及全程服務平臺共同組成了萬科的組織架構，詳見下圖。全國性品牌基石；續(xù)發(fā)展擴張的動力；在目前萬科的管理模式中，一線與總部的職責和互動關系都是圍。價值，引導萬科朝著更高的目標努力。經營職責必然由一線公司承擔。部門的要求，抓住主要問題，結合自身的實際情況，求資源，結成戰(zhàn)略聯盟，并視合作或市場發(fā)展狀況終止或續(xù)訂合約。業(yè)萬科是首度采用這種聯盟模式實行戰(zhàn)略集團采購，實現市場多贏局面。權分配方式，獲得所有權。萬科也是最早引進職。沒有導致項目擱淺或者業(yè)績下滑，持續(xù)保持穩(wěn)定增長，持續(xù)領跑地位。持與大股東的溝通，重視股東意志及利益。這種后現代產權模式既體現民主，
【正文】 個主流程和近 200 個子流程以及流程之間的關系。每個主流程都設定了明確的衡量指標，從 MQCTR(數量、質量、成本、時效和風險 )五個方面進行指標的設計和流程的分析，詳細識別了流程的關鍵點以及現存的問題點，如項目過程的一些審批流程，根據效率與風險的分析進行了優(yōu)化，而對項目過程的工程質量監(jiān)控流程則進行了強化，在服務質量方面也充分反映出以顧客為關注焦點的思 想。如設計管理相關的有 10 個運作流程，涵蓋了設計和裝修各階段（前期、實施方案、施工圖、景觀、賣場、全裝修、交樓標準裝修）的運作以及設計圖紙、設計變更、顧客變更的運作程序。行政管理的工作資源配置文件將從總經理級到普通員工每個等級能夠配置的辦公空間大小、辦公設備包括電腦等級和文具用品都有詳細的規(guī)定。 萬科的流程不但追求服務質量，同時也追求產品質量。從產品定位、設計、供應商選擇、采購、施工過程和維修服務全過程進行監(jiān)控。項目部不僅每月對總包方、施工單位和合作隊伍進行質量和服務的評估，對在施工過程負責監(jiān)理的單位每月也 進行評估，而同時工程部門每月都對施工質量進行檢查和量化評估，每次的檢查和評估結果都會書面提交相關方，跟蹤其糾正措施的實施并幫助他們進行管理的改進。 （ 3）、萬科管理制度與操作流程的核心 萬科的流程制度其核心關鍵是立體化與扁平化的完美融合，并保證制度與流程作業(yè)要求的一致性，制度規(guī)定了能夠做什么，不能做什么，但僅有制度并不能有效地指導職員完成好工作，也不能對工作的績效進行公平的評價，因此具體如何做則在流程文件中反映，如關于采購，萬科的制度中有四種采購方式，包括直接采購、招標采購、戰(zhàn)略采購以及聯合采購，總部有基本 的審批權限的規(guī)定，各分公司又將采購過程的每個環(huán)節(jié)的作業(yè)要求和權限分別融合在《采購方式選擇作業(yè)指引》《工程戰(zhàn)略采購作業(yè)指引》《工程招標采購作業(yè)指引》《工程直接采購作業(yè)指引》等相應的流程中，詳細規(guī)定了從招標領導小組到總經理、主管副總、工程總監(jiān)及相關部門經理在采購流程中的責任和權限以及評審的范圍。 在萬科，制度和流程已經是習以為常必須遵守的內部法規(guī)，并不是一成不變的，根據外部和內部環(huán)境的變化而進行不斷的調整和創(chuàng)新，充分體現這種立體化結構與扁平化組織的靈活性、敏捷性，實現組織管理績效的優(yōu)化和創(chuàng)造力。 文化管理模 式 在經濟全球化條件下，企業(yè)擴張跨區(qū)域、跨國發(fā)展，總部對區(qū)域機構管理已無法實施即時監(jiān)控， IT 技術的發(fā)展，使移動辦公越來越盛行。傳統的現代管理模式受到了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)只有實施軟性控制，用文化管理的模式持續(xù)企業(yè)管理目標，即通過企業(yè)的共同的核心價值觀，共同的企業(yè)文化理念，把整個企業(yè)融為一體。 萬科對全國子公司及分公司的管理基本上采取這種后現代文化管理模式，實行軟性管理，一線公司高度自治，在戰(zhàn)略上、價值觀上與總部協調一致，總部對分支機構實行目標管理，倡導創(chuàng)新、人文精神，以建筑無限生活為宗旨。
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