【導(dǎo)讀】你也許認(rèn)為，成功的企業(yè)一定擁有一些失敗的企業(yè)所不懂的秘決。納等，他們的著作吸引了全球企業(yè)界人士的目光。這些赫赫有名的企業(yè)家的確提。出了一些實際解決之道。但是這類解決之道是根據(jù)個別企業(yè)本身的條件和獨特的情況而量身定制的，并不具備普遍性，因此不宜直接移植。同樣地，許多管理大師會說，根本解決之。道就在于認(rèn)真專注于某項新發(fā)明管理方法或管理原則。諸如學(xué)習(xí)型組織、矩陣管。又一個當(dāng)紅的管理方法，結(jié)果未蒙其利反受其害?！伴L青計劃”首次采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計方法研究“長青”企業(yè)的成功之道。長青計劃的研究結(jié)論，令人相當(dāng)驚訝。的關(guān)聯(lián)性，其中四項是主要管理實務(wù)，另外四項是次要管理實務(wù)。正因如此，持續(xù)一貫地保有“成功者”的地位，大多數(shù)居然與企業(yè)是否躋身“成功者”并無關(guān)聯(lián)。會起反作用，而只是代表它們并不是導(dǎo)致“成功者”成功的關(guān)鍵因素。不會對“成功者”的戰(zhàn)略變革產(chǎn)生重大影響。長青計劃的分析結(jié)果顯示，清晰的。結(jié)果來制定價值主張。

　　

【正文】 填海。長青計劃顯示，擅長創(chuàng)新管理實務(wù)的成功企業(yè)有一項很重要的共同特色，那就是會發(fā)展出破壞性技術(shù)，造成市場的不連續(xù)性。 當(dāng)然，構(gòu)想的規(guī)模有大有小，形態(tài)也各不相同。絕大部分成功的商業(yè)構(gòu)想都是改進舊產(chǎn)品，或是推出平庸但能獲利的新產(chǎn)品。這類創(chuàng)新足以讓銷售和獲利持續(xù)保持佳績。 但是，對于大多數(shù)非要兩位數(shù)字以上的成長和盈利才會滿意的公司成功者來說，稍做改良是不夠的。它們更多的是把焦點放在足以引發(fā)震撼效果的創(chuàng)新，好讓競爭者退避三舍。 二、 運用各種技術(shù)設(shè)計產(chǎn)品和強化運營 每家公司都有一些產(chǎn)品及服務(wù)是銷售和獲利的主要來源，公司很自然就會特別強調(diào)和這些產(chǎn)品及服務(wù)直接相關(guān)的創(chuàng)新與技術(shù)。尤其當(dāng)前的管理思潮流行顧客導(dǎo)向，所以這種反應(yīng)并不令人意外。但其實創(chuàng)新對公司內(nèi)部運營的影響，可能比對獲利的影響更重要。長青計劃顯示，在創(chuàng)新管理實務(wù)上表現(xiàn)突出的成功企業(yè)知道如何運用技術(shù)的突破，以同時達成公司內(nèi)部和外部的目標(biāo)。 三、 在需要淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品時絕不猶豫 企業(yè)法則中歷史最悠久的一項真理就是：不要自己打自己。公司絕不會推出跟自己現(xiàn)有產(chǎn)品形成競爭的新產(chǎn)品，除非現(xiàn)有產(chǎn)品早已風(fēng)光不再。一般的想法都認(rèn)為，把現(xiàn)有產(chǎn) 品榨取最后一分錢之后，再推出新產(chǎn)品取而代之，才是明智之舉。 但是長青計劃顯示，在創(chuàng)新方面表現(xiàn)杰出的成功企業(yè)卻采取很不一樣的觀點。它們相信“自己打自己”的做法，而且還定期這么做。 現(xiàn)在的環(huán)境變化得太快，不能遲遲不推出新產(chǎn)品，競爭態(tài)勢緊迫，稍有遲疑就可能讓對手搶先占領(lǐng)市場。有太多產(chǎn)品的生命周期變得愈來愈短，因此必須要創(chuàng)新，搶得先機，才能趕在商品遭人模仿和大量生產(chǎn)之前，獲取最大的利益。尤其對那些信賴破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式的公司而言，如果不愿意犧牲現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，簡直就是在自我毀滅。突破性的創(chuàng)新實在太難能可貴，不容在 開花結(jié)果之前就凋零枝頭。 第 9 章 通用兼并和合作成長 多元化并不一定都是好的。在 20 世紀(jì)，美國的兼并案多半是希望擴大業(yè)務(wù)范圍，以便產(chǎn)業(yè)不景氣時能夠減少沖擊。 學(xué)術(shù)界有很多人都支持這種看法，而且認(rèn)為這種看法不只適用于企業(yè)界，長期擔(dān)任耶魯大學(xué)教授的詹姆斯托賓曾經(jīng)獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，得獎的部分原因就是他提出的投資組合理論。這項理論指出，重視投資安全性的投資人最好能夠維持多元化的投資組合，而不只是追求最高的投資回報率。 在 20 世紀(jì) 60 年代和 70 年代，許多公司掀起一陣多元化的風(fēng)潮，熱衷“協(xié)同作用（增效作用）” 的概念，就是一家公司收購另一家公司之后所能實現(xiàn)的額外價值?？上У氖?，這股兼并熱最后的結(jié)果多半很慘，并未創(chuàng)造任何協(xié)同作用，只是給公司增加了新的債務(wù)負(fù)擔(dān)。 根據(jù)長青計劃的研究顯示，大多數(shù)的兼并案依舊帶來負(fù)面效果。我們發(fā)現(xiàn)，兼并后的整體股東投資回報率平均要比不進行兼并低 35%，而且還會造成銷售成本、綜合開銷及行政費用提高 50%。 對兼并管理實務(wù)上表現(xiàn)杰出的“成功者”企業(yè)而言，兼并的目的并不一定是為一多元化。沒錯，它們把兼并當(dāng)做企業(yè)成長的一種方式，這么做的前提是兼并能夠善用買方或賣方現(xiàn)有的客戶關(guān)系，或是兩者優(yōu)點能夠 互補。 任何公司都很難擁有足夠的內(nèi)部資源來滿足擴張的需求，因此許多“成功者”企業(yè)都選擇兼并做為追求成長的第二種方式。根據(jù)長青計劃發(fā)現(xiàn)的準(zhǔn)則，當(dāng)一家公司要跟別一家公司合作進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，應(yīng)該考慮雙方能力結(jié)合之后的獨特性，來選擇最恰當(dāng)?shù)男聵I(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)出專業(yè)能力，以發(fā)掘并完成有利的兼并。 長青計劃得到的各項結(jié)論中，有一項結(jié)論相當(dāng)令人訝異。雖然“成功者”和“攀升者”企業(yè)都遵循上述的準(zhǔn)則，但是它們決定兼并或與其他公司結(jié)盟合作的動機卻各不相同。有些公司是為了交叉銷售，另一些則是為了提高市場經(jīng)濟規(guī)模，還 有一些純粹是為了提高市場占有率。雖然這些公司對如何進行兼并的理念相同，但動機卻各異。 現(xiàn)在，讓我們逐一討論兼并的合作這項管理實務(wù)的各種準(zhǔn)則。 一、 收購能善用現(xiàn)有客戶關(guān)系的新公司 大概每一家公司的目標(biāo)都是追求成長，如果真是如此，當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是建立客戶基礎(chǔ)，你可以通用更有效地營銷現(xiàn)有產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品等方式招徠更多顧客，不過這往往耗時太久，所費不少，而且效果也不確定。其實還有別的辦法。如果有某家公司的客戶會買你們的產(chǎn)品，而你們的產(chǎn)品也能夠吸引它的客戶，那么你只要收購這家公司，自然可以擴大客戶基礎(chǔ)。當(dāng)然，這種 做法并沒有這么簡單。這樣做要花很多錢，短期來看絕對所費不少，而且你必須精于挑選合適的收購對象，并在收購之后能有效地管理。 二、 收購與公司現(xiàn)有優(yōu)勢互補的新事業(yè) 之前我們曾提到過，為了多元化而多元化通常都不大成功。如果希望兼并能夠帶來效益，那么被收購的公司一定要能跟你們公司的形態(tài)搭配適宜。長青計劃顯示，在兼并管理實務(wù)上表現(xiàn)出色的“成功者”和“攀升者”企業(yè)都認(rèn)同這種做法。 如果某公司的企業(yè)文化強調(diào)績效，充分授權(quán)給第一線員工，團隊忠誠度很高，那么在兼并一家層級分明的傳統(tǒng)公司之前，就應(yīng)該三思而后行。兩家公司的工作氣氛和管 理階層的態(tài)度可能南轅北轍，就像水與油般難以融合。正確的做法是，兼并能與公司優(yōu)勢互補的公司，這樣才能延伸公司的價值主張，或者使公司的價值主張更完備。 三、 跟合作伙伴一起進軍能夠發(fā)揮雙方專長的新事業(yè) 跟其他公司結(jié)成合作伙伴的好處有一部分和兼并一樣，此外還能避免兼并的許多缺點。也許我們可以說，合作伙伴之于兼并，就像約會之于婚姻，也就是說，不管愿不愿意，兼并之后公司和個人都必須適應(yīng)（或是忍受）對方的優(yōu)缺點。當(dāng)然，合作或結(jié)盟的一大好處就是：通常你都出得去。另一個好處是：合作伙伴并不需要改變自己來迎合對方的一切。雙方是獨立 的個體。彼此合作是為了結(jié)合比方的優(yōu)勢以涉足新的領(lǐng)域，所獲得的好處遠大于各自單打獨斗的結(jié)果。長青計劃的結(jié)論是，擅長兼并管理實務(wù)的成功企業(yè)往往喜歡締結(jié)合作或結(jié)盟關(guān)系。 四、 培養(yǎng)有系統(tǒng)地辨識、篩選和執(zhí)行合作案的能力 長青計劃發(fā)現(xiàn)，擅長兼并管理實務(wù)的“成功者”和“攀升者”企業(yè)并非把兼并和結(jié)盟合作當(dāng)做無關(guān)緊要的副業(yè)。相反地，它們投入大量人力和物力資源，設(shè)計有效率而持續(xù)動運作的流程，以處理兼并和合作案的所有相關(guān)事宜。這些公司的想法是：兼并和合作非常重要，因此不能每一次都采取臨時性的做法。 第 10 章 尾聲 本書提出的理念 ，可以協(xié)助你和你的公司成功。但是我們相信。 4+2 方程式也可以延伸應(yīng)用到企業(yè)以外的領(lǐng)域。例如，這個方程對個人投資者有極大的價值。因為他們必須根據(jù)投資標(biāo)的過去和現(xiàn)在的績效來判斷未來的價值。投資人在分析公司未來展望時，應(yīng)該密切注意它們在本書提出主要管理實務(wù)上表現(xiàn)如何。投資人可以從中找到一些寶貴的線索，有助于判斷公司的前景如何。 任何組織，不分企業(yè)或政府，公營或民營，營利或公益，都能從長青計劃的結(jié)論中獲得啟發(fā)。這些研究結(jié)論指出能夠創(chuàng)造永續(xù)成功的重要管理實務(wù)是那些，無論“成功”是以金錢還是以其他商業(yè)色彩較淡的標(biāo)準(zhǔn)來界 定。 4+2 方程式點出有那些管理實務(wù)可以帶領(lǐng)企業(yè)成功，但并沒有告訴你如何才能在那些管理實務(wù)上表現(xiàn)杰出。我們在每一項管理實務(wù)中所提出的準(zhǔn)則只算是種指引，因為誠如我們在一開始就提到，本書的性質(zhì)不太像詳盡的食譜，而比較像指引方向的地圖。每個組織在旅程中會碰到的細(xì)節(jié)，包括路線、人員、付款方式，各不相同。我們的任務(wù)就是指出那些目的地你必須全神貫注，同時順帶告訴你那些目的地可以不必太在意，至于其余的就全靠你自己了。 全書內(nèi)容摘自由機械工業(yè)出版社華章經(jīng)濟管理出版的 《 4+2：什么對企業(yè)真正有效》一書 《 4+2：什 么對企業(yè)真正有效》定價是 30 元哦