【正文】 員工說明并解釋這項(xiàng)戰(zhàn)略，不過那只是第一步而已， 長青計(jì)劃的研究顯示，和顧客分離戰(zhàn)略是所有成功企業(yè)都具備的特色。跟顧客分享公司的戰(zhàn)略，有助于推銷公司的產(chǎn)品，也有助于把公司推銷給顧客。 五、 持續(xù)擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)，當(dāng)心不熟悉的領(lǐng)域 每家公司的董事會(huì)一聽到“成長”一詞就會(huì)心跳加速。成長代表進(jìn)步，證明組織充滿活力，因此可以振奮人心。 問題 是，許多公司用錯(cuò)了方法：它們抓住每個(gè)看好的機(jī)會(huì)來擴(kuò)大版圖，搶進(jìn)不熟悉的市場，收購在產(chǎn)品或文化上南轅北轍的公司。 長青計(jì)劃的研究結(jié)果顯示，成長戰(zhàn)略是企業(yè)成功的重要因素。若把時(shí)間拉長為 10 年，這些公司還發(fā)展出了第二項(xiàng)與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，而且規(guī)模相當(dāng)于公司目前的營業(yè)額，所采用的方式包括進(jìn)入相關(guān)的產(chǎn)品市場、 開發(fā)新的顧客群、建設(shè)新的渠道，或是將業(yè)務(wù)推廣到新的地區(qū)。這么做還有一個(gè)很重要的原因：任何一個(gè)市場區(qū)域都有自然的成長極限。有些公司肝忍不住急著跨入新的業(yè)務(wù)，以彌補(bǔ)日漸縮水的營業(yè)收入，但是這么做很容易削弱公司對核心價(jià)值主張的專注和努力，造成往后的長期衰退。對成長戰(zhàn)略的焦點(diǎn)保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，乃是企業(yè)致勝的不二法門。跟前面提過的戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)一樣，毫無瑕疵的執(zhí)行必須信賴認(rèn)真的研究、相當(dāng)?shù)穆斆鞑胖牵约俺掷m(xù)不斷的努力，還必須決心摒棄一些老舊的管理陳規(guī)。眾所周知的一種觀念是，公司應(yīng)該盡可能把執(zhí)行工作外包，但是我們發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務(wù)外包的程度和財(cái)務(wù)績效的高低并無關(guān)聯(lián)。此外，公司是否采行全面質(zhì)量管理方案或其他以執(zhí)行為導(dǎo)向的措施，也對獲利情況沒有太大的影響。不過要注意的是，它們并不會(huì)刻意提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)。無論是盡力提供最高的質(zhì)量來取悅顧客，或是提供超乎 顧客期望的產(chǎn)品，都不是當(dāng)務(wù)之急。 不過，“成功者”提供的質(zhì)量的確能持續(xù)符合顧客的期望。如果產(chǎn)品的質(zhì)量水準(zhǔn)超過了顧客的需要和期望，大多數(shù)顧客不但分辨不出來，而且根本也不過在乎。 二、 授權(quán)第一線員工回應(yīng)顧客的需求 企業(yè)界人 士向來都很清楚，顧客跟公司員工發(fā)生互動(dòng)的時(shí)刻攸關(guān)重大，與組織的成敗息息相關(guān)。要求他們一旦發(fā)現(xiàn)不尋常的狀況，就立刻向主管報(bào)告。這些公司明白，必須授權(quán)第一線員工當(dāng)機(jī)立斷，同時(shí)也必須提供訓(xùn)練，協(xié)助他們有能力做出正確的決定。德魯克（ Peter Drucker）在數(shù)年前出版的一本書提到公司內(nèi)不同的部門需要不同的組織結(jié)構(gòu)。他指出：“每位服務(wù)人員都必須是老板，組織里的其他人都要配合他的批示。長青計(jì)劃顯示，所有成功的企業(yè)都遵守這一項(xiàng)原則。不過，它們會(huì)判斷該采用哪些流程才能最能滿足顧客的期望，然后集中精力與資源，盡量提升這些流程的效率與生產(chǎn)力。 企業(yè)常常會(huì)自欺欺人，看到今年的財(cái)務(wù)數(shù)字比去年好，就以為自己表現(xiàn)不錯(cuò)。真正判斷一個(gè)組織是否有進(jìn)步的惟一標(biāo)準(zhǔn)，就是跟競爭對手比較。 無論如何，高績效的企業(yè)文化不會(huì)畫地自限，只求擊敗最直接的競爭對手，而是不斷提高 標(biāo)準(zhǔn)，以超越任何產(chǎn)業(yè)里所有一流企業(yè)為目標(biāo)。如果別的行業(yè)中有某家公司在特定領(lǐng)域的表現(xiàn)令我們望塵莫及，那么何不把這項(xiàng)工作外包出去？卓越就是卓越，無論工作是由公司自行完成，還是外包給供應(yīng)商。 一、 鼓勵(lì)人 人全力以赴 自從有史以來第一個(gè)經(jīng)理人雇用了第一個(gè)員工之后，人們對于主管和員工之間的關(guān)系就一直存在同樣的疑問：員工是要不假思索地奉命行事就好，還是應(yīng)該提出更好、更有效率的工作方法？員工應(yīng)該只為薪水而工作就好，還是得認(rèn)同組織的目標(biāo)？無論是有意或無意，每個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人對待員工的方式，以及他們自己的行為標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)都代表了他們對上述問題的回答。 長青計(jì)劃的研究結(jié)果證實(shí)，成功企業(yè)不斷培養(yǎng)并設(shè)計(jì)的文化，能 夠提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效，同時(shí)還能鼓勵(lì)每位員工而不是經(jīng)理人，為公司的成敗負(fù)責(zé)。理想的企業(yè)文化能培養(yǎng)員工對所屬團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司產(chǎn)生忠誠感?！钡羰蔷凸ぷ鞫?，我們還需要其他更具體、更明顯的獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，雖然把工作做好可能讓我們心理上感到滿意，但若能夠因此加薪，或許可以激勵(lì)我們把工作做得更好。 三、 創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境 就算公司的目的在創(chuàng)造高績效的文化，但是手段不能太嚴(yán)厲，也不能讓氣氛變得太沉悶，以免員工失去工作的樂趣。 四、 建立并奉行明確的公司價(jià)值 企業(yè)的行為端正，業(yè)務(wù)發(fā)展才會(huì)好；如果價(jià)值信念薄弱或者根本沒有價(jià)值可言，最后將會(huì)摧毀企業(yè)。 當(dāng)然，單是了解這個(gè)事實(shí)還不夠。這些價(jià)值應(yīng)該向每位員工說明，而且必須讓他們可以隨時(shí)很容易取得相關(guān)資料。 第 5章 組織結(jié)構(gòu)要保持扁平迅速 理論上，官僚體系本身沒有錯(cuò)。但是再好的東西也可能出現(xiàn)過猶不及的情況。 長青計(jì)劃發(fā)現(xiàn)，在組織結(jié)構(gòu)這項(xiàng)管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)杰出是所有“成功者”企業(yè)的四大共同特色之一，它們都盡量排除不必要的官僚化做法。 每一個(gè)行業(yè)都會(huì)自然而然日趨復(fù)雜。這也顯示經(jīng)理人希望能夠鞏固自己對流程的掌控。 USAA 保險(xiǎn)公司稱這種做法為“油漆橋梁”。官僚體系也是如此：一旦你檢查完畢公司所有的核心流程，取消那些官僚化的麻煩做法之后，就應(yīng)該回過關(guān)來，從第一項(xiàng)流程開始全部再檢查一次。 公司的成敗并不是因?yàn)槭欠癫扇∧撤N特定的組織結(jié)構(gòu)。同樣地，是否讓各事業(yè)單位自負(fù)盈虧，是否允許新事業(yè)單位采用不同于既有的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)和流程，也都和企業(yè)的成功關(guān)聯(lián)不大。 一、 去除多余的組織層級(jí)及官僚化結(jié)構(gòu)和行為，簡化、簡化、再簡化 簡化公司的結(jié)構(gòu)有很多好處，至少能夠迅速做出決定。等到這個(gè)構(gòu)想獲得批準(zhǔn)時(shí)，機(jī)會(huì)可能早已不再，或是讓競爭對手捷足先登。長青計(jì)劃的調(diào)查結(jié)果顯示，這些公司之所以能夠如此做，是因?yàn)閷⒐倭诺膶蛹?jí)減至最少。由于這些公司考慮某項(xiàng)一個(gè)想法花費(fèi)的時(shí)間并不長，管理階層投注的精力也不多，因此萬一需要改弦易轍，也不會(huì)太困難。 二、促進(jìn)全公司的合作和信息交流 有些公司內(nèi)部會(huì)有一些各踞山頭的派系，這些成員長期享有特權(quán)，也努力捍衛(wèi)自己的特權(quán)和地盤。尤其是在大型企業(yè)界里，各個(gè)事業(yè)部之間以及事業(yè)部底下的各個(gè)部門之間競爭爭取公司有限資源，很能不成群結(jié)黨以共御外敵。不過這種藏私的主要原因往往是情緒性，而不是戰(zhàn) 略性的。 無論何時(shí)何地，一旦出現(xiàn)某些不容別人插手的地盤，就會(huì)影響整個(gè)公司的績效。有些公司還指派專人負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)。 二、 讓最好的人才上前線，讓最優(yōu)秀的第一線人員適得其所 如 果企業(yè)界的人士在數(shù)十年前看到這項(xiàng)準(zhǔn)則，一定會(huì)搔搔頭，不知所措。但是長青計(jì)劃的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)“成功者”企業(yè)都是這樣做的。 這些公司這么做，喉嚨不過是奉行本身的信念，認(rèn)為公司的前途并非信賴于高級(jí)主管的聰明才智，而是信賴于經(jīng)理人和員工的努力奉獻(xiàn)和創(chuàng)造力。 這些公司對“前線優(yōu)先”政策非常認(rèn)真，它們不只是將最優(yōu)秀的明星級(jí)人才推上前線，也盡其所能地讓表現(xiàn)最好的第一線員工適得其所。長青計(jì)劃發(fā)現(xiàn)，“成功者”企業(yè)之所以成功，是因?yàn)樵谒捻?xiàng)主要管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)上都很出色。 組織的人才永遠(yuǎn)不嫌多，“成功 者”企業(yè)不只在內(nèi)部尋找人才，也從外面招聘人才，雖然外面的人才通常會(huì)比較貴。同樣地，“成功者”企業(yè)也不認(rèn)為“高績效企業(yè)文化”和“善待員工”只能二中選一，而會(huì)同時(shí)采用這兩種做法。例如，人力資源部門的人員素質(zhì)、公司是否有管理人才速成培訓(xùn)計(jì)劃、正式的導(dǎo)師制度、 360 度績效評估制度等，都不是企業(yè)成功與否的重要決定因素。 一、 盡量選拔內(nèi)部人才擔(dān)任高層職位 有些組織愿意不惜一切代價(jià)留住顧客，卻不愿意花同樣的力氣來留住優(yōu)秀干練的經(jīng)理人。 成功的企業(yè)并不會(huì)出現(xiàn)這種情況。比起重金挖人才的花費(fèi)，培養(yǎng)內(nèi)部人 才要便宜得多。 二、 設(shè)計(jì)并持續(xù)推動(dòng)一流的教育培訓(xùn)工作計(jì)劃 公司公開宣布要從內(nèi)部選拔人才，固然是一件好事，但若不能為員工提供一些預(yù)備升遷的培訓(xùn)，并且鼓勵(lì)他們積極參與，那么選拔內(nèi)部人才的承諾只是一句空話。