【正文】 動。把最優(yōu)秀的人才送上前線作戰(zhàn)，而不是讓他們高高在上發(fā)號施令，這種想法在過去看來似乎大錯特錯。長青計劃的研究顯示，許多“成功者”企業(yè)投注相當多的時間和精力來執(zhí)行促進全公司的合作和信息交流“這項原則，并且推動一些計劃來打破藩籬，讓各事業(yè)部和各事業(yè)部之間能夠互相合作、交流信息。新發(fā)明的技術(shù)和最佳管理實務最好都留在自家使用，憑什么要幫助其他部門贏得高級主管的贊許？ 這種信息藏私的情況即在第一線也屢見不鮮，尤其當部門內(nèi)小組或單位的成員忠誠度很高時。但如果決策經(jīng)過官僚組織的重重關(guān)卡，承載了沉重的負擔之后，往往會演變成“勢在必行”，如此一來執(zhí)行時反而很容易一團混 亂。 “成功者”企業(yè)考慮構(gòu)想是否可行的迅速很快，并且會對考慮的方式設定一些合理的限制。 但“成功者”都遵循組織結(jié)構(gòu)的三項準則：去除多余的組織層級以及官僚化的結(jié)構(gòu)和行為；促進公司彼此合作、交流信息；盡量讓最好的人才能夠上前線，讓最優(yōu)秀的第一線人員適得其所。否則，流程就會變得愈來愈復雜?！俺晒φ摺逼髽I(yè)很明白這種愈來愈官僚化的趨勢，因此建立了一些制度防范。這是時刻松懈不得的事。任何一個大型組織都一定需要一些程序和規(guī)定（官僚體系指的就是這些），才能夠順動作。公司的價值信念應經(jīng)過深思熟慮，然后用明確有力的文字記載下來，成為企業(yè)文化這項管理實務重要的一部分。高績效和高焦慮的文化，兩者之間只一線之隔，如果企業(yè)領導人不小心逾越了這條界 限，就會身陷險境。我們必須賺錢維生，收入愈高，我們和家人就能夠 生活得愈舒適。既然希望他們負責，公司就必須授權(quán)員工和經(jīng)理人去做更多獨立的決策，并且激勵他們找出方法來改善公司的運作及自己的工作。 因此，這種全力以赴的文化為公司帶來一個意想不到、但不容忽視的好處：那就是讓管理層對于那些業(yè)務該自行處理，那些該外包、能做出更好的決定。 如果一家公司在一些最重要的指標上，如營業(yè)額、股東投資回報率，就表示這家公司確實落居下風，譬如某一年公司減少了 2%的營銷費用，但直接競爭對手卻減少了 3%，這 2%的表現(xiàn)就不值的慶祝。 第 4章 企業(yè)文化要以績效為導向 長青計劃 有一些令人深思的發(fā)現(xiàn)，其中之一就是企業(yè)文化躋身四項主要管理實務之一?！? 三、 不斷努力提高生產(chǎn)力，消除所有形式的冗余和浪費 這項準則的目標是要讓運營執(zhí)行臻于完美，持續(xù)改善制度和流程，延攬優(yōu)秀的人才，找出浪費和無效率之處。 彼得傳統(tǒng)上，經(jīng)理人針對這一點所采取的做法是：嚴格控制第一線員工。更重要的是，它們很少發(fā)生質(zhì)量不佳的發(fā)問。 這樣的研究結(jié)果與某些流行的建議大相徑同，我們發(fā)現(xiàn)“成功者”提供的產(chǎn)品或服務和同業(yè)相比，有時在質(zhì)量方面未必特別突出。公司成功與否，也并非取 決于技術(shù)投資的多寡，也與企業(yè)資源規(guī)劃、供應鏈管理或客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)的投資無關(guān)。 第 3章 執(zhí)行必須毫無瑕疵 現(xiàn)今的顧客愈來愈精明，為了符合他們的標準，公司在運營上必須表現(xiàn)卓越，但是這并不容易做到。當公司察覺到某一競爭對手即將改變整個市場，或是自己的核心產(chǎn)品即將變成大眾化商品時，這樣的時刻必然會成為一個轉(zhuǎn)折點。事實上，觀察一些最成功的組織所采取的延伸戰(zhàn)略（ stretch strategies），可以發(fā)現(xiàn)它們設定的目標是核心業(yè)務在 5 年內(nèi)成長一倍，也就是每年都要有 15%的成長率。除此之外，成長也是市場評斷一家公司最主要的標準之一，追求成長的戰(zhàn)略能讓股價上漲。除此之外，這么做也能夠在由原料、成品到銷售的供應鏈中，將顧客納為佳作伙伴。 四、 與組織內(nèi)部、顧客和其他外部相關(guān)人士清楚地溝通戰(zhàn)略 戰(zhàn)略不可能憑空發(fā)揮作用。 三、 保持警覺，隨市場變化來高速戰(zhàn)略 長青計劃顯示，“成功者”企業(yè)往往不只監(jiān)測顧客和對手的動向，同時也觀察相關(guān)行業(yè)的情況。 二、 由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略，尊重顧客、合作伙伴及投資人的意見和行為 內(nèi)在主導的人往往根據(jù)自己的經(jīng)驗和想法做出決策與行動，而他人主導的人則在行為上比較容易受 到其他人的看法和要求的影響。 一、 戰(zhàn)略要建立在清晰的顧客價值主張上 與其說價值主張（ value proposition）是描述你“希望”成為什么，還不如說它描述你“實際”是什么。 大多數(shù)經(jīng)理人應該都同意，至少就原則上來說，主要的戰(zhàn)略焦點應該是核心業(yè)務的成長。 此外，當“成功者”企業(yè)對戰(zhàn)略進行根本性的變革時，并不一定是出于某位高層主管的高瞻遠矚或是因為管理層有所變動，也不一定是為了購并企業(yè)或是聽從顧問的建議。當然這并不表現(xiàn)這些管理實務會起反作用，而只是代表它們并不是導致“ 成功者”成功的關(guān)鍵因素。反之，如果一家公司的四項主要管理實務表現(xiàn)不佳，或者有二項次要管理實務不佳，那么這家公司就很有可能成為“失敗者”。事實上， 4+2 管理實務和企業(yè)成功之間的關(guān)聯(lián)性高到令人驚訝的程度。不過我們發(fā)現(xiàn)，有八項一般性的管理實務和 TRS 之間有明確而顯著的關(guān)聯(lián)性，其中四項是主要管理實務，另外四項是次要管理實務。此外，長青計劃顯示，在上述八項管理實務中，成功企業(yè)在每一項都有典型 做法，我們將之稱為“準則”。我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在四項主要管理實務上都表現(xiàn)優(yōu)異，同時也在四項次要管理實務中，至少有二項表現(xiàn)杰出。根據(jù)這些研究結(jié)果，提出的“ 4+2 方程式”也就是本書的核心所在。 本書 就是這樣一本著作 —— 全球系統(tǒng)性最好、規(guī)模最大的研究企業(yè)成功之道的專著。 一百多年來，經(jīng)理人一直在猜想經(jīng)營企業(yè)最重要的是什么。諸如學習型組織、矩陣管理、目標管理、巔峰效能、流程再造、團隊式管理、全面質(zhì)量管理。博西迪、 IBM 的郭士納等，他們的著作吸引了全球企業(yè)界人士的目光。 什么對企業(yè)真正有效 4+2 what really works 第一部分 為何是 4+2 第 1章 4+2 等于企業(yè)成功 數(shù)十年來，企業(yè)界最令人不解的問題之一就是，在經(jīng)濟最不景氣的時候，為什么仍然有少數(shù)公司能夠欣欣向榮，而不像其他同業(yè)在不利的經(jīng)濟環(huán)境下痛苦掙扎。韋爾奇、聯(lián)信的拉里同樣地，許多管理大師會說，根本解決之道就在于認真專注于某項新發(fā)明管理方法或管理原則。 因此，“究竟什么才是真正有效的做法？”這個大詰問仍然懸而未決，不但找不到解答，甚至于，人們連該怎么發(fā)問都搞不清楚?，F(xiàn)在，我們就告訴大家第一本能夠找出企業(yè)成功基本之道、告訴大家什么才是真正有效做法的著作。這項計劃動員了五十多名一流的學者和顧問，采用廣受認可的研究工具和研究程序來搜尋、核實、分析數(shù)十家企業(yè)在 1986 至 1996 年間的情況。至于企業(yè)績效的衡量，我們是以“整體股東投資回報率”（ total return to shareholders TRS）為標準。 對經(jīng)理人而言，這個方程式能夠有效指引他們，真正重要的是那些因素，究竟那些關(guān)鍵的管理實務能讓企業(yè)永葆成功。我們一開始選擇的 200 種管理實務，經(jīng)過研究后，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)都沒有什么價值，也就是說，這些管理實務的成敗與TRS 無關(guān)。 如果一家公司在四項主要 管理實務上得分都很高，而且在四項次要管理實務中有任何兩項得分很高，也就是合乎所謂的 4+2，則這家公司的表現(xiàn)總是會優(yōu)于競爭對手，而且能夠創(chuàng)造股東價值。如果一家公司在所有四項主要管理實務和二項管理實務上的表現(xiàn)都很成功，就有九成的機會能夠成為“成 功者”。 第二部分 四項主要管理實務 第 2章 戰(zhàn)略必須清楚專注 長青計劃最有趣的發(fā)現(xiàn)之一就是，在 200 項普遍受到認可的管理實務中，絕大多數(shù)居然與企業(yè)是否躋身“成功者”并無關(guān)聯(lián)。這種戰(zhàn)略定位的抉擇對于公司是成是敗，并不會造成太大的影響。無論組織內(nèi)各階層是否全員參與，或長期規(guī)劃和預算編列是否納入流程中，對于“成功者”企業(yè)如何制定戰(zhàn)略都沒有重大