【正文】 是，許多公司用錯了方法：它們抓住每個看好的機會來擴大版圖，搶進不熟悉的市場，收購在產(chǎn)品或文化上南轅北轍的公司。若要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，當務之急就是向執(zhí)行戰(zhàn)略的人：公司經(jīng)理人和員工說明并解釋這項戰(zhàn)略，不過那只是第一步而已， 長青計劃的研究顯示，和顧客分離戰(zhàn)略是所有成功企業(yè)都具備的特色。和易受他人意見與態(tài)度左右的人比起來，內(nèi)在主導的人要健康快樂提多，不過，這一法則可不適用于商業(yè)，長青計劃的研究顯示，每一個產(chǎn)業(yè)的“成功者”在制定戰(zhàn)略時，事實上，這些戰(zhàn)略都是由外而內(nèi)制定出來的。然而，組織里的每個單位都在不斷要求更多的支持，因此有大多企業(yè)領導人會在一時沖動之下，把資源用到次要目標上，任由核心業(yè)務受到漠視。在某些案例中，長青計劃的結(jié)論可說是推翻了一般公認的看法。持續(xù)遵守 4+2 方程式的公司，有九成以上的幾率會是“成功者”。這些準則可為經(jīng)理人提供實用的標竿，以進一步強化這八項管理實務。 基本上，我們發(fā)現(xiàn)有 8 項管理實務：四 項主要，四項次要。經(jīng)理人施行一個又一個當紅的管理方法，結(jié)果未蒙其利反受其害。這些 赫赫有名的企業(yè)家的確提出了一些實際解決之道。因此，經(jīng)理人對專家意見和實戰(zhàn)手冊篤信不疑，也逐字揣摩那些傳奇性企業(yè)首席執(zhí)行官的金玉良言，例如通用電氣的杰克批判的聲浪隨之而起，之后更因為成效不彰 而讓人喪失耐心，很快地，這些方法就被棄用了。 長青計劃 —— 找出企業(yè)成功之道 “長青計劃”首次采用嚴謹?shù)慕y(tǒng)計方法研究“長青”企業(yè)的成功之道。失敗的企業(yè)則在這幾項管理實務上表現(xiàn)都不佳。四項：管理實務是人才、領導、創(chuàng)新、兼并和合作。正因如此，持續(xù)一貫地保有“成功者”的地位，才會如此困難。 “成功 者”企業(yè)制定戰(zhàn)略的流程也不是這些公司之所以成功的關鍵因素。長青計劃的分析結(jié)果顯示，清晰的價值主張是成功戰(zhàn)略實務的重要一環(huán)。這些新競爭者在設法取得一小塊立足之地后，就會開始攻擊你的主力產(chǎn)品線。企業(yè)領導人雖然口口聲聲談論獲得的成長，但內(nèi)心根深蒂固的夢想?yún)s是更大的規(guī)模。 企業(yè)必須持續(xù)發(fā)展一些周邊性業(yè)務，并將之慢慢培養(yǎng)成核心業(yè)務。 長青計劃的研究發(fā)現(xiàn)，的確有一些管理陳規(guī)已經(jīng)過時。因為，產(chǎn)品的質(zhì)量和所創(chuàng)造的利益并不一定成正比：除非公司的戰(zhàn)略價值主張包含“美完”這一項，否則提供最佳的質(zhì)量并不能為公司帶來持久的利益。長青計劃的研究卻發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)現(xiàn)在采取截然不同的做法。 “成功者”企業(yè)明白，自己不可能做到完全無瑕疵，在運營的每一個層面都贏過對手。例如，一旦公司在物流方面的成效超越同業(yè)的競爭對手之后，它的企業(yè)文化就會問：“難道我們不能比聯(lián)邦快遞更好嗎？”當這種延伸性的目標顯得遙不可及時，反而可以提醒公司還有另一個值得嘗試的機會。 二、 以贊美和金錢獎勵員工的成就，但持續(xù)提高績效的標準 19 世紀偉大的美國文學家和哲學家愛默生說得好，至少理論上是如此：“做好一件事所得到的最大獎勵，就是曾經(jīng)做過這件事。長青計劃的研究支持這樣的論點，因為研究結(jié)果顯示，“成功者”企業(yè)遵循“建立并奉行明確的價值體系”的準則。一旦官僚體系過度發(fā)展而阻礙了進步，或是冷卻了員工的熱誠、耗盡了他們的精力，那么官僚體系就變成明而迫切的危險，將會危及企業(yè)的成功。一旦漆好了一座橋梁，為了小心維護，你必須從另一端開始，重新把整座橋再漆一次。我們常會發(fā)現(xiàn)，看似可行的構(gòu)想卡在官僚化的公文往來中，慢慢從一張辦 公桌移到另一張辦公桌。就算公司并未出現(xiàn)派系掣肘的情形，也還是可能會有本位主義的問題。他們就像海綿一樣，到各單位去搜集有關公司整體價值的各種消息。 第三部分 四項次要管理事務 第 6章 留住優(yōu)秀人才 培養(yǎng)更多人才 維持企業(yè)成功的 4+2 方程式中，四項次要管理實務的第一項就是人才。 在人才管理方面表現(xiàn)優(yōu)異的公司都很擅長以下四項準則：盡量選拔內(nèi)部人才擔任中高層的職位；設計并持續(xù)推動一的教育培訓計劃；為最優(yōu)秀的員工規(guī)劃有吸引力及挑戰(zhàn)性的工作；高層主管密切參與培養(yǎng)和發(fā)掘新人的工作。 以升遷為導向而舉辦的教育培訓愈來愈受到重視，這在管理層的態(tài)度上是很重大的轉(zhuǎn)變。 早些年，員工被視為企業(yè)巨輪中可替換的小齒輪，只要奉命辦事，之后就等著領薪水。 第 7章 讓領導人專心經(jīng)營公司 對公司而言，大概沒有什么事會比物色適當?shù)倪x來擔任首席執(zhí)行官更重要了。 在領導管理實務上表現(xiàn)出色的“成功者”企業(yè)，都認真遵循以下準則：鼓勵管理層加強與公司各層員工的關系；鼓勵管理層強化及早發(fā)現(xiàn)機會和問題的能力；指派個人財務利益與公司成敗息息相關者為董事；公司領導團隊的待遇和績效緊密相關。要做到這一點，可以采取許多不同的方法。換名話說，就是讓董事報酬的金額有變動的風險。 在這類強調(diào)創(chuàng)新的公司里，上述的目標驅(qū)策著整個組織每一層面的運作。 一、 引進 破壞性技術和經(jīng)營模式 好的構(gòu)想有用處，偉大的構(gòu)想則能移山填海。尤其當前的管理思潮流行顧客導向，所以這種反應并不令人意外。 現(xiàn)在的環(huán)境變化得太快，不能遲遲不推出新產(chǎn)品，競爭態(tài)勢緊迫，稍有遲疑就可能讓對手搶先占領市場。這項理論指出，重視投資安全性的投資人最好能夠維持多元化的投資組合，而不只是追求最高的投資回報率。根據(jù)長青計劃發(fā)現(xiàn)的準則，當一家公司要跟別一家公司合作進入新的業(yè)務領域時，應該考慮雙方能力結(jié)合之后的獨特性，來選擇最恰當?shù)男聵I(yè)務領域。其實還有別的辦法。兩家公司的工作氣氛和管 理階層的態(tài)度可能南轅北轍，就像水與油般難以融合。長青計劃的結(jié)論是，擅長兼并管理實務的成功企業(yè)往往喜歡締結(jié)合作或結(jié)盟關系。因為他們必須根據(jù)投資標的過去和現(xiàn)在的績效來判斷未來的價值。我們的任務就是指出那些目的地你必須全神貫注，同時順帶告訴你那些目的地可以不必太在意，至于其余的就全靠你自己了。投資人可以從中找到一些寶貴的線索，有助于判斷公司的前景如何。相反地，它們投入大量人力和物力資源，設計有效率而持續(xù)動運作的流程，以處理兼并和合作案的所有相關事宜。 三、 跟合作伙伴一起進軍能夠發(fā)揮雙方專長的新事業(yè) 跟其他公司結(jié)成合作伙伴的好處有一部分和兼并一樣，此外還能避免兼并的許多缺點。當然，這種 做法并沒有這么簡單。 長青計劃得到的各項結(jié)論中，有一項結(jié)論相當令人訝異?？上У氖?，這股兼并熱最后的結(jié)果多半很慘，并未創(chuàng)造任何協(xié)同作用，只是給公司增加了新的債務負擔。尤其對那些信賴破壞性技術和經(jīng)營模式的公司而言，如果不愿意犧牲現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，簡直就是在自我毀滅。長青計劃顯示，在創(chuàng)新管理實務上表現(xiàn)突出的成功企業(yè)知道如何運用技術的突破，以同時達成公司內(nèi)部和外部的目標。 當然，構(gòu)想的規(guī)模有大有小，形態(tài)也各不相同。其實只有略過半數(shù)的“成功者”企業(yè)是如此，這也說明了創(chuàng)新的要求之苛刻和難度之高，絕非輕輕松松就能做到。 四、 公司領導團隊的報酬與績效密切相關 高層主管的報酬方式跟董事不同，應該同時包括股票和現(xiàn)金。有些公司則委托外界學者專家擔任觀察者的角色，無論采取那種做法，目標都是一樣的：當政府公布新法規(guī)或社會出現(xiàn)新趨勢時，公司不至于毫無準備。 長青計劃顯示，成功的企業(yè)認為經(jīng)理人和員工之間應該建立緊密的關系，它們明白，如果希望全體員工能對公司和公司的目標建立正面的態(tài)度，關鍵因素就是這種密切的關系。另一方面，這項研究也發(fā)現(xiàn)公司對于留在現(xiàn)在行業(yè)或轉(zhuǎn)行的決策，對獲利性的平均影響幅度同樣也是 15%。但是那個時代早已過去。但是隨著經(jīng)理人和第一線員工被賦予更多的權力和責任，員工的穩(wěn) 定性以及對公司的忠誠度這兩者的重要性也大幅提高。通常在這樣的組織中，當經(jīng)理人的上司發(fā)現(xiàn)他們竟然考慮離職時，都會覺得受到傷害，甚至感到憤怒。長青計劃也發(fā)現(xiàn)，“成功者”企業(yè)對次要管理實務的投入之深，目的之明確，并不遜于四項主要管理實務。把最優(yōu)秀的人才