【正文】 它們明白 ，競爭者可能會從市場的邊陲地帶悄悄逼近，設(shè)法由一些你認(rèn)為不值提花力氣去滿足的需求著手，搶走你的顧客。這些新競爭者在設(shè)法取得一小塊立足之地后，就會開始攻擊你的主力產(chǎn)品線。持續(xù)追蹤這些市場邊緣的潛在對手，了解市場和相關(guān)技術(shù)的所有趨勢，這些都令人望而生畏的困難任務(wù)。 四、 與組織內(nèi)部、顧客和其他外部相關(guān)人士清楚地溝通戰(zhàn)略 戰(zhàn)略不可能憑空發(fā)揮作用。若要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，當(dāng)務(wù)之急就是向執(zhí)行戰(zhàn)略的人：公司經(jīng)理人和員工說明并解釋這項戰(zhàn)略，不過那只是第一步而已， 長青計劃的研究顯示，和顧客分離戰(zhàn)略是所有成功企業(yè)都具備的特色。與公司 客戶和一般大眾溝通公司的基本目標(biāo)和理想，正是達成這些目標(biāo)的一個重要步驟。跟顧客分享公司的戰(zhàn)略，有助于推銷公司的產(chǎn)品，也有助于把公司推銷給顧客。除此之外，這么做也能夠在由原料、成品到銷售的供應(yīng)鏈中，將顧客納為佳作伙伴。 五、 持續(xù)擴大核心業(yè)務(wù)，當(dāng)心不熟悉的領(lǐng)域 每家公司的董事會一聽到“成長”一詞就會心跳加速。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人雖然口口聲聲談?wù)摣@得的成長，但內(nèi)心根深蒂固的夢想?yún)s是更大的規(guī)模。成長代表進步，證明組織充滿活力，因此可以振奮人心。除此之外，成長也是市場評斷一家公司最主要的標(biāo)準(zhǔn)之一，追求成長的戰(zhàn)略能讓股價上漲。 問題 是，許多公司用錯了方法：它們抓住每個看好的機會來擴大版圖，搶進不熟悉的市場，收購在產(chǎn)品或文化上南轅北轍的公司。結(jié)果徒然造成情勢混亂，績效衰退、獲得不再。 長青計劃的研究結(jié)果顯示，成長戰(zhàn)略是企業(yè)成功的重要因素。事實上，觀察一些最成功的組織所采取的延伸戰(zhàn)略（ stretch strategies），可以發(fā)現(xiàn)它們設(shè)定的目標(biāo)是核心業(yè)務(wù)在 5 年內(nèi)成長一倍，也就是每年都要有 15%的成長率。若把時間拉長為 10 年，這些公司還發(fā)展出了第二項與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，而且規(guī)模相當(dāng)于公司目前的營業(yè)額，所采用的方式包括進入相關(guān)的產(chǎn)品市場、 開發(fā)新的顧客群、建設(shè)新的渠道，或是將業(yè)務(wù)推廣到新的地區(qū)。 企業(yè)必須持續(xù)發(fā)展一些周邊性業(yè)務(wù)，并將之慢慢培養(yǎng)成核心業(yè)務(wù)。這么做還有一個很重要的原因：任何一個市場區(qū)域都有自然的成長極限。當(dāng)公司察覺到某一競爭對手即將改變整個市場，或是自己的核心產(chǎn)品即將變成大眾化商品時，這樣的時刻必然會成為一個轉(zhuǎn)折點。有些公司肝忍不住急著跨入新的業(yè)務(wù)，以彌補日漸縮水的營業(yè)收入，但是這么做很容易削弱公司對核心價值主張的專注和努力，造成往后的長期衰退。 一般而言，“成功者”企業(yè)因為能在核心業(yè)務(wù)的成長出現(xiàn)消退跡象之前，就開始培養(yǎng)下一個成長 性業(yè)務(wù)，所以可以長葆成功者的地位。對成長戰(zhàn)略的焦點保持動態(tài)調(diào)整，乃是企業(yè)致勝的不二法門。 第 3章 執(zhí)行必須毫無瑕疵 現(xiàn)今的顧客愈來愈精明，為了符合他們的標(biāo)準(zhǔn)，公司在運營上必須表現(xiàn)卓越，但是這并不容易做到。跟前面提過的戰(zhàn)略管理實務(wù)一樣，毫無瑕疵的執(zhí)行必須信賴認(rèn)真的研究、相當(dāng)?shù)穆斆鞑胖?，以及持續(xù)不斷的努力，還必須決心摒棄一些老舊的管理陳規(guī)。 長青計劃的研究發(fā)現(xiàn)，的確有一些管理陳規(guī)已經(jīng)過時。眾所周知的一種觀念是，公司應(yīng)該盡可能把執(zhí)行工作外包，但是我們發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務(wù)外包的程度和財務(wù)績效的高低并無關(guān)聯(lián)。公司成功與否，也并非取 決于技術(shù)投資的多寡，也與企業(yè)資源規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理或客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)的投資無關(guān)。此外，公司是否采行全面質(zhì)量管理方案或其他以執(zhí)行為導(dǎo)向的措施，也對獲利情況沒有太大的影響。 一、 持續(xù)提供符合顧客期望的產(chǎn)品和服務(wù) 長青計劃的研究結(jié)果顯示，成功的公司講求營運與執(zhí)行面的技藝，努力達成“符合顧客期望”這一準(zhǔn)則。不過要注意的是，它們并不會刻意提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)。 這樣的研究結(jié)果與某些流行的建議大相徑同，我們發(fā)現(xiàn)“成功者”提供的產(chǎn)品或服務(wù)和同業(yè)相比，有時在質(zhì)量方面未必特別突出。無論是盡力提供最高的質(zhì)量來取悅顧客，或是提供超乎 顧客期望的產(chǎn)品，都不是當(dāng)務(wù)之急。因為，產(chǎn)品的質(zhì)量和所創(chuàng)造的利益并不一定成正比：除非公司的戰(zhàn)略價值主張包含“美完”這一項，否則提供最佳的質(zhì)量并不能為公司帶來持久的利益。 不過，“成功者”提供的質(zhì)量的確能持續(xù)符合顧客的期望。更重要的是，它們很少發(fā)生質(zhì)量不佳的發(fā)問。如果產(chǎn)品的質(zhì)量水準(zhǔn)超過了顧客的需要和期望，大多數(shù)顧客不但分辨不出來，而且根本也不過在乎。但是如果產(chǎn)品質(zhì)量不佳，服務(wù)水準(zhǔn)不符合顧客的預(yù)期，所有的顧客都會察覺得出來，一旦發(fā)生這樣的情況，顧客對公司的信任感就消失無蹤。 二、 授權(quán)第一線員工回應(yīng)顧客的需求 企業(yè)界人 士向來都很清楚，顧客跟公司員工發(fā)生互動的時刻攸關(guān)重大，與組織的成敗息息相關(guān)。傳統(tǒng)上，經(jīng)理人針對這一點所采取的做法是：嚴(yán)格控制第一線員工。要求他們一旦發(fā)現(xiàn)不尋常的狀況，就立刻向主管報告。長青計劃的研究卻發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)現(xiàn)在采取截然不同的做法。這些公司明白，必須授權(quán)第一線員工當(dāng)機立斷，同時也必須提供訓(xùn)練，協(xié)助他們有能力做出正確的決定。 彼得德魯克（ Peter Drucker）在數(shù)年前出版的一本書提到公司內(nèi)不同的部門需要不同的組織結(jié)構(gòu)。例如，管理外匯風(fēng)險必須采取全面的中央集權(quán)，而顧客服務(wù)則需要幾近完全的自治，在 程度上甚至遠遠超過傳統(tǒng)的分權(quán)做法。他指出：“每位服務(wù)人員都必須是老板，組織里的其他人都要配合他的批示?！? 三、 不斷努力提高生產(chǎn)力，消除所有形式的冗余和浪費 這項準(zhǔn)則的目標(biāo)是要讓運營執(zhí)行臻于完美，持續(xù)改善制度和流程，延攬優(yōu)秀的人才，找出浪費和無效率之處。長青計劃顯示，所有成功的企業(yè)都遵守這一項原則。 “成功者”企業(yè)明白，自己不可能做到完全無瑕疵，在運營的每一個層面都贏過對手。不過，它們會判斷該采用哪些流程才能最能滿足顧客的期望，然后集中精力與資源，盡量提升這些流程的效率與生產(chǎn)力。 第 4章 企業(yè)文化要以績效為導(dǎo)向 長青計劃 有一些令人深思的發(fā)現(xiàn)，其中之一就是企業(yè)文化躋身四項主要管理實務(wù)之一。 企業(yè)常常會自欺欺人，看到今年的財務(wù)數(shù)字比去年好，就以為自己表現(xiàn)不錯。雖然逐年改善并非輕而易舉之事，但是只看到這一點還是不夠。真正判斷一個組織是否有進步的惟一標(biāo)準(zhǔn)，就是跟競爭對手比較。 如果一家公司在一些最重要的指標(biāo)上，如營業(yè)額、股東投資回報率，就表示這家公司確實落居下風(fēng)，譬如某一年公司減少了 2%的營銷費用，但直接競爭對手卻減少了 3%，這 2%的表現(xiàn)就不值的慶祝。 無論如何，高績效的企業(yè)文化不會畫地自限，只求擊敗最直接的競爭對手，而是不斷提高 標(biāo)準(zhǔn)，以超越任何產(chǎn)業(yè)里所有一流企業(yè)為目標(biāo)。例如，一旦公司在物流方面的成效超越同業(yè)的競爭對手之后，它的企業(yè)文化就會問：“難道我們不能比聯(lián)邦快遞更好嗎？”當(dāng)這種延伸性的目標(biāo)顯得遙不可及時，反而可以提醒公司還有另一個值得嘗試的機會。如果別的行業(yè)中有某家公司在特定領(lǐng)域的表現(xiàn)令我們望塵莫及，那么何不把這項工作外包出去？卓越就是卓越，無論工作是由公司自行完成，還是外包給供應(yīng)商。 因此，這種全力以赴的文化為公司帶來一個意想不到、但不容忽視的好處：那就是讓管理層對于那些業(yè)務(wù)該自行處理，那些該外包、能做出更好的決定。 一、 鼓勵人 人全力以赴 自從有史以來第一個經(jīng)理人雇用了第一個員工之后，人們對于主管和員工之間的關(guān)系就一直存在同樣的疑問：員工是要不假思索地奉命行事就好，還是應(yīng)該提出更好、更有效率的工作方法？員工應(yīng)該只為薪水而工作就好，還是得認(rèn)同組織的目標(biāo)？無論是有意或無意，每個組織的領(lǐng)導(dǎo)人對待員工的方式，以及他們自己的行為標(biāo)準(zhǔn)，其實都代表了他們對上述問題的回答。在融合了觀念和情感而形成的企業(yè)文化中，主要的組成因素就是領(lǐng)導(dǎo)人的行為，而在另一方面，企業(yè)文化也決定了員工對工作的態(tài)度。 長青計劃的研究結(jié)果證實，成功企業(yè)不斷培養(yǎng)并設(shè)計的文化，能 夠提升個人和團隊