【正文】 過去的想法是，力爭上游的員工應(yīng)該完全靠自己來為更高的職位做好準(zhǔn)備，其實(shí)現(xiàn)在還抱有這種觀念的公司仍然不少。 三、 為最優(yōu)秀的員工規(guī)劃有吸引力、具有挑戰(zhàn)性的工作 長青計(jì)劃發(fā)現(xiàn)許多成功的企業(yè)會設(shè)法讓績效最好的人員一直對工作保持興趣，并且讓他們在工作中感受到挑戰(zhàn)。最令人持續(xù)專注于工作的方法莫過于讓他明白，無論發(fā)生什么事，他都得自己想辦法。人力資 源部門負(fù)責(zé)擬定招聘廣告，舉辦校園招聘面談會，并跟獵頭公司接洽。在那個(gè)年代，上述那種招聘員工的方法也許就足以應(yīng)付所需。一旦公司開始把第一線員工和經(jīng)理人視為產(chǎn)生創(chuàng)意、制定決策的合作伙伴。之前曾提到過，“成功者”企業(yè)把重點(diǎn)放在培訓(xùn)內(nèi)部優(yōu)秀人才來擔(dān)任高層職位。他們認(rèn)為這件工作太重要，不能只靠 人力資源部門。 研究發(fā)現(xiàn)首席執(zhí)行官對公司獲利能力或整體股東投資回報(bào)率的平均影響幅度達(dá)到 15%。換名話說，選擇適合的首席執(zhí)行官是非常重要的。例如，領(lǐng)導(dǎo)人的決策模式是個(gè)人獨(dú)斷或是跟高層主管團(tuán)隊(duì)共同決定， 對企業(yè)的成功與否并沒有什么影響。資深主管制定重要決策時(shí)憑借的是定量或定性評估，也都不會左右企業(yè)的成敗。 一、 鼓勵(lì)管理層加強(qiáng)與各層級員工的關(guān)系 有些公司的計(jì)劃和戰(zhàn)略雖然規(guī)劃得盡善盡美，但經(jīng)理人和員工的態(tài)度和想法卻會發(fā) 揮加分或扣分的效果，所以任何一家公司都不能忽視這些非常重要卻無法具體衡量的因素。特別是在層級分明的傳統(tǒng)式組織里，員工往往只跟直屬主管接觸，管理層則是遙不可及的人物。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人嘗試消除與員工之間的鴻溝，愿意花時(shí)間跟層級較低的員工互動，就能夠強(qiáng)化，甚至徹底改造 公司各階層間的聯(lián)系網(wǎng)。 長青計(jì)劃發(fā)現(xiàn)，在領(lǐng)導(dǎo)管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)出色的成功企業(yè)非常重視提升管理層預(yù)測未來變化及其對公司可能影響的能力。有些公司設(shè)立一些特別小組，密切觀察所有的變化，從政治到人口結(jié)構(gòu)都不放過。 三、 指派個(gè)人財(cái)務(wù) 利益與公司成敗息息相關(guān)者為董事 董事會在公司命運(yùn)中扮演著非常重要的角色。這么多年來，總是有人批評公司治理方面的問題。但是問題仍然存在，這些獨(dú)立董事會多么認(rèn)真看待自己身為董事會一員的職責(zé)？他們對于手操任命大權(quán)的董事會領(lǐng)導(dǎo)人的效忠程度，是否超過他們對公司本身的忠誠度？他們會隨波逐流，還是愿意擔(dān)任中流砥柱？ 長青計(jì)劃發(fā)現(xiàn)，“成功者”企業(yè)都相信，促使董事了解 真實(shí)狀況、積極辦事最好的方法，就是讓他們大部分的報(bào)酬和公司的財(cái)務(wù)績效密切相關(guān)。如果真是如此，董事就會選出優(yōu)秀的首席執(zhí)行官從選，并且全力支持。但是最終而言，高層主管的待遇還是應(yīng)該要能反映他們執(zhí)行公司既定目標(biāo)的績效。 所謂的公司既定目標(biāo)，指的大都是公司的獲利和股價(jià)。 第 8章 創(chuàng)造能夠改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新 大多數(shù)公司會認(rèn)為，將現(xiàn)有產(chǎn)品稍做修改或略微改良，就算是技術(shù)上的成就，但是這些做法無法滿足那些在創(chuàng)新管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)出色的公司，也就是足以發(fā)行整個(gè)產(chǎn)業(yè)的全新產(chǎn)品構(gòu)想或技術(shù)突破。 有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新的文獻(xiàn)非常豐富，也許你會因此認(rèn)為長青計(jì)劃里大多數(shù)成功企業(yè)在創(chuàng)新這項(xiàng)管理實(shí)務(wù)上，表現(xiàn)應(yīng)該都很出色。 長青計(jì)劃發(fā)現(xiàn)，有些關(guān)于創(chuàng)新 管理實(shí)務(wù)的迷思特別有趣。這些企業(yè)創(chuàng)造關(guān)鍵性創(chuàng)新的來源，可能是內(nèi)部的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室或外面的實(shí)驗(yàn)室，可能是第一線員工或管理層，也可能是顧客或供應(yīng)商。 不過，在創(chuàng)新管理實(shí)務(wù)方面表現(xiàn)杰出的“成功者”企業(yè)，往往都遵循下列的準(zhǔn)則：引進(jìn)破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式；運(yùn)用新技術(shù)來強(qiáng)化所有的流程而不僅用來設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)；毫不遲疑地自己打自己。長青計(jì)劃顯示，擅長創(chuàng)新管理實(shí)務(wù)的成功企業(yè)有一項(xiàng)很重要的共同特色，那就是會發(fā)展出破壞性技術(shù)，造成市場的不連續(xù)性。絕大部分成功的商業(yè)構(gòu)想都是改進(jìn)舊產(chǎn)品，或是推出平庸但能獲利的新產(chǎn)品。 但是，對于大多數(shù)非要兩位數(shù)字以上的成長和盈利才會滿意的公司成功者來說，稍做改良是不夠的。 二、 運(yùn)用各種技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和強(qiáng)化運(yùn)營 每家公司都有一些產(chǎn)品及服務(wù)是銷售和獲利的主要來源，公司很自然就會特別強(qiáng)調(diào)和這些產(chǎn)品及服務(wù)直接相關(guān)的創(chuàng)新與技術(shù)。但其實(shí)創(chuàng)新對公司內(nèi)部運(yùn)營的影響，可能比對獲利的影響更重要。 三、 在需要淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品時(shí)絕不猶豫 企業(yè)法則中歷史最悠久的一項(xiàng)真理就是：不要自己打自己。一般的想法都認(rèn)為，把現(xiàn)有產(chǎn) 品榨取最后一分錢之后，再推出新產(chǎn)品取而代之，才是明智之舉。它們相信“自己打自己”的做法，而且還定期這么做。有太多產(chǎn)品的生命周期變得愈來愈短，因此必須要創(chuàng)新，搶得先機(jī)，才能趕在商品遭人模仿和大量生產(chǎn)之前，獲取最大的利益。突破性的創(chuàng)新實(shí)在太難能可貴，不容在 開花結(jié)果之前就凋零枝頭。在 20 世紀(jì)，美國的兼并案多半是希望擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，以便產(chǎn)業(yè)不景氣時(shí)能夠減少沖擊。托賓曾經(jīng)獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎，得獎的部分原因就是他提出的投資組合理論。 在 20 世紀(jì) 60 年代和 70 年代，許多公司掀起一陣多元化的風(fēng)潮，熱衷“協(xié)同作用（增效作用）” 的概念，就是一家公司收購另一家公司之后所能實(shí)現(xiàn)的額外價(jià)值。 根據(jù)長青計(jì)劃的研究顯示，大多數(shù)的兼并案依舊帶來負(fù)面效果。 對兼并管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)杰出的“成功者”企業(yè)而言，兼并的目的并不一定是為一多元化。 任何公司都很難擁有足夠的內(nèi)部資源來滿足擴(kuò)張的需求，因此許多“成功者”企業(yè)都選擇兼并做為追求成長的第二種方式。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)出專業(yè)能力，以發(fā)掘并完成有利的兼并。雖然“成功者”和“攀升者”企業(yè)都遵循上述的準(zhǔn)則，但是它們決定兼并或與其他公司結(jié)盟合作的動機(jī)卻各不相同。雖然這些公司對如何進(jìn)行兼并的理念相同，但動機(jī)卻各異。 一、 收購能善用現(xiàn)有客戶關(guān)系的新公司 大概每一家公司的目標(biāo)都是追求成長，如果真是如此，當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是建立客戶基礎(chǔ)，你可以通用更有效地營銷現(xiàn)有產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品等方式招徠更多顧客，不過這往往耗時(shí)太久，所費(fèi)不少，而且效果也不確定。如果有某家公司的客戶會買你們的產(chǎn)品，而你們的產(chǎn)品也能夠吸引它的客戶，那么你只要收購這家公司，自然可以擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)。這樣做要花很多錢，短期來看絕對所費(fèi)不少，而且你必須精于挑選合適的收購對象，并在收購之后能有效地管理。如果希望兼并能夠帶來效益，那么被收購的公司一定要能跟你們公司的形態(tài)搭配適宜。 如果某公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)績效，充分授權(quán)給第一線員工，團(tuán)隊(duì)忠誠度很高，那么在兼并一家層級分明的傳統(tǒng)公司之前，就應(yīng)該三思而后行。正確的做法是，兼并能與公司優(yōu)勢互補(bǔ)的公司，這樣才能延伸公司的價(jià)值主張，或者使公司的價(jià)值主張更完備。也許我們可以說，合作伙伴之于兼并，就像約會之于婚姻，也就是說，不管愿不愿意，兼并之后公司和個(gè)人都必須適應(yīng)（或是忍受）對方的優(yōu)缺點(diǎn)。另一個(gè)好處是：合作伙伴并不需要改變自己來迎合對方的一切。彼此合作是為了結(jié)合比方的優(yōu)勢以涉足新的領(lǐng)域，所獲得的好處遠(yuǎn)大于各自單打獨(dú)斗的結(jié)果。 四、 培養(yǎng)有系統(tǒng)地辨識、篩選和執(zhí)行合作案的能力 長青計(jì)劃發(fā)現(xiàn)，擅長兼并管理實(shí)務(wù)的“成功者”和“攀升者”企業(yè)并非把兼并和結(jié)盟合作當(dāng)做無關(guān)緊要的副業(yè)。這些公司的想法是：兼并和合作非常重要，因此不能每一次都采取臨時(shí)性的做法。但是我們相信。例如，這個(gè)方程對個(gè)人投資者有極大的價(jià)值。投資人在分析公司未來展望時(shí)，應(yīng)該密切注意它們在本書提出主要管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)如何。 任何組織，不分企業(yè)或政府，公營或民營，營利或公益，都能從長青計(jì)劃的結(jié)論中獲得啟發(fā)。 4+2 方程式點(diǎn)出有那些管理實(shí)務(wù)可以帶領(lǐng)企業(yè)成功，但并沒有告訴你如何才能在那些管理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)杰出。每個(gè)組織在旅程中會碰到的細(xì)節(jié)，包括路線、人員、付款方式，各不相同。 全書內(nèi)容摘自由機(jī)械工業(yè)出版社華章經(jīng)濟(jì)管理出版的 《 4+2：什么對企業(yè)真正有效》一書 《 4+2：什 么對企業(yè)真正有效》定價(jià)是 30 元哦