【導讀】即使你上了一百次管理課程，你也不一定能成為優(yōu)秀的領導者。成功的領導者不需要知。道所有的管理理論，也不必具有某些特定的人格特質(zhì)。如果你了解領導的本質(zhì)，你應該問的是：“我應該怎么支持員工？”“我如何才能贏得部下的信任？”領導的成功是間接的，建立在員工的成功之上。也就是說，他們只能幫助別人取得成功，這就是“權威”和“獨裁”。創(chuàng)意、自主和彈性，能克服這些復雜問題的只能是個體。習慣和規(guī)則束縛了人們的手腳，沒有主觀的個體就沒有創(chuàng)新。前形成的管理組織形式在跟個體碰撞時，只能發(fā)出"秩序、秩序、秩序至上"的哀號。論“玻璃天花板效應”、“工作/生活平衡”等理論的過程中，你能清晰感受到這種碰撞所產(chǎn)生的壓力?這是對個體和以個體為主導的企業(yè)的無條件要求。工的低可靠性一直令企業(yè)頭痛?！肮菊J同感”早已成為過時的可笑口號。個體行為是企業(yè)面臨的重大問題。一體化”等舊石器時代的產(chǎn)物。他們只不過是拿新瓶裝了舊酒而

　　

【正文】 棟圓形的監(jiān)獄，監(jiān)獄的中部是一座看守塔，從這座塔上可以日夜監(jiān)視監(jiān)獄的各個角落，塔周圍的窗戶都是不透明的。因此，犯人們根本不知道自己有沒有被監(jiān)視，不知道塔里是不是有守衛(wèi)。這樣做有什么樣的結果呢？犯人們最想做的是什么呢？他 們怎樣宣泄自己旺盛的精力？最好的辦法就是讓他們成為“企業(yè)家”，做企業(yè)家想做的事：沖出封鎖線！ 一直保持壓力 360o 評估會帶來什么后果呢？如果你長期受到監(jiān)控，即使現(xiàn)在沒人再監(jiān)控你，你還是會感覺一直處于被監(jiān)控中，一直處于別人評頭論足的目光中。他們精心策劃了一個意識領域的陷阱，“控制”和“被控制”之間已經(jīng)無法完全分開。評價者的目光即使沒有投在被觀察者身上，也仍會在員工內(nèi)部產(chǎn)生條件反射，使被觀察者一直保持壓力。企業(yè)就像一臺巨大的“紀律機器”，所有的員工都覺得隨時處于監(jiān)視、控制和評價中。在這 個系統(tǒng)中，每一個人都是其他人的“監(jiān)控者”，不再需要從上而下的“紀律”，員工會進行自我監(jiān)控。那么“紀律化”的結果如何呢？來聽聽一位新上任的發(fā)電廠廠長的心聲吧 (他的前任權威十足，且已離職兩年 )：“根本沒有人愿意和我說話，他們都期望我變得跟前任一模一樣。” 現(xiàn)代企業(yè)組織隱含的內(nèi)涵是：證明自己的實力！這種壓力在 360o 評估中更是無處藏身。人的包圍變成了系統(tǒng)的包圍。法國哲學家盧梭 (JeanJacques Rousseau)的想像在此得到了證實：我們出生就是為了站在法庭上。企業(yè)就是法庭，人們站在這里只為了一件最重 要的事辯論：我們自己。爭取生存權是唯一的證詞。 人間煉獄就是：個人成為人群的獵物。 企業(yè) ()大量管理資料下載 從坐上學校的板凳那一天起，我們就一直接受分數(shù)的考評。但這些好像還遠遠不夠，就算步入職場之后，我們?nèi)匀换\罩在分數(shù)的陰影之下。 360o 評估法就是壓力的來源，也是報復的工具，它對企業(yè)的民主化一點好處也沒有。這種“馴獸式”的評估方法不但無法評價經(jīng)理人的績效，還會使經(jīng)理人幼稚化、教條化，使他們處于被動地位。 這種方法的弊端如此之多，我們怎樣才能反對披著民主、善良外衣的它呢？表面上看來，這種方法更具有說服力，而且不像其他方法 那樣充滿控制欲。其實，它們之間并沒有很大區(qū)別，所表現(xiàn)出來的都是控制、馴服和紀律。更糟糕的是，這種方法給經(jīng)理人的改進空間更小。雷諾煙草公司 ()的人事主管約爾格沙佩爾 (Jorg Schappei)指出：“在 360o 評估制度下，得到負面評價的經(jīng)理人永無翻身之日?！币虼?，在評估團的討論會議之前，他都會私下和被評估者交談。“如果不這樣做，我害怕他無法承受沒完沒了的批評?！碧炷?，難道我們徹底失去了董事會？難道我們只是“被照顧者” ？ 紀律化觀點 第二個問題：這些問題是誰造成的？換句話講 ，誰對這套系統(tǒng)最有興趣？是人事部有著良好公眾形象的勤奮員工嗎？也許吧。是一般員工嗎？我的經(jīng)驗告訴我，不可能。他們通常會把這項任務當成強迫性的義務。那么是管理階層？大多數(shù)情況下他們也不會對此有興趣。其實，對該系統(tǒng)最有興趣的人就是最不了解這種制度利弊的人 — 公司高層。通過 360o 評估法，他們可以隨時掌握公司管理層的動向。這種全方位的紀律控制使被動的監(jiān)控逐漸轉(zhuǎn)化為員工自覺的自我控制，并且內(nèi)化為自己的思想。 難道 360o 評估法真的一無是處嗎？難道它不能給經(jīng)理人提供有用的數(shù)據(jù)嗎？是的。通常數(shù)據(jù)和事實沒有什么關系，從 這套方法中我們也得不到什么新的東西。因為我們只能從中歸納出一些老掉牙的問題，而這些，經(jīng)理人也早已爛熟于胸。這真是一場昂貴、奢侈的儀式！而且問題還在于，人們可以通過這種評估給中層管理人員施加壓力，但是公司高層從不參與這樣的評估，所以這套方法的可信度就很值得懷疑。 現(xiàn)在我們來回答第三個問題：誰是這些問題的受害者？如果公司的董事長對 企業(yè) ()大量管理資料下載 于這種由員工、顧客和經(jīng)理人共同參與的 360o 評估方法情有獨鐘，那他潛意識里在說：“你們還沒有達到我的要求，保持壓力，繼續(xù)努力吧！”他深信，評估是管理必要的手段。不過，真的是這樣嗎？ 舊的評估制度主要是主管負責的單向個人評價；而 360o 評估法則是一種“去個人化”的評價方法，沒有個人色彩與責任。很多人一起“包抄”被評價者，任何人都可以在背后捅你一刀或踢你一腳，你必須小心翼翼，步步為營，隨時防備，以免跌下萬丈深淵。 360o 評估法把個體置于一個隨時被監(jiān)控、評價的網(wǎng)絡中，就好像病人置身于醫(yī)院的觀察室一樣。在這樣的環(huán)境中，你能做的只是少樹敵、多交朋友。 很多人同時開口，無異于沒人開口 一個調(diào)查者會因為所提問題的形式、自己的興趣和成見使調(diào)查結果與真實情況產(chǎn)生偏差。很多調(diào)查結果顯 示：不同的觀察者對相同的事實會做出完全不同的評價。一個懶散的員工會覺得自己的老板過于嚴厲，而勤奮的員工則認為他毫無問題；有些員工會認為老板過于嘮叨，有一些則認為他很冷淡。由此看來， 360o評估法存在的基礎相當令人懷疑：四只眼睛比兩只眼睛看得清楚。是這樣嗎？其實事實只有一個，增加觀察者的數(shù)目并不能使我們離事實更近。因此由這種方法得出的結論說明不了任何問題，反而更像一幅諷刺漫畫。 主觀的總和不等于客觀。 如果只有一個員工對主管不滿，這說明什么問題呢？如果我是主管，我必須取悅我的下屬嗎？如果我的同事對我做 出績效評估，他能夠毫無偏見地對我做出公正的評價嗎？畢竟我們是升遷時的競爭對手。人們在什么樣的情況下才能真實地做出評價？由于受到個人興趣和主觀性的影響，所以這樣的評價無法呈現(xiàn)事實的真相。 目前很多專家認為這套評估系統(tǒng)十分公正、客觀、科學，但他們卻都忽略了其微觀政治含義。如果我們一廂情愿地認為該系統(tǒng)和利益、權力斗爭或偏見無關，那其實是在自欺欺人。如果企業(yè)內(nèi)部氛圍不好或者想調(diào)整部門結構，管理階層往 企業(yè) ()大量管理資料下載 往會引入該評估系統(tǒng)。在這樣的情況下，難道評估結果會不受影響嗎？有時主管對員工有意見，但又沒有充分的理由開除他，而評 估結果又恰好不能滿足主管的愿望，這時主管便會進退兩難。 前后不一 我們生活在一個理智危機的時代?？纯次覀冎茉獾燃壏置鞯沫h(huán)境，你會感受到危機的迫近。想要維持等級的機能，就必須尊重它、服從它，只要等級存在，領導者就能壟斷發(fā)言的權利，他就會告訴你：“大多數(shù)人都支持等級制度。”無論這個觀點正確與否，至少我們知道，領導者通常對等級制度抱有忠誠的信仰，他們的評價對下屬的很多方面舉足輕重，也就是說：“他們的評價會引起某些后果?！痹谄髽I(yè)里，能引起某些后果的評價很自然地就和等級制度聯(lián)系在一起，而且通常是由上而下的。 相反，下屬對上級的評價通常是沒有多大作用的，反而有點胡鬧的味道。下屬不會傻到“太歲頭上動土”，他們會站得遠遠的，高呼“看吧，領導多英明啊”。就像宮廷里的小丑在皇帝腿上灑尿是不會受罰的，很多時候，下屬在上級面前也要像小丑一樣。 有一種情況除外：老板想借此對公司的管理階層進行大換血，或削弱管理階層的權限。也許老板正被人事調(diào)動問題煎熬著，這時他們需要一個符合邏輯的借口。此時，這個和等級制度沒有關系的 360o 評估法可以為他們提供“公正無私”的幌子，這樣他們就可以輕松地解決自己的難題。有一家和我有多年交情的公 司，幾十年來他們一直在采用一種非常靈活的“人事聽診”制度 (很多企業(yè)都在采用這一方法 )，但是，可以說在很大程度上，該制度沒有達到預期的目的。 對結果影響不大的評價在等級制度中是沒有作用的。 膽小的匿名者 在這個職業(yè)經(jīng)理人必須穿上文明的外衣、隨時展露職業(yè)笑容的時代，企業(yè)第一次以匿名的方式來評估管理績效。下班后，借著夜幕的掩護，一封封密封的、寫著 企業(yè) ()大量管理資料下載 對經(jīng)理人評價的匿名信被扔進郵箱。天哪！這可是未審先判哪！這些評分的“裁判”可以用匿名、神秘和懦弱的方式來評判。難道這就是 21 世紀先進的管理邏輯嗎？ 在 這套評估體系中，這種含蓄的、類似捉迷藏的評估方法占據(jù)著舉足輕重的地位。通過這種方法可以看出，企業(yè)對參與評估的員工的隱含看法是：“我們不相信你會對自己的言論負責！我們也不相信你是一個成熟的公民！你也不是一個個體、一個成年人，只不過是蕓蕓眾生中的無名小卒而已?！边@些匿名的評分員同時也在暗示他們的主管：“你必須要讓我的情況有所改變！不過，我不愿意以成年人的方式面對面地告訴你，我只想匿名表達我的意見。”其實，下屬的肺腑之言是：你是主管，你就應該為我的生活負責。人們永遠都能以“不在場”的方式表達反面意見。 仔細觀 察，你會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：這類評估本應該在一個公平的環(huán)境下進行，不應該采用匿名制度。如果公司上下缺少信任，用這種方法只能產(chǎn)生新的不信任。這是一種錯覺：從“后門進來”的人事管理政策能在公司營造一種公開、公平的氛圍，鬧劇一樣的評估能達到評估的真正目的。 當務之急是打破這種匿名的評估制度。如果企業(yè)真的想從 360o 績效評估中得到些什么，首先就必須停止這種匿名的做法。然而，這樣做下屬會同意嗎？采用實名制以后，評估會不會變成一種心照不宣的約定：“分數(shù)打高一點，我一定會投桃報李的！”如果某個主管的多名下屬都想維持匿 名的評估制度，那就說明他的管理出問題了，說明他沒有營造出一個溫暖、積極的工作環(huán)境。這時，他可以考慮換人，不必再浪費薪水了。如果某個主管希望了解下屬的反應，愿意就面臨的問題和他們開誠布公地交談，那么他顯然是個人格成熟的經(jīng)理人。不過據(jù)我所知，這樣的人在管理界少之又少，而且他們也不需要借助什么工具了。 總之，匿名評價會給企業(yè)帶來致命的傷害 — 一種欺瞞的企業(yè)文化。 隨處可見的矛盾 這個主意聽起來不錯，好像也很公平。但是當人們深入探討這個問題時，就會發(fā)現(xiàn)并非如此?？冃гu估體系中有些新引入的東西好像也不是很“ 新”：所有的領 企業(yè) ()大量管理資料下載 導階層都要受到上級的評價，這是天經(jīng)地義的。這個體系的新東西是“從下”和“從旁”進行評價。所有和這位經(jīng)理人有業(yè)務關系的人都可以對他進行評價，當然他本人也可以進行自我評價，并把自我評價和其他人的評價進行比較。人們不僅可以決定評價的角度，還能改變評價的方向：下屬們忽然發(fā)現(xiàn)，他們“能夠”、“可以”或“必須”對自己的領導做出評價，這種自下而上的評估方式會產(chǎn)生什么問題呢？ — 我會詳細解釋的。 為了檢驗這些企業(yè)引入的管理工具，現(xiàn)在我們重新回到系統(tǒng)化這個問題上，并提出三個重要的問題： 我們想透過這些管 理工具了解哪些問題？ 這些問題怎樣產(chǎn)生的？ 誰是這些問題和答案的受害者？ 現(xiàn)在我們來回答這些問題。 我們想透過 360o 評估法了解哪些問題呢？“管理階層得到的回饋太少了 !”— 對，沒錯，是這樣的?！跋聦偻ǔ２桓抑苯优u他們的上司！” — 嗯，也許吧?！八晕覀儾乓柚行У墓芾砉ぞ撸寙T工們暢所欲言?！?— 聽起來好像很有道理。 但我認為這些回答有些不合邏輯，理由也不是很充分，并且忽略了很多負面效果。下面，來聽聽我的分析吧。 永遠不夠好 米夏埃爾凱勒 (Michael Keller)曾經(jīng)是德國城市儲蓄銀行 (Sparkasse)的區(qū)域經(jīng)理，當時他做得非常好。多年來，他所在的地區(qū)一直取得最好的成績，并且公司董事會對此也非常滿意。然而人事部主管卻提醒他留神，他指著凱勒的鼻子說：“你是公司最差的領導 !”凱勒簡直不敢相信自己的耳朵，他目瞪口呆地問：“您 企業(yè) ()大量管理資料下載 怎么會這么說？”人事部主管堅定地回答：“根據(jù) 360o 評估法，我們綜合了其中的 20 條，用來評價說明領導能力，結果是很明顯的。雖然在某些領域，你的下屬給了你很高的評價，但綜合起來看，你是公司最糟糕的領導明年我們會再做一次同樣的調(diào)查，如果想避免類似的結果 ，你就應該在你的弱項上多加努力?！? 米夏埃爾凱勒，就是剛被斥責的那位，一直以來都按企業(yè)要求的做：以企業(yè)家精神思考和行動，給世界帶來新東西，而且也確實給企業(yè)帶來了超額利潤，然而現(xiàn)在卻第一次要做一個徹底的反省。許多幾十年來致力于把自己最好的部門負責人提升到管理層的公司，都很快嘗到了失敗的滋味。這些新的管理層會事無巨細地把所有細節(jié)寫進管理規(guī)則，用各種指標來評價管理績效，發(fā)布種種法規(guī)、命令，甚至引入所謂的 360o 績效評估制度。在這種全方位的績效評估制度里，經(jīng)理人要受到來自老板、下屬、同事甚至是合作伙伴的評價。 如果他各方面都做得很好，意味著他就是“完美”的經(jīng)理人；如果分數(shù)較低，就意味著“還有改進的可能性”。這種評估經(jīng)理人業(yè)績的績效考評制度，是一種純機械化的思考方式。 20 世紀 70 年代初， 360o 績效評估制度曾盛行于以色列軍方，但是當人們把它引入企業(yè)界的初期，得到的卻全是負面效果。沒想到近年來它卻重出江湖：在《財富》雜志評出的世界 500 強企業(yè)中， 90%的企業(yè)都在用這種方法。績效評估小組要花上整月的時間和數(shù)百萬的資金進行評估，這樣做值得嗎？“當然?！辟澇烧呋卮?。他們認為，如果只有上級領導來做評價，未免有失公平。如 果全方位評價，就可以減小偏差。他們甚至提出網(wǎng)絡性的思考方式以及開放式的考評制度，為的是取得公平的評價。他們認為經(jīng)理人必須接受全方位的評價，認為對各種回饋保持高度的靈敏性，有助于在企業(yè)內(nèi)部提升以顧客為主導的信念。因為經(jīng)理人必須了解自己的缺失，才能改正。也就是說，領導必須是透明的。 第四章 訓練狂 如何將企業(yè)變成托兒所 每個人心中都有一把尺子。