【正文】 和資本來冒險，尋找貸款作為他們將來收入的基礎(chǔ)。 經(jīng)理人與企業(yè)家 “成為真正的企業(yè)家！”這句鼓動性的口號是企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)文化的唯一主導(dǎo)。更有甚者，企業(yè)主管還會找借口：“他們什么都不想要！”或者是：“即使給了他們自由，他們也不會用！”所以員工的個體化 要求和公司的組織結(jié)構(gòu)之間的差 企業(yè) ()大量管理資料下載 異越來越大，最后不得不分道揚(yáng)鑣。戈爾茨 (Horst Gortz)所說的：“重要的是自己想做點(diǎn)事。 企業(yè) ()大量管理資料下載 如果你 真的想具備企業(yè)家特質(zhì)，你就必須“把精神從瓶子中解放出來”，或者說創(chuàng)造選擇的機(jī)會。 約翰沒過多久，憤怒的員工們就設(shè)法要求恢復(fù)原來的樣子。從此以后，這個觀念就成為傳統(tǒng)管理理論的圖騰 — 人類最終會變成一種自動化的機(jī)器，當(dāng)你在工廠中喊一聲的話，你會得到同樣的回答。管理者原來以為，通過更嚴(yán)厲的控制肯定可以解決這個問題。個體的不確定性則被視為對 管理的干擾，管理就是為了杜絕它的存在?！碧├绽碚摰闹行乃枷胧恰熬_科學(xué)”：邏輯學(xué)、數(shù)學(xué)和物理?！边@句話來自安德魯他們只不過是通向成功的工具：填滿給定的位置，完成給定的工作，滿足組織的需求，僅此而已。所有的一切從精神層面開始，中止于組織。愛因斯坦 (Albert Einstein)說的那樣：“理論決定了我們要測量什么。 發(fā)明一種工具，通過它我們可以測量；定義一種標(biāo)準(zhǔn)，通過它我們可以比較。箱子太大，是失?。惶?，也不能用。人們已經(jīng)完全相信組織、結(jié)構(gòu)、監(jiān)控、計劃、 ISO9000，諸如此類。 借助于這些工具式管理方式，它讓人成為一種產(chǎn)品 — 大量生產(chǎn)的一致化產(chǎn) 品，并且是已經(jīng)預(yù)先設(shè)定的產(chǎn)品。然而，許多管理人還是喜歡用藤條來管理，他們會用諸如工時控制、簡報制度、獎勵機(jī)制等手段，再加上道德層面上的“顧客至上”、“公司愿景”和“工作使命”等口號，來阻止員工逃離他們的崗位。 變革的規(guī)則已經(jīng)被預(yù)先清楚地設(shè)定好了：與眾不同的方面要做自我改變。成為一個“人”的前提條件是：成為自己行動的主宰。 Touche )、思科 (Cisco)這樣的一些企業(yè)經(jīng)常排在 20 名以后。 個性化 企業(yè) ()大量管理資料下載 弗洛伊德這些現(xiàn)象在工作層面上的反映就是：在自己的專業(yè)領(lǐng)域工作，工作中求新 求變，決不在原地踏步，不止完成上級交待的任務(wù)，影響并改變自己領(lǐng)域的某些東西并為此負(fù)責(zé)，有較大的決斷權(quán)。 現(xiàn)在，我們可以歸納出現(xiàn)代人的第二個特質(zhì)：透過對組織的不信任而獲得自我認(rèn)同 。我也可以不必買整張的 CD，我只買我想聽的歌；你可以在網(wǎng)上按小時購買程序服務(wù)或財務(wù)顧問服務(wù)；通過照相機(jī)和計算機(jī)來訂做西服或自己組裝汽車。 消費(fèi)市場也發(fā)生了重大變化。然而，他們卻要在一起工作：拉丁人和德國人，土耳其人和美國人，穆斯林和歐洲人??不止在車間，在未來的管理層上也會存在更多差異，這正反映出了市場的多樣性。就歐洲來說，隨著東歐的開放和巨變，歐洲越來越區(qū)域化，文化差異也越來越大，這點(diǎn)是確定無 企業(yè) ()大量管理資料下載 疑的。他們會問：“這份工作能為 我?guī)硎裁春锰幠?？”個人也和企業(yè)一樣講求收益，工作是自我提升的手段之一。但是，決定并購成敗的不僅僅是企業(yè)文化，對待外來文化的態(tài)度也是一個很重要的因素。他們在原來的組織結(jié)構(gòu)上頻繁地安裝新的管理方式，結(jié)果卻不盡人意。銷售市場傳來的密集化創(chuàng)新壓力， 挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。未來會有 90%的辦公室職位改頭換面。越來越多真正有才華的人正在喪失對大公司的興趣，因為那里有太多的條條框框。他們把焦點(diǎn)放在錯誤、薄弱環(huán)節(jié)和成本上，而且還有著極其嚴(yán)重的官僚主義。然而，結(jié)果卻對產(chǎn)品、工藝和組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新造成很大的負(fù)面影響。越是渴望個性的地方，就越不重視個體的特殊性。不過，首要條件是人們必須打開心扉，不再一味捍衛(wèi)組織的缺失。 為了減少外界刺激，企業(yè)通常會對外界信息進(jìn)行過濾，因此產(chǎn)生所謂的“隱形污點(diǎn)”：隱瞞或逃避現(xiàn)實。較優(yōu)秀的員工忙于保護(hù)自己，從而降低了工作品質(zhì)。 企業(yè) ()大量管理資料下載 適應(yīng) 員工應(yīng)該融入組織中，海外分公司則應(yīng)該照搬母公司的管理模式。雖然個體會在忍無可忍的情況下揭竿而起，但效果總是不大，因為他們根本沒有發(fā)揮的空間。成功并不是來自于整齊劃一的隊伍，而是來自于各具特色的個體。這種潛意識的不可分割性使他們勇敢地站出來，反對被分開。人事主管試著安撫子公司員工的激動情緒：“這只是職務(wù)上的調(diào)整，而不是人員上的變動！”敵對情緒慢慢平息下來??但是，當(dāng)公司主 管決定采用薪資跟業(yè)績掛鉤的績效評估體系時，眾人的怒火被再度點(diǎn)燃?！笆前。菚r你還是申請者，現(xiàn)在你已經(jīng)身陷其中了。當(dāng)然在天堂里，你也可以想來就來，想走就走。當(dāng)你來到地獄門口時，你被眼前的景象驚呆了：平緩的綠地，眾多的高爾夫球場，和暖的陽光，深藍(lán)色的湖水，微風(fēng)輕拂著的船帆??你還看到了許久不見的老朋友，他們好像在慶祝一個盛大的節(jié)日。 開場白 一本書的第一句話應(yīng)該像一段甜蜜愛情的初吻一樣。他們只不過是拿新瓶裝了舊酒而已。說教、榜樣能緩解這種壓力，這其實是個誤會。 創(chuàng)意、自主和彈性，能克服這些復(fù)雜問題的只能是個體。 對于公司而言，市場的國際化、外籍勞工的流入、跨國公司間不斷的合并，使員工之間的異質(zhì)性大大加強(qiáng) — 從原來性別、年 齡、教育背景的不同，到現(xiàn)在國籍、膚色和文化的不同。事實上，我對那些一直強(qiáng)調(diào)“客觀”、“中立”的人持懷疑態(tài)度，因為你不可能絕對中立或客觀地捍衛(wèi)自己的論點(diǎn)，就像不可能在清除灰塵時，讓周圍的人保持纖塵不染?！敝挥心銈冎袌远ú灰坪臀乙黄鹚伎嫉娜耍拍軓倪@本書中得到一些東西。本書提供的既不是一個通用的解決問題的濟(jì)世良方，也不是輕松詼諧的軼事小品，它是能幫助我們從正在經(jīng)歷的變革中生存下來的指路明燈。 管理寶典―《個體的崛起》 創(chuàng)意、自主和彈性，能克服這些復(fù)雜問題的只能是個體。也就是說，他們只能幫助別人取得成功，這就是“權(quán)威”和“獨(dú)裁”的不同。也許某些讀者強(qiáng)烈地期盼能從我的分析中找到解決之道，但我想我會讓你 們失望的。齊達(dá)茨 (Adorno Zitats)的一句名言：“只有能看透現(xiàn)在的人才能得到將來。 我在本書中將會著重闡述個體的重要性，書中的觀點(diǎn)可能有些主觀。如果說一個現(xiàn)代人對什么比較重視的話，那就是個性化。 21世紀(jì)是個體的時代，組織的影響將被嚴(yán)重削弱。人們從來都 是對的，組織從來都是錯的。這些表面上聲稱自己用的是現(xiàn)代化管理工具的企業(yè)，卻一直用著 “監(jiān)控 — 紀(jì)律 —一體化”等舊石器時代的產(chǎn)物。越來越多的人開始轉(zhuǎn)變，他們不再相信企業(yè)的論調(diào)，開始用自己的大腦去思考。聽到這些，你非常興奮，于是決定先到地獄去看一下。你來到天堂：地上淌的是牛奶和蜂蜜，到處洋溢著郁金香和水仙的香味，耳邊傳來優(yōu)美的笛聲，烤好的乳鴿直接飛到你的嘴里；在這里，仿佛不費(fèi)吹灰之力就能得到所有想要的東西，而且一切看起來都很熱情、友好。一個令人作嘔的小鬼突然出現(xiàn)在你面前，“稍等一下，這和我原來看到的景象不一樣！” 你抗議到。他們首先在這家公司中引入了管理工具。也許他們感覺到，這樣一個以分?jǐn)?shù)為參數(shù)的績效評估體系會讓他們失去個性、降低工作積極性。在未來的全球信息化時代，只有大量吸收優(yōu)秀員工的企業(yè)才能創(chuàng)造出優(yōu)異成績。領(lǐng)導(dǎo)階層會更加使勁地灌輸“適應(yīng)環(huán)境”的工作理念，他們比較個體的“不同”，迫使個體適應(yīng)新的環(huán)境，希望企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境保持不變。重要的是，把你的上級作為楷模并照搬他的成功經(jīng)驗。企業(yè)這樣做其實是作繭自縛，一旦外部情況發(fā)生變化，他們首先想到的是改變員工，而不是改變組織本身。比如，企業(yè)對“創(chuàng)造性”的回答是： 人們不愿意接受真正的創(chuàng)新。我要深入管理工具和方法內(nèi)部，分析它們的利弊得失。 難道企業(yè)只應(yīng)該重視技術(shù)革新，而忽略企業(yè)內(nèi)部員工自我認(rèn)知方面的轉(zhuǎn)變嗎？難道我們不應(yīng)該認(rèn)真對待每一個個體嗎？面對新員工，難道我們不該采取更彈性化的人事管理制度嗎？難道我們不該區(qū)別對待員工之間的不同特質(zhì)嗎？難道組織的作用就是規(guī)范個體嗎？不只是手工業(yè)時代的工會，就連現(xiàn)代企業(yè)的高層在面對這種畸形組織時都會不知所措。 為了壓制員工的個體性，公司使出了渾身解數(shù)，動用了一切工具：制定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度、組織系統(tǒng)和行為規(guī)范等。但無一例外，大多數(shù)公司的董事會和管理階層卻對該理論深信不疑。企業(yè)中的精英開始逃離公司，因為在那里他們無法繼續(xù)生存。信息技術(shù)和電子商務(wù)改變了市場的游戲規(guī)則，并引發(fā)了經(jīng)濟(jì)革命，為企業(yè)和資本家?guī)砹藦墓芾淼筋櫩完P(guān)系等方面的巨變，每一個人都受到了波及。 面對這些咄咄逼人的新局面，企業(yè)顯得有些手忙腳亂。這也就是為什么惠普和 3M 喪失了很多并購機(jī)會的原因。過去，人們重視的是對工作環(huán)境的滿意程度；今天，人們更重視對自己的滿意程度。盡管全球化因此而背負(fù)了很多罪名，但它的確提高了人類生活的豐富程度。“工人”這個詞掩蓋了它的多樣性：員工的性別、年齡、教育背景和生活方式各不相同，近年來又加上國籍、膚色、語言、傳統(tǒng)等等方面。他們在尋求新的平衡。 PayperView 的意思是：我不為整個頻道付錢，我只買我看的節(jié)目。同時，他們又面臨著更為復(fù)雜的人際關(guān)系，還要對抗周圍的標(biāo)準(zhǔn)化組織和機(jī)構(gòu)。人們希望主宰自己的命運(yùn)，作為一個不可分割的最小單位而存在；他們期望自己能從事有意義的工作，獲得大家的認(rèn)同。這是個人和世界的良好統(tǒng)一。在報告中你會發(fā)現(xiàn)，像西北航空 (Southwest Airlines)、德勤 (Deloitte amp。雖然人們還必須受到民主制度的限制，但跟以前相比，人們已經(jīng)有了更大的自由空間，能夠接受更好的教育。我們可以看到用這些東西做出來的“最終產(chǎn)品”的雛形：守秩序，會合作。 康德 (Kant)告訴人們，人類是扭曲的木頭做的，不能被拉直。工具式管理的代表就是組織，它們能讓員工不相信自己，卻信任組織。 令人困擾的個人特質(zhì) 這類思考模式、迷思或者說主流觀念已經(jīng)如此之深地影響了我們，以至于它們在全球化的企業(yè)生態(tài)中主宰著管理策略的方向?！比藗儾豢赡軇倓偤梅旁谙渥永?。有時我會想，所有的企管科學(xué)的理性 會因為“我們該如何測量”這個要命的問題而毀于一旦。 或者像阿爾伯特直到今天，企業(yè)管理還是掙脫不了機(jī)械化、通用化和控制化的局限。 在傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織的作用就是尋找或創(chuàng)造合適的人。 組織人 “我認(rèn)為問題的關(guān)鍵不是發(fā)明一種自動化的抽絲、紡紗織布機(jī)，而是消除人們的不安定因素，使他們像一臺精準(zhǔn)的機(jī)器一樣工作。他在分析了幾個鋼廠后做出了一個論斷：“腦力勞動應(yīng)該和體力勞動分開。那時的人們被視為是機(jī)器的一部分，管理階層則不斷地為他們“上油”。然而不幸的是，即便在當(dāng)時就已經(jīng)存在著管理階層很難控制的因素：不同的人 會有不同的態(tài)度、能力和興趣。依照這個理論建立的企業(yè)和社會，就是以“同質(zhì)性”為基礎(chǔ)的，福特汽車就是最佳例證。在這幅畫的中心，是巨大的 “轉(zhuǎn)變”一詞。 企業(yè)家在面對主流看法時，仍要有勇氣表現(xiàn)出特立獨(dú)行、打破傳統(tǒng)和敢說敢做的特質(zhì)。如果真的希望企業(yè)中有更多的責(zé)任感和企業(yè)家精神，就必須讓員工有更多的發(fā)展個體特性的空間，“在企業(yè)中重新引入一個組織”。他們的目的不只是賺錢，就像歐洲 500大企 業(yè)之一奧迪馬歌 (Utimaco)軟件公司的負(fù)責(zé)人霍斯特但事實上卻始終停留在舊的工業(yè)結(jié)構(gòu)中。 企業(yè)中的員工越相似，復(fù)雜性就越低，企業(yè)的危機(jī)就越大。阿布斯 (Herrman )，這位德意志銀行曾經(jīng)的董事會發(fā)言人曾說過：“我就是我，因為無法承受規(guī)定的約束，所以變成了現(xiàn)在的樣子。員工心目中的主管是遙不可及的“企業(yè)家”。企業(yè)家可以察覺“不可能”的發(fā)展機(jī)會，經(jīng)理人卻只能預(yù)估成本。于是他抓住了這個機(jī)會，并給自己帶來 了巨大的利潤。施利克爾(Willy Schlieker)。而傳統(tǒng)企業(yè)巨子，比如德國克虜伯公司 (Krupp)的貝特霍爾德他們依據(jù)現(xiàn)有的資源，將其重新排列組合，然后推到市場上。 企業(yè)家就是把生活當(dāng)實驗的人。當(dāng)然，毫無疑問這也關(guān)系到你的職業(yè)前途，但這些僅局限于企業(yè)內(nèi)部，對于你在企業(yè)外部諸如市場、顧客等方面則毫無幫助。評估絕對無法造就 企業(yè)家精神和積極性，它只會營造出“做別人認(rèn)為對的事”這樣的企業(yè)文化。企業(yè)就像一臺巨大的“紀(jì)律機(jī)器”，所有的員工都覺得隨時處于監(jiān)視、控制和評價中。 人間煉獄就是：個人成為人群的獵物。雷諾煙草公司 ()的人事主管約爾格其實，對該系統(tǒng)最有興趣的人就是最不了解這種制度利弊的人 — 公司高層。不過，真的是這樣嗎？ 舊的評估制度主要是主管負(fù)責(zé)的單向個人評價；而 360o 評估法則是一種“去個人化”的評價方法，沒有個人色彩與責(zé)任。是這樣嗎？其實事實只有一個，增加觀察者的數(shù)目并不能使我們離事實更近。在這樣的情況下，難道評估結(jié)果會不受影響嗎？有時主管對員工有意見，但又沒有充分的理由開除他，而評 估結(jié)果又恰好不能滿足主管的愿望，這時主管便會進(jìn)退兩難。就像宮廷里的小丑在皇帝腿上灑尿是不會受罰的，很多時候，下屬在上級面前也要像小丑一樣。天哪！這可是未審先判哪！這些評分的“裁判”可以用匿名、神秘和懦弱的方式來評判。這是一種錯覺：從“后門進(jìn)來”的人事管理政策能在公司營造一種公開、公平的氛圍，鬧劇一樣的評估能達(dá)到評估的真正目的。 隨處可見的矛盾 這個主意聽起來不錯，好像也很公平。這些問題怎樣產(chǎn)生的？ 永遠(yuǎn)不夠好 米夏埃爾這些新的管理層會事無巨細(xì)地把所有細(xì)節(jié)寫進(jìn)管理規(guī)則，用各種指標(biāo)來評價管理績效，發(fā)布種種法規(guī)、命令，甚至引入所謂的 360o 績效評估制度。他們認(rèn)為，如果只有上級領(lǐng)導(dǎo)來做評價，未免