【正文】 多帶有潛在規(guī)則和工具的復雜結構和系統(tǒng)應運而生。為了解決這個問題，“組織”成了理所當然的選擇。懷特 (William Whyte)曾在 20 世紀 50年代中期指出：現(xiàn)代化組織怎樣才能壓迫個體的創(chuàng)造性能量，以保持組織的延續(xù)性、穩(wěn)定性和可規(guī)劃性。依照這個理論建立的企業(yè)和社會，就是以“同質(zhì)性”為基礎的，福特汽車就是最佳例證。 反抗取代了抱怨 在黑森州可口可樂德國總部入口的大堂里，一直懸掛著一幅比真人還大的畫像。凱斯 (Max Keith)，就是他成功地把可口可樂引入德國，并一舉占領了德國市場。 1998 年，可口可樂德國市場的負責人帕特在這幅畫的中心，是巨大的 “轉變”一詞。 很顯然，問題的焦點就在于管理階層對員工的過分要求。他們無助的呼喊就像中世紀四處游走的傳教士一樣：“動一動，從你們的常年沉睡中醒來吧！”有人抬 企業(yè) ()大量管理資料下載 起他們的腿，并讓他們跑起 來?? 這到底是怎么回事？這只是一個和原來一樣的體制轉換問題嗎？是人們想一次解決太多問題了，還是因為這個復雜的系統(tǒng)并不完全能夠實現(xiàn)既定的目標，所以結果出乎意料了呢？ 我的看法是：許多改革方案的前提是錯誤的。人們產(chǎn)生種種反抗行為：反對一視同仁，反對上級的錯誤任命，反對企業(yè)內(nèi)部“適者生存”的口號。 企業(yè)家在面對主流看法時，仍要有勇氣表現(xiàn)出特立獨行、打破傳統(tǒng)和敢說敢做的特質(zhì)。梅納德我們所期待的這個經(jīng)濟環(huán)境要求更多的個體責任感、來自內(nèi)心的原動力和企 業(yè)家精神，這就首先要求組織擯棄：“獨攬大權”的意識形態(tài)，精確計劃的經(jīng)營目標，不信任和過度控制的處事方法，不允許錯誤存在的企業(yè)文化，以及個人崇拜這樣的錯誤觀念。但這同時也產(chǎn)生了不確定性，意味著風險的存在。如果真的希望企業(yè)中有更多的責任感和企業(yè)家精神，就必須讓員工有更多的發(fā)展個體特性的空間，“在企業(yè)中重新引入一個組織”。當企業(yè)中的行為不受規(guī)章制度的約束時，企業(yè)家精神才可以自己發(fā)展。 企業(yè)家絕不遵循既定軌道，而是在個人開辟的道路上追求利益。他們最重要的特質(zhì)就是勇氣，異乎常人的勇氣，這一點在經(jīng)理人身上卻很難看到。他們的目的不只是賺錢，就像歐洲 500大企 業(yè)之一奧迪馬歌 (Utimaco)軟件公司的負責人霍斯特”勇氣使他們堅持自我，一切以自己的意志為依托，既能夠享受成功的喜悅，也能坦然面對失敗的屈辱。企業(yè)一方面要求員工具備企業(yè)家精神，另一方面卻又要求他們服從權威、制度和標準。但只要員工們稍稍表現(xiàn)出自己的個性，馬上就會被打壓回去：“你怎么能從窗子外學東西？”員工們只好失望而歸。但事實上卻始終停留在舊的工業(yè)結構中。 如果仔細觀察，你會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)正陷入兩難的境界中。另一方面他們在員工身上綁一條繩子：“你可以自由行動，但是不要超出我給你的范圍。 這就是企業(yè)的人格分裂現(xiàn)象，最后只能培養(yǎng)出盆栽企業(yè)家，培養(yǎng)出順從的員工 — 不準保留個人色彩，不準發(fā)揮個體化的“企業(yè)家精神”，只要做個“模仿的機器”就可以了。 企業(yè)中的員工越相似，復雜性就越低，企業(yè)的危機就越大。這里所指的企業(yè)家是具有上述特質(zhì)的。他們從不去適應組織結構，而是強迫組織結構適應他們。然 而，企業(yè)卻又向經(jīng)理 人和員工大聲疾呼：“成為真正的企業(yè)家吧！” 企業(yè)真的希望員工具有企業(yè)家精神嗎？真正的企業(yè)家在權力歸屬上是沒有等級觀念的，他們只對自己負責，追求獨立，排斥約束，這也是他們進取的動力。阿布斯 (Herrman )，這位德意志銀行曾經(jīng)的董事會發(fā)言人曾說過：“我就是我，因為無法承受規(guī)定的約束，所以變成了現(xiàn)在的樣子?？偟膩碚f就是敢于冒險。他們怎么能知道自己的產(chǎn)品一定有銷路，將來一定有 企業(yè) ()大量管理資料下載 能力償還貸款，一定能付得起員工的薪資呢？企業(yè)家首先是債務人，而“市場”則是他們唯一的主宰。因為在企業(yè)中，你可以預測，你的威望和薪資應該會隨著業(yè)績和成就而水漲船高。員工心目中的主管是遙不可及的“企業(yè)家”。其實把這些偽企業(yè)家們稱之為經(jīng)理人更貼切些，因為他們只不過是對企業(yè)家負責 而已。 企業(yè)家是改革的引爆者，經(jīng)理人則是企業(yè)家的穩(wěn)定代言人。企業(yè)家建立新的組織結構，經(jīng)理人則控制這個制度。企業(yè)家可以察覺“不可能”的發(fā)展機會，經(jīng)理人卻只能預估成本。如果某個人想在企業(yè)內(nèi)部成為企業(yè)家，那 他就應該成為真正的企業(yè)家，而不是一個職員。松巴特 (Werner Sombart)，在 1909 年尋找“理想的企業(yè)家特質(zhì)”時說過：“人 — 是用斧頭砍的，理想的企業(yè)家必須有過人的活力、對工作的狂熱和對權力的無限渴望。拉特瑙 (Emil Rathenau)，德國電氣聯(lián)營公司 (AEG)(該公司現(xiàn)已倒閉 )的創(chuàng)始人。于是他抓住了這個機會，并給自己帶來 了巨大的利潤。 其他著名的成功人士有格奧爾格霍爾茨曼 (Philipp Holzmann)。博格瓦特 (Carl Borgward)， 企業(yè) ()大量管理資料下載 在弗里德里克施利克爾(Willy Schlieker)?；魻栯?(Helmut Horten)到大旅游公司的經(jīng)理約瑟夫尼克斯多夫 (Heinz Nixdorf)。除了少數(shù)人外，他們中的大多數(shù)喜歡鉆牛角尖，希望向他們的父母證明：用自己的腳照樣可以站起來。而傳統(tǒng)企業(yè)巨子，比如德國克虜伯公司 (Krupp)的貝特霍爾德默克勒 (Hans )、意大利菲亞特集團 (Fiat)的創(chuàng)始人喬瓦尼 這些人有什么共同特質(zhì)呢？這些特質(zhì)又說明了什么呢？經(jīng)濟學家約瑟夫順彼德 (Joseph Alois Schumpeter)說“他們都在玩新的組合游戲”，稱他們?yōu)椤敖?jīng)濟領域的革命者”。他們依據(jù)現(xiàn)有的資源，將其重新排列組合，然后推到市場上。資本主義的發(fā)展并不是依據(jù)線性邏輯，而是由隱藏在企業(yè)個體智慧背后大量的組織模型所累積出來的。順彼德說：“我們從來都只注意資本主義的 現(xiàn)有結構如何運作，其實更重要的是，資本主義是如何創(chuàng)造和毀滅這些結構的。經(jīng)濟領域的革命者就是經(jīng)濟體系動亂的策劃者，他們隨時準備冒險，追求成功是他們最大的目的。 企業(yè)家就是把生活當實驗的人?！扒笮隆笔瞧髽I(yè)家成功一個不可缺少的因素。 米歇 爾這實在是大錯特錯，把學習和適應搞混了。當然，毫無疑問這也關系到你的職業(yè)前途，但這些僅局限于企業(yè)內(nèi)部，對于你在企業(yè)外部諸如市場、顧客等方面則毫無幫助。企業(yè)官僚只注意內(nèi)部的權力斗爭，以個人為犧牲品來討好別人。難道不是這樣嗎？ 前倨后恭、逢迎獻媚，這決不是經(jīng)理人的任務。并不是說當經(jīng)理人就要討好所有人，但無論如何，這都不是那么容易勝任的。評估絕對無法造就 企業(yè)家精神和積極性，它只會營造出“做別人認為對的事”這樣的企業(yè)文化。但如果是一位成功的經(jīng)理人，你真的認為他會因為評估結果而改變自己的行事風格嗎？ 英國哲學家杰里米因此，犯人們根本不知道自己有沒有被監(jiān)視，不知道塔里是不是有守衛(wèi)。他們精心策劃了一個意識領域的陷阱，“控制”和“被控制”之間已經(jīng)無法完全分開。企業(yè)就像一臺巨大的“紀律機器”，所有的員工都覺得隨時處于監(jiān)視、控制和評價中。那么“紀律化”的結果如何呢？來聽聽一位新上任的發(fā)電廠廠長的心聲吧 (他的前任權威十足，且已離職兩年 )：“根本沒有人愿意和我說話，他們都期望我變得跟前任一模一樣。人的包圍變成了系統(tǒng)的包圍。企業(yè)就是法庭，人們站在這里只為了一件最重 要的事辯論：我們自己。 人間煉獄就是：個人成為人群的獵物。但這些好像還遠遠不夠，就算步入職場之后，我們?nèi)匀换\罩在分數(shù)的陰影之下。這種“馴獸式”的評估方法不但無法評價經(jīng)理人的績效，還會使經(jīng)理人幼稚化、教條化，使他們處于被動地位。其實，它們之間并沒有很大區(qū)別，所表現(xiàn)出來的都是控制、馴服和紀律。雷諾煙草公司 ()的人事主管約爾格”因此，在評估團的討論會議之前，他都會私下和被評估者交談。”天哪，難道我們徹底失去了董事會？難道我們只是“被照顧者” ？ 紀律化觀點 第二個問題：這些問題是誰造成的？換句話講 ，誰對這套系統(tǒng)最有興趣？是人事部有著良好公眾形象的勤奮員工嗎？也許吧。他們通常會把這項任務當成強迫性的義務。其實，對該系統(tǒng)最有興趣的人就是最不了解這種制度利弊的人 — 公司高層。這種全方位的紀律控制使被動的監(jiān)控逐漸轉化為員工自覺的自我控制，并且內(nèi)化為自己的思想。通常數(shù)據(jù)和事實沒有什么關系，從 這套方法中我們也得不到什么新的東西。這真是一場昂貴、奢侈的儀式！而且問題還在于，人們可以通過這種評估給中層管理人員施加壓力，但是公司高層從不參與這樣的評估，所以這套方法的可信度就很值得懷疑。不過，真的是這樣嗎？ 舊的評估制度主要是主管負責的單向個人評價；而 360o 評估法則是一種“去個人化”的評價方法，沒有個人色彩與責任。 360o 評估法把個體置于一個隨時被監(jiān)控、評價的網(wǎng)絡中，就好像病人置身于醫(yī)院的觀察室一樣。 很多人同時開口，無異于沒人開口 一個調(diào)查者會因為所提問題的形式、自己的興趣和成見使調(diào)查結果與真實情況產(chǎn)生偏差。一個懶散的員工會覺得自己的老板過于嚴厲，而勤奮的員工則認為他毫無問題；有些員工會認為老板過于嘮叨，有一些則認為他很冷淡。是這樣嗎？其實事實只有一個，增加觀察者的數(shù)目并不能使我們離事實更近。 主觀的總和不等于客觀。人們在什么樣的情況下才能真實地做出評價？由于受到個人興趣和主觀性的影響，所以這樣的評價無法呈現(xiàn)事實的真相。如果我們一廂情愿地認為該系統(tǒng)和利益、權力斗爭或偏見無關，那其實是在自欺欺人。在這樣的情況下，難道評估結果會不受影響嗎？有時主管對員工有意見，但又沒有充分的理由開除他，而評 估結果又恰好不能滿足主管的愿望，這時主管便會進退兩難?？纯次覀冎茉獾燃壏置鞯沫h(huán)境，你會感受到危機的迫近?！睙o論這個觀點正確與否，至少我們知道，領導者通常對等級制度抱有忠誠的信仰，他們的評價對下屬的很多方面舉足輕重，也就是說：“他們的評價會引起某些后果。 相反，下屬對上級的評價通常是沒有多大作用的，反而有點胡鬧的味道。就像宮廷里的小丑在皇帝腿上灑尿是不會受罰的，很多時候，下屬在上級面前也要像小丑一樣。也許老板正被人事調(diào)動問題煎熬著，這時他們需要一個符合邏輯的借口。有一家和我有多年交情的公 司，幾十年來他們一直在采用一種非常靈活的“人事聽診”制度 (很多企業(yè)都在采用這一方法 )，但是，可以說在很大程度上，該制度沒有達到預期的目的。 膽小的匿名者 在這個職業(yè)經(jīng)理人必須穿上文明的外衣、隨時展露職業(yè)笑容的時代，企業(yè)第一次以匿名的方式來評估管理績效。天哪！這可是未審先判哪！這些評分的“裁判”可以用匿名、神秘和懦弱的方式來評判。通過這種方法可以看出，企業(yè)對參與評估的員工的隱含看法是：“我們不相信你會對自己的言論負責！我們也不相信你是一個成熟的公民！你也不是一個個體、一個成年人，只不過是蕓蕓眾生中的無名小卒而已?！逼鋵?，下屬的肺腑之言是：你是主管，你就應該為我的生活負責。 仔細觀 察，你會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：這類評估本應該在一個公平的環(huán)境下進行，不應該采用匿名制度。這是一種錯覺：從“后門進來”的人事管理政策能在公司營造一種公開、公平的氛圍，鬧劇一樣的評估能達到評估的真正目的。如果企業(yè)真的想從 360o 績效評估中得到些什么，首先就必須停止這種匿名的做法。這時，他可以考慮換人，不必再浪費薪水了。不過據(jù)我所知，這樣的人在管理界少之又少，而且他們也不需要借助什么工具了。 隨處可見的矛盾 這個主意聽起來不錯，好像也很公平。績效評估體系中有些新引入的東西好像也不是很“ 新”：所有的領 企業(yè) ()大量管理資料下載 導階層都要受到上級的評價，這是天經(jīng)地義的。所有和這位經(jīng)理人有業(yè)務關系的人都可以對他進行評價，當然他本人也可以進行自我評價，并把自我評價和其他人的評價進行比較。 為了檢驗這些企業(yè)引入的管理工具，現(xiàn)在我們重新回到系統(tǒng)化這個問題上，并提出三個重要的問題： 這些問題怎樣產(chǎn)生的？ 我們想透過 360o 評估法了解哪些問題呢？“管理階層得到的回饋太少了 !”— 對，沒錯，是這樣的。“所以我們才要借助有效的管理工具，讓員工們暢所欲言。 但我認為這些回答有些不合邏輯，理由也不是很充分，并且忽略了很多負面效果。 永遠不夠好 米夏埃爾多年來，他所在的地區(qū)一直取得最好的成績，并且公司董事會對此也非常滿意。雖然在某些領域，你的下屬給了你很高的評價，但綜合起來看，你是公司最糟糕的領導明年我們會再做一次同樣的調(diào)查，如果想避免類似的結果 ，你就應該在你的弱項上多加努力。凱勒，就是剛被斥責的那位，一直以來都按企業(yè)要求的做：以企業(yè)家精神思考和行動，給世界帶來新東西，而且也確實給企業(yè)帶來了超額利潤，然而現(xiàn)在卻第一次要做一個徹底的反省。這些新的管理層會事無巨細地把所有細節(jié)寫進管理規(guī)則，用各種指標來評價管理績效，發(fā)布種種法規(guī)、命令，甚至引入所謂的 360o 績效評估制度。 如果他各方面都做得很好，意味著他就是“完美”的經(jīng)理人；如果分數(shù)較低，就意味著“還有改進的可能性”。 20 世紀 70 年代初， 360o 績效評估制度曾盛行于以色列軍方，但是當人們把它引入企業(yè)界的初期，得到的卻全是負面效果?？冃гu估小組要花上整月的時間和數(shù)百萬的資金進行評估，這樣做值得嗎？“當然。他們認為，如果只有上級領導來做評價，未免有失公平。他們甚至提出網(wǎng)絡性的思考方式以及開放式的考評制度，為的是取得公平的評價。因為經(jīng)理人必須了解自己的缺失，才能改正。 第四章 訓練狂 如何將企業(yè)變成托兒所 每個人心中都有