【正文】 每個人都從事著他們最喜歡的運動，品嘗著最喜歡的大餐，做著最喜歡做的事情。但我又有些猶豫，就這么開 始嗎？會不會有點不嚴肅？那好吧，再來一次！ 想 像一下，你已經死了 (也許用另一個開場白好一些 )。 企業(yè) ()大量管理資料下載 每個人都在追逐自己的夢想，這真是一件美妙的事情。非工具化管理的含義是什么？ 我會讓大家看到諸如培訓、 360o 績效管理或目標管理等等的后遺癥和副作用，看到隱藏在它們背后的東西。所以，管理者一直試圖借助測量、考評、培訓等管理工具，把員工雕琢成適合公司企業(yè)文化的形狀。如果你這樣做，你永遠不可能實現(xiàn)你的目標。當管理者試圖解雇員工，而舊的組織結構卻跟個體綁在一起時，就會激化這種矛盾。習慣和規(guī)則束縛了人們的手 腳，沒有主觀的個體就沒有創(chuàng)新。顧客需要的服務也越來越專業(yè)化：工業(yè)上的定做、個性化的汽車、孤本、不可替代性??這些都是在未來市場上成功的因素?！肮菊J同感”早已成為過時的可笑口號。無論在東方或西方，個性化浪潮分割了我們原本緊密相連的社會，同時也加速了自身的發(fā)展進程。如果你在閱讀本書時感到透不過氣來，那么請放下書，做一個深呼吸?? 從我們到我 個性化干擾了所有組織的正常運作，對于 組織而言，它就像雜草之于園藝師。簡單地說，就是讓個體充分發(fā)揮自己的潛力。并非所有的讀者都能讀懂這本書，只有見解獨特并堅決貫徹自己言行的人才能更好地理解該書。 如果要我在本書的 開頭給你們一個建議的話，那應該是：遠離那些茍安于現(xiàn)狀的人。盡管我毫不懷疑我應該給你們提供一個什么東西，但真的沒有。 印第安霍比族 (Hopi)長老 — 托馬斯習慣和規(guī)則束縛了人們的手 腳，沒有主觀的個體就沒有創(chuàng)新。成功的領導者不需要知道所有的管理理論，也不必具有某些特定的人格特質。有人會問：“我們怎樣才能成為優(yōu)秀的領導者？”如果你了解領導的本質，你應該問的是：“我應該怎么支持員工？”或者是，“我如何才能幫助部下獲得成功？”“我如何才能贏得部下的信任？”領導的成功是間接的，建立在員工的成功之上。個體價值的提高撞擊著管理和組織的形式。班亞雅 (Thomas Banyacya) 我為什么寫這本書 “如何管理員工”的書籍有如過江之鯽，不勝枚舉。有時我自己也認為沒有選擇，但是我又能清楚地看到它。為什么我要繼續(xù)支持錯誤的一方呢？為什么我自己一個人可以決定的事情非要通過表決呢？借助阿多爾諾 本書可以說是對每個讀者的真情告白。很多時候，我不愿意為讀者提供具體的管理方法或建議，我更愿意讓他們自己認識到在緊張的商業(yè)生活中缺少的東西。很久以來，員工的低可靠性一直令企業(yè)頭痛。整個歐洲在走向地區(qū)化的同時，人們對個性的認知也更加肯定。平面薪資制度？昨日黃花而已。個體即是主流，人們看好的只是“量的分割”這個詞。個體價值的提高撞擊著管理和組織的形式。 在這種情況下，想要通過說教來改變一個人是很難成功的。在新千年的浪潮中，企業(yè)缺乏一種可以檢驗成果和改善關系的理性系統(tǒng)，而我會給大家提供這樣一個系統(tǒng)。在本書的第一部分，我將詳細分析這些管理工具的利弊得失。我最后得出的結論是： 所有不承認個體性格的管理方法都將失敗。員工個體化管理的方法是什么？ 在企業(yè)轉型的路上，我 們看到了《個體的崛起》這本書，它不是用來對企業(yè)進行診斷的，而是要為企業(yè)指明一個方向。 這句來自一個印第安霍比族 (Hopi)長老 — 托馬斯你的靈魂來到天堂的門口，耶穌的門徒彼得 (Peter)非常友好地請你進去，同時告訴你可以自由選擇，上天堂或是下地獄，當然也可以先參觀再作決定。 你還看到在一塊牌子上 寫著“各取所需”。盡管如此，你還是決定到天堂看一下。所以你又來到彼得面前，毫不遲疑地選擇了地獄。在門打開的一瞬間，你的希望破滅了 — 你被一個燒紅的鐵鉗子夾住、舉起、晃動，然后在一個爐子上停?。蛔茻岬目諝庵械教幊錆M了哀號；在你的下方，你的朋友們被一排排整齊地關在燒紅的鐵籠子里，所有的籠子一模一樣，只有通過號碼才能區(qū)分他們。 是啊，用一個笑話作為開始好像也不錯，但它也不能準確地表達我的意思。 20 世紀 90 年代初， 3M公司決定把所有的制藥業(yè)務重新整合，并準備把這個小型企業(yè)納入母公司的組織。這些小企業(yè)的、過去幾十年里一直處在和平環(huán)境里工作的人們，曾經創(chuàng)造了良好的業(yè)績，而現(xiàn)在，他們卻要通過一個近乎變態(tài)的方式相互算計。顯而易見，他們不想讓自己多年來隨著公司的發(fā)展而建立起來的角色、模 式被無情地覆蓋掉。如果一個人是在一個大公司中“成長”起來的話，他可能會認為我的看法過于天真或多此一舉。面對現(xiàn)代世界的巨變，捍衛(wèi)個體的個性似乎已經成為一種群體的共識。圣雄甘地 (Mohatma Ghandi)是這樣說的： “個性是進步的唯一源泉。很多人被解雇了，理由是他們不能適應崗位的要求。例如： 禁錮 貼上易于辨識的標簽，并把偏差視為“鍋里的老鼠屎”。男性或女性？無所謂?！拔覀兪且患乙允袌鰹橹鲗У墓尽?、“這里是你們的咨詢中心”，改變的只是這些口號，行動依然僵化。 籠子里的員工被視為懼怕風險、反對創(chuàng)新的被動機器人，他們只能在主管的操縱下才能活動，是企業(yè)以往的成功背后的犧牲品。 經理人對此不是視而不見，就是不愿意接受事實。所以他們會選擇性地接受信息，刻意排除某些事實。欣欣向榮的另一面就是土崩瓦解， 20 世紀 70 年代瑞士的鐘表 工業(yè)就是另一個絕好的例證。 企業(yè) ()大量管理資料下載 為了不讓大家失足落進陷阱里，下面我就要解開這個隱性污點。 “我”還是“我們”？ 個人和團體的關系本來就沒必要充滿火藥味，但企業(yè)如何在保持個體獨特 性的前提下，讓個人對企業(yè)有所貢獻呢？我們怎樣才能達到“我”和“我們”、“保持”和“變革”、“自主”和“合作”、“自我負責”和“上級命令”之間的平衡呢？一方面，我們必須充分注意經濟法規(guī)的條條框框，另一方面又必須迅速、彈性地讓新產品問世；一方面我們必須注意產品的質量、成本的降低和效率的提升，另一方面在對抗激烈的國際競爭時又必須重視創(chuàng)新；一方面我們要適應組織，另一方面我們又急需個體創(chuàng)造出的優(yōu)異成績。因此，組織必須面對前所未有的挑戰(zhàn)和沖突，調整或重新構造一套新的結構。 個人就是全體 企業(yè)組織的演變顯然落后于個人意識形態(tài)和價值觀的發(fā)展。工人們就像羊群一樣被趕來趕去?！? “如果其他公司都沒有這么做，那一定有其原因，我們也不必冒這個風險。我并 不完全相信管理中“控制”的力量。難怪 MBA 被稱為工商“管理”碩士。 今天， 我們隨處可見這種企業(yè)管理的后果：先進的小公司告訴康采恩(Konzerne)如何運作市場；一個兩人的公司就可以讓一個大企業(yè)走向絕路。所以到了最后，這樣的企業(yè)中到處都是資質平平的人。企業(yè)間聯(lián)合和并購開辟了企業(yè)經營的新視野。有創(chuàng)造力的人將因自己的觀點一夜暴富。個體化改造員工的價值觀，這是連福特都始料未及的。差異極大的勞動力市場，高科技人才的缺口，就業(yè)者平均年齡的提高，多元化的勞動特質。個人和組織不再唇齒相依。直到今天仍在使用的管理方法有很多是建立在 100 年前人類的特質上的，根本無法適應這個數(shù)字化社會的需求。只有多元化的企業(yè)文化，才能對新成員產生誘惑，而單一的強勢文化反而會阻礙企業(yè)的并購。所以，很多本地企 業(yè)懼怕自己被新公司壓制，害怕自己的特點被磨滅。令人驚訝的是，當人們處在一個新的、高度彈性的工作環(huán)境中時，他們卻在設法找回舊有的工作價值，要求在工作中得到認同。員工不再是沒有身份的命令接受者，他們有很強的自我意識，是不可分割的個體，能對外界刺激產生敏銳的反應。 生活方式的多樣性 對于全球化帶來的生活多樣性，人們已經 習慣了，并對此褒貶不一。在德累斯頓行得通的東西，在亞琛卻不一定行。國際化的市場、歐盟擴張造成的勞動力轉移、企業(yè)的跨國合并、德國國內勞工的不足， 都導致了工人群體的多樣性。很多專家預測，到 2020 年， 45%的就職人口由婦女組成。他們的后代不僅希望提高自身的績效，同時也想照顧自己的家庭，看著自己的孩子成長，兼顧自己的興趣，維持良好的人際關系。我們生活在一個“異質資本主義”的時代。商品也被“個人化”了。個體的個性化要求提供無瑕疵的服務，而這些，對企業(yè)則意味著高品質的個性化服務和豐厚的回報。但和上一代相比，他們已經有了非常明顯的自我意識。20 年前的美國，有將近 1/5 的勞動力選擇在排名前 500 的企業(yè)中任職；而如今，這個數(shù)字下降到了不足 1/12。在這種情況下，他們必定會和組織發(fā)生沖突?！拔抑蛔瞿切┪艺J為對的、并且愿意做的事情。他們狂熱地融入世界，時刻保持良好的競技狀態(tài)。他曾說過：“在我們這里只有一個規(guī)則，那就是例外。該雜志每年都要公布一份“美國最適宜工作的 100 家公司”的問卷調查報告?！? 從這段話中，我們看到了一個新趨勢，那就是：做自己的主宰！這股風潮已經醞釀了好多年，只是在最近隨著各方面條件的變化才噴發(fā)出來。二戰(zhàn)以后，西歐掀起一股“個人化”的浪潮，個體的自主性逐漸成為歐洲現(xiàn)代社會的表征。他們只能自救，不斷地強化自我。想一想吧，我們的工具箱里通常都會有什么？不外乎錘子、尺子、起子、鉗子和折尺等，我們就是用這些東西來測量、雕琢我們的員工。人們可以通過這種方法隔離個體的“過分”要求，事實上這種“隔離”不是簡單的“放棄”，而是“剝離”。一般來講，這里有一箱子的管理工具：績效評估、人事發(fā)展計劃、 ISO 標準化體系， 360o 回饋、目標管理等，你只要隨便挑一個就行了。這樣的規(guī)定只能增加員工的工作量，抹煞員工的創(chuàng)造性和個體的特殊性，而這些，恰恰正是現(xiàn)代企業(yè)所必需的。它把員工的注意力從企業(yè)的外部環(huán)境、市場情況、競爭局勢和顧客需求上引開，轉移到公司內部營造的虛擬世界中?；蛟S，管理階層只不過是在追求效率的同時，不經意地造成了這種傷害。 在管理階層的心中，可能還存在著這樣一個樂觀的假設：只要有心去做，只要方法正確，沒有什么是不可能的！所以 他們不斷提出諸如“做自己的巨人”、 企業(yè) ()大量管理資料下載 “領導的首要任務就是發(fā)掘員工潛力”等口號來激勵員工。企業(yè)想讓員工的工作區(qū)域就像下圖所示的一個四方形：管理階層試圖把一個人的全部裝在 這個箱子里，而且是要求剛剛好，用時下的觀點看就是“使用的精確性”。福特 (Henry Ford)曾經感嘆道：“我所需要的只是幾雙有用的手，但事實上我必須連人一起要。人們不問“工人們能做什么”，而是問“他們不能做什么”?！焙芏嗖豢杀容^的東西被我們用數(shù)字作了比較。所以，很多東西都有了一個測量標準：行業(yè)內部氛圍，顧客滿意度??如果不能測量，至少可以詢問、評價和判斷。庫恩 (Thomas Kuhn)是這樣認為的： 在正確描述某個事物之前，我們什么都 看不到。牛頓 (Isaac Newton)和勒內 企業(yè)老板把“團結一致，萬眾一心”等口號喊得震天響，經理階層則用各種花哨的口號來激勵泄氣的員工。個體不能跑得太快，也不能跑得太慢，因為這些都是不允許的，所有的員工被要求“齊步走”?！拔襾碜愿邔?，我在這里就是為了幫助你們！”我想下級的歡迎詞也許都不是發(fā)自內心的吧，他們的存在就像給上級領導人穿上一件緊身衣；“國際合作”也只是個安慰的借口罷了。他們之間是沒有區(qū)別的，組織 注重的只是他們的適應能力，而不是其他什么?！彼麄兒蛡€體、其他的人和“不能用的人”之間的區(qū)別在于：他們只出現(xiàn)在該出現(xiàn)的地方。 19 世紀，隨著織布機的發(fā)明出現(xiàn)了與之相關的工廠管理體系，尤爾是該體系最重要的捍衛(wèi)人之一。泰勒 (Frederick Winslow Taylor)1911年出版了一本開創(chuàng)產品量化生產新紀元的《科學管理原理》 (Principles of Scientific Management)。當時，資本的規(guī)模還很小，仍然處于賣方市場，所以計劃、預算、系統(tǒng)、策略和標準化就理所當然地成為固定的思考模式。如果他的“尺寸”剛好，那他就是“好的”。這種管理的結果就是企業(yè)變成了組織。整個系統(tǒng)是垂直的，權利和命令構成了整個框架。 “個體的差異性”會讓企業(yè)陷入兩難的境地。他的《組織人》 (Organization Man)一書最后推導出一個令人驚訝的簡單事實：個體什么都不是，組織才是一切。畫像里的主人翁是馬克思史密斯 (Pat Smyth)腦子一熱，認為傳統(tǒng)的可口可樂公司已經不存在了！于是他把畫像撤下來，取而代之的是一幅現(xiàn)代派作品。到處都有人反對這種思想上的中央集權控制，他們的態(tài)度從抱怨轉向控訴。這些管理模式的花俏口號掩蓋了眼前的重重危機 — 個體性！ 第二章 培養(yǎng)企業(yè)家精神 員工是怎樣被培養(yǎng)成 盆栽企業(yè)家 的。凱恩斯 (John 自由，自由，還是自由 我們正面臨著一個實驗性的資本主義時代，新的行事原則是：區(qū)域性的行動、多元化的權責和持續(xù)不斷的嘗試。這些行為就是企業(yè)家行為。自由才能產生責任感。勇氣讓企業(yè)家保持樂觀和自信，使他們敢于突破前人的經驗，另辟蹊徑。 現(xiàn)在讓我們來想想：每年都得面對績效評估的人會是企業(yè)家嗎？被企業(yè)主管以各種理由要求適應和改變的人會是企業(yè)家嗎？你到底希望擁有什么樣的員工？哪一種員工可以讓企業(yè)有更多成功的機會，是模仿的機器，還是有創(chuàng)意的個體？ 盆栽企業(yè)家 一個家族式企業(yè)的董事會對他的員工們說：“做一個企業(yè)家吧 — 但是不能忘記，你們花的是我的錢！”這樣肯定不行，這是地道的兩面派。 人們一直在說，我們需要企業(yè)家。一方面他們制造出讓員工特立獨行、自我負責的假象，具體表現(xiàn)