淺析耐克公司的崛起-資料下載頁
2025-05-28 00:20本頁面
【正文】 不拘小節(jié)的美國青年將運(yùn)動(dòng)鞋變成旅游鞋，開了時(shí)髦風(fēng)氣之后，耐克公司乘機(jī)向歐洲推銷這種“美國形象”，影響和改變歐洲青年的穿著習(xí)慣。這一策略大見成效；在1992年中，耐克公司在歐洲的運(yùn)動(dòng)鞋銷售額達(dá)11億美元，幾乎是1987年的6倍。 目前，美國年齡在25歲以下的青少年，平均每人擁有6—10雙運(yùn)動(dòng)鞋，而歐洲同齡的青少年人均只有2雙左右。從這個(gè)數(shù)字可以看出，美國的市場(chǎng)已近飽和，而歐洲則大有可為。因此耐克公司將歐洲作為主要的角逐之地。但耐克在商業(yè)的文化傳統(tǒng)上面臨著歐洲的激烈競爭和頑強(qiáng)抵抗。 德國的阿迪達(dá)斯是耐克和銳跑在歐洲的最大競爭對(duì)手。歐洲人出于本能，偏愛歐洲大陸上生產(chǎn)的一切。阿迪達(dá)斯正是利用這點(diǎn)向耐克展開強(qiáng)大的攻勢(shì)。此外，耐克運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格昂貴，每雙售價(jià)高達(dá)80—200美元，使一切歐洲人難以接受。 針對(duì)這點(diǎn)，耐克公司可以揣摩和迎合歐洲人的心理特點(diǎn)。比如法國青年好標(biāo)榜，美國人就在鞋上貼上價(jià)格標(biāo)簽，以滿足法國青年的身份表現(xiàn)欲。荷蘭25歲以上的人喜歡穿白色的運(yùn)動(dòng)鞋，25歲以下的人則喜歡色彩鮮艷的運(yùn)動(dòng)鞋，耐克就區(qū)分對(duì)待。 歐美文化傳統(tǒng)的差異也使一些歐洲人對(duì)美國貨深惡痛絕。法國巴黎—所時(shí)裝設(shè)計(jì)學(xué)院的絡(luò)莉女士對(duì)穿運(yùn)動(dòng)鞋極為反感，她說：“簡直是墮落，不擦鞋是其一，而最可惡的是穿運(yùn)動(dòng)鞋?！绷硪晃灰獯罄朔Q穿運(yùn)動(dòng)鞋上班的美國女子“丑陋不堪”。但同迪斯尼樂園與美國電影一樣，美國文化在歐洲大有市場(chǎng)，耐克正在利用美國形象塑造歐洲的“運(yùn)動(dòng)鞋族”。國際市場(chǎng)是耐克的策略重心，奈特說，我們都已強(qiáng)烈地意識(shí)到，幾年后，本公司在國外開展的業(yè)務(wù)要比在國內(nèi)大得多。問題是，即使目前的國外銷售占了耐克公司總銷售的1/3，但這些業(yè)務(wù)的開展只不過是分公司單純模仿美國機(jī)器實(shí)現(xiàn)的。公司必須到足球及其他國際性體育項(xiàng)目中去開辟市場(chǎng)。奈特?fù)?dān)心，在海外，耐克鞋正在失去原有的正宗、做工一流的形象。這一切歸咎于忽視營銷策略以及銷售體系松散。外國零售商也是怨聲鼎沸；耐克公司總是采用高壓手段強(qiáng)迫他們?cè)缭绲赜嗁從涂诵?，而只有美國零售商才?xí)慣這種方式。 為了改變這種情況，耐克買斷了世界各地分銷業(yè)務(wù)，以期獲得更多的控制權(quán)，奈特號(hào)召部下集中精力到德國、墨西哥和日本這些重要市場(chǎng)去開展業(yè)務(wù)。在那兒，耐克公司將使零售商們相信：提前訂貨并非是樁痛苦的事。廣告宣傳的重點(diǎn)對(duì)象將特別放在體育界，耐克還將推出迎合特殊市場(chǎng)要求的旅游鞋，諸如銷往亞洲的羽毛球鞋，銷往斯堪的那維亞島的手球用鞋。 真正的挑戰(zhàn)還在于要找到一批稱職的經(jīng)理，并給他們灌輸耐克的經(jīng)營方式。但這個(gè)過程充滿艱辛。在美國，奈特相信本公司的經(jīng)理能干的很出色，因?yàn)樗浪麄兝斫饽涂诉@塊牌子的意義。那就是：體育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神。這就是傳奇總裁闡述的耐克集體文化的豐富內(nèi)涵?，F(xiàn)在，奈特很想在國外找一批信得過的經(jīng)理，由他們開創(chuàng)性的經(jīng)營其國內(nèi)市場(chǎng)，并同時(shí)維護(hù)耐克的信譽(yù)。但問題是，耐克文化可能被真正譯出來嗎? 出口耐克鞋的同時(shí)，耐克還總是念念不忘出口它的耐克文化。原因很簡單：在俄勒岡州Beaverton(城市名)，耐克公司的大院周圍貼著引人注目的體育比賽及表演的消息，這些報(bào)道的內(nèi)容最終落到探討運(yùn)動(dòng)員所穿鞋的設(shè)計(jì)問題。 這些報(bào)道鼓動(dòng)人們?nèi)ベI那些旅游鞋，雖然這些售出的運(yùn)動(dòng)鞋中有70%，包括耐克鞋，未曾出現(xiàn)在體育館內(nèi)，一位運(yùn)動(dòng)鞋營銷專家認(rèn)為“消費(fèi)者始終對(duì)體育懷有極大的興趣，而且這種興趣具有持續(xù)性，這一準(zhǔn)則至關(guān)重要?！? 為了加強(qiáng)國際行銷力量，耐克正在買斷在世界各地的分銷權(quán)，以便公司行使更多的控制權(quán)。耐克一方面要讓好主意從國外市場(chǎng)不停地冒出來，另一方面以維護(hù)耐克的牌子為宗旨，履行那些根據(jù)建議制定的策略。 耐克公司在日本的經(jīng)歷是一個(gè)最好的例證，它證明這一過程是非常艱難的。一年前，奈特清楚的知道耐克日本分公司的銷售業(yè)務(wù)很大，但是由于它沒有體育，表演與公司牌子的形象結(jié)合起來，所以耐克買下了這家公司，對(duì)它進(jìn)行改頭換面的工作。奈特選中了勇吉秋元來領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作。秋元曾為肯德基在日本開拓業(yè)務(wù)立下了汗馬功勞。 象秋元這樣的吸煙者往往把體育運(yùn)動(dòng)理解成為一種非常柔和的消遣方式，比如高爾夫球。秋元被送往Beaverton,接受長達(dá)4個(gè)月的耐克文化及經(jīng)營方式的教育。他扔掉了香煙，開始跑步。12月，他回到位于東京的耐克日本公司，他下達(dá)了公司內(nèi)部禁止吸煙的命令。 對(duì)于這個(gè)煙霧繚繞的國家，這項(xiàng)禁令無疑是件大事。同時(shí)，他還迫使耐克的日本雇員參加長跑訓(xùn)練，以迎接1994年的夏威夷馬拉松賽。耐克總公司與各分公司的聯(lián)系加強(qiáng)之后，耐克得到的第一筆“紅利”就是一種專為亞洲人腳形設(shè)計(jì)的特殊輕型跑鞋的問世。 但對(duì)很多重要方面，特別是耐克這塊牌子本身，秋元并不能完全理解，奈特說，秋元?jiǎng)由砘貣|京之前，想把“放手去干”譯成準(zhǔn)確的日語提交給耐克總部的經(jīng)理們。耐克人為此驚恐萬分。奈特回憶說：“我們說：“不行。千萬別譯出來，我們決不想掩蓋一個(gè)事實(shí)——我們的牌子是一個(gè)美國牌子?！? 耐克能憑其強(qiáng)調(diào)的文化動(dòng)力跑蠃國際竟?fàn)庍@場(chǎng)比賽嗎？家大業(yè)大的現(xiàn)在不比創(chuàng)業(yè)初期，奈特這位傳奇般的企業(yè)家面對(duì)的是更大的挑戰(zhàn)。案例討論題：耐克公司的企業(yè)遠(yuǎn)景、任務(wù)使命是什么？面對(duì)激烈的市場(chǎng)競爭，耐克公司設(shè)定了哪些戰(zhàn)略目標(biāo)？
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