庫存管理的基本原理(doc26)-經(jīng)營管理-資料下載頁
2025-08-06 10:06本頁面
【導(dǎo)讀】若向同制造有關(guān)的任何一群人提問什么是庫存，你將得到兩種答案。這種財務(wù)觀點是一種真正的自相矛盾。毫無疑問庫存具有價值，然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得出庫存如何賺得回一筆利潤（任。誤的理由得出的一個正確結(jié)論，并且是對待真實資產(chǎn)的一種奇怪方法。他們談?wù)搸齑婧孟笏鼈兗兇馐莻鶆?wù)似的。把庫存看作生產(chǎn)用物料的人也有類似的近視病。它可為抵擋“蠻橫的命運女神的投石器與箭”──變。這兩類庫存的采購與補償問題超出了本書的范圍。第四條原理確認(rèn)這種。３.你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c──我們好一直使用它們。這些評語說明在達(dá)到合理的庫存決策過程中涉及的問題。銷售部門把庫存看作良好的客戶服務(wù)所不可少的，而倘。車間人員不易理解持有庫存的代價而時常由于庫存控制措。損害就必須使生產(chǎn)直接響應(yīng)銷售。在制品可以防范由于不穩(wěn)定的物流引起的人員與設(shè)備的停工。存就叫屏障庫存。還有，對預(yù)計以后將要漲價的物品在現(xiàn)行價格較低時
【正文】 中國最大的管 理 資料下載中 心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 24 頁 ３、優(yōu)先級 a．在一切活動中給Ａ類物品以高優(yōu)先級以 壓縮其提前期與庫存。 b．Ｂ類物品只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時給以高優(yōu)先級。 c. 給Ｃ類物品以最低的優(yōu)先級。 ４、訂貨過程 ａ．對Ａ類物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量、訂貨點與ＭＲＰ數(shù)據(jù)。對計算機數(shù)據(jù)需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。 ｂ．對Ｂ類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時評審一次ＥＯＱ與訂貨點，ＭＲＰ的輸出按例行公事處理。 ｃ．對Ｃ類物品不要求作ＥＯＱ或訂貨點計算。訂貨往往不用ＭＲＰ作計劃。手頭存貨還相當(dāng)多時就訂上一年的供應(yīng)量。使用目視評審，堆放，等等。 庫存管理得怎么樣？ 工業(yè)的庫存在經(jīng) 濟(jì)危機周期中的作用已成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政治家與企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)人極為關(guān)注的話題。他們對于如何最好地解決這一問題拿不出什么一致的意見，但都認(rèn)為問題在于如何能控制住庫存以便最大限度地減少或消除它對經(jīng)濟(jì)危機周期的放大效應(yīng)。當(dāng)銷售率在消費者水平上變化時，生產(chǎn)速率也必須改變。這些變化之間的時間間隔取決于 中國最大的管 理 資料下載中 心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 24 頁 １、新趨勢被識別為一種趨勢而非隨機性波動有多快。 ２、庫存應(yīng)該增加還是減少。 ３、希望庫存改變多少。 當(dāng)銷售率增大時，控制良好的庫存水平也必須增大以維持客戶服務(wù)在同一水平上。于是要求加大生產(chǎn)量以滿足 １、銷售率的增大 ２、所希 望的庫存增長額 這第二個因素當(dāng)然是暫時的，它只存在到必要的庫存增長額得到供應(yīng)為止。然而由于它，銷售量中等的增長就會引起生產(chǎn)上很大的增長，特別當(dāng)管理者迅速行動去維持客戶服務(wù)時。相反的效應(yīng)則是當(dāng)銷售量雖然中等地下降時，卻引起了生產(chǎn)劇烈地下降。對這種波動必須建立控制以緩解解雇的沖擊與衰退 ── 繁榮周期的其它弊病。有許多例子，例如：．．．在汽車制造業(yè)中，零售業(yè)銷售量中５％的變化，可以放大為汽車裝配廠中１０％的變化，裝配廠下面一級組件制造商那里２０％的變化，在第三級那里也許４０％的變化。如果我們比較汽車零售銷售 趨勢與汽車用鋼板的采購量，我們發(fā)現(xiàn)汽車用鋼板采購量的大幅度升降更多地是由于庫存修正引起的，而不是對汽車的真正需求量的變化引起的。這不僅是一個汽車的問題，因為大多數(shù)美國工業(yè)是按同 樣的原理起作用的。 ⑷ 由于汽車行業(yè)在控制技法方面比許多其它行業(yè)更為先進(jìn)，所以這 中國最大的管 理 資料下載中 心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 22 頁 共 24 頁 一效應(yīng)特別顯著。另一篇文章認(rèn)為零售銷售量中的變化對工廠出產(chǎn)的影響將被放大到６ ─ １０倍。 ⑺ 為６０天訂貨法則，它說明當(dāng)我們采用 “ 憑常識的 ” 庫存控制技法時，怎么會發(fā)生這種類型的被放大的庫存漲落。六十天訂貨法則是一種很簡單的技法，可陳述如下： “ 每次重新訂貨時，訂足夠 數(shù)量的物料使得現(xiàn)有庫存與已訂貨量的總數(shù)等于過去６０天的銷售量 ” 。這一法則體現(xiàn)了銷售方面對庫存應(yīng)如何管理的概念，它在分支倉庫被廣泛應(yīng)用。 ┎────┰────┰────┰────┰────┐ ┃ 月 份 ┃ 銷售量 ┃ 目標(biāo)庫存 ┃ 現(xiàn)有庫存 ┃ 工廠訂貨 │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 一 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 二 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂──── ╂────┤ ┃ 三 月 ┃ ８０ ┃ １４０ ┃ ４０ ┃ １００ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 四 月 ┃ ９０ ┃ １７０ ┃ ５０ ┃ １２０ │ 中國最大的管 理 資料下載中 心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 23 頁 共 24 頁 ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 五 月 ┃ １００ ┃ １９０ ┃ ７０ ┃ １２０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 六 月 ┃ ９０ ┃ １９０ ┃ １００ ┃ ９０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 七 月 ┃ ８０ ┃ １７０ ┃ １１０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 八 月 ┃ ６０ ┃ １４０ ┃ １１０ ┃ ３０ │ ┖────┸────┸────┸────┸────┘ 在上例中，銷售從三月至五月增加相當(dāng)多而從六月至八月下降了許多。目標(biāo)庫存，或 “ 達(dá)標(biāo)水平 ” 總是等于前兩個月的銷售量。例如二月份的目標(biāo)庫存是１２０，等于一、二月份銷售量之和?，F(xiàn)有庫存量是上月的余額加上月的工廠訂貨再減去本月的銷售量。本月份的新工廠訂貨量等于從目標(biāo)庫存減去現(xiàn)有庫存。注意這種 “ 常識性 ” 技法所造成的相當(dāng)大的放 大作用。銷售量從最低點增大到最高點１００，而工廠訂貨增到１２０。當(dāng)銷售量八月份降低到６０時工廠訂貨實際下降到３０。這種內(nèi)行所用的訂貨技法是引起嚴(yán)重的庫存升降問題的相當(dāng)重要原因。庫存的大幅升降又放大了經(jīng)濟(jì)危機周期。 中國最大的管 理 資料下載中 心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 24 頁 共 24 頁 當(dāng)生意上去時如果要提供同等水平的服務(wù)毫無疑問庫存應(yīng)有所增加，但只要對健全的庫存控制原理略有所知，就懂得庫存的增加不應(yīng)正比于銷售的增長。實際上，如果恰當(dāng)?shù)貋砉芾韼齑?，對于短期的銷售增長，減少點庫存并不會損害客戶服務(wù)。而且，制品的庫存不能由庫存控制技法單獨來控制，因為改變生產(chǎn)量代價高而且不容 易，所以要用庫存來幫助穩(wěn)定生產(chǎn)，特別在重復(fù)性生產(chǎn)與過程工業(yè)中。有效地使用庫存來幫助維持低成本并提供有競爭力的客戶服務(wù)而又無需過多的庫存投資，要求懂得制造控制的基本原理。這些原理與實施它們的技法將是后續(xù)各章的主題。
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