庫存管理的基本原理(doc26)-經(jīng)營管理-預(yù)覽頁
【正文】 動了。處理欠交訂單的工作量（發(fā)貨、開發(fā)票還有庫存控制的文書工作與加點）可能是可觀的。當(dāng)需要增加或減少能力或能力暫時地過多或過少時就會發(fā)生這種費用。 ２、它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費用。下面舉一個采購物料的簡單例子。每份采購單的成本可計算如下： 采購員工資＝￥１６，０００ 電話費＝ ５００ ──────── 總 計＝￥１６，５００ 每份訂單的成本＝￥１６，５００／2020＝￥８．２５ 顯然，該公司每年少發(fā)些訂單將可以省些錢。在作庫存決策時，只有在能夠取消所有采購時（或者采購單降到很低水平以致某一其它人員可以兼顧此項工作而不需公司增加開支，從而取消了采購員職位時），才可以把￥８．２５作為一份采購訂單的訂貨成本。庫存持有成本：庫存持有成本是一個有用的概念（盡管它是一個人工的概念），它是用來計算批量的數(shù)學(xué)公式中所需要的。這顯然是不實際的，通常選用一個平均數(shù)字，或適用于所有產(chǎn)品或適用于每 一種主要產(chǎn)品類型。 在決定批量大小時，存儲費用與有關(guān)的搬運費用可作為一個單獨的要素來處理，如附錄 Ⅲ 的ＥＯＱ公式推導(dǎo)中所示。重要并引起爭議最多的庫存持有成本要素 中國最大的管 理 資料下載中 心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 24 頁 之一是資金成本，它包括束縛于庫存中的資金的價值。 第二方案比第一方案中庫存的成本要高得多。上述全部討論純粹是學(xué)院式的?？蛻魧η方挥唵蔚牟粷M可能是代價十分昂貴的，但要給它定一個具體值是困難的 ── 如果不說是不可能的話。能力關(guān)聯(lián)成本：諸如加點與停工時間之類的成本，往往可使用會計數(shù)據(jù)計算出 來；然而 ，雇用、培訓(xùn)與解雇費用，像訂貨成本那樣，不是線性的。這是商務(wù)中非常有用的一個概念，它可應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控 制、質(zhì)量控制以及其它許多管理問題。通常為物品的１５ ─ ２０％。是物品的大多數(shù)，通常占６０ ─ ７０％。 這一概念在許多其它制造控制活動中有著廣泛的應(yīng)用： １、少數(shù)客戶給一家公司大多數(shù)的訂單。 中國最大的管 理 資料下載中 心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 24 頁 ５、少數(shù)物品包攬了大多數(shù)對客戶的欠交訂單。其余５０％的物品將屬Ｃ類物品。 分類 物品的％ 每組的年使用金額 金額的％ ────────────────────────────────── A=F20,L16 20％ ￥ 38,250 ％ B=L45,N8,F11 30％ 12,600 ％ C=所有其它 50％ 3,110 ％ ────────────────────────────────── 總 計 100％ ￥ 53,960 100％ 中國最大的管 理 資料下載中 心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 24 頁 關(guān)于ＡＢＣ方法有兩條基本法則要牢記： １、控制的程度： a．對Ａ類物品，盡可能地嚴(yán)加控制，包括最最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常 評審，從供應(yīng)商按總括訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。對事務(wù)文件、報廢損失、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是不可能缺少的。 b．Ｂ類物品只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時給以高優(yōu)先級。 ｂ．對Ｂ類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時評審一次ＥＯＱ與訂貨點，ＭＲＰ的輸出按例行公事處理。使用目視評審，堆放，等等。這些變化之間的時間間隔取決于 中國最大的管 理 資料下載中 心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 24 頁 １、新趨勢被識別為一種趨勢而非隨機(jī)性波動有多快。于是要求加大生產(chǎn)量以滿足 １、銷售率的增大 ２、所希 望的庫存增長額 這第二個因素當(dāng)然是暫時的，它只存在到必要的庫存增長額得到供應(yīng)為止。有許多例子，例如：．．．在汽車制造業(yè)中，零售業(yè)銷售量中５％的變化，可以放大為汽車裝配廠中１０％的變化，裝配廠下面一級組件制造商那里２０％的變化，在第三級那里也許４０％的變化。另一篇文章認(rèn)為零售銷售量中的變化對工廠出產(chǎn)的影響將被放大到６ ─ １０倍。 ┎────┰────┰────┰────┰────┐ ┃ 月 份 ┃ 銷售量 ┃ 目標(biāo)庫存 ┃ 現(xiàn)有庫存 ┃ 工廠訂貨 │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 一 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 二 月 ┃ ６０ ┃ １２０ ┃ ６０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂──── ╂────┤ ┃ 三 月 ┃ ８０ ┃ １４０ ┃ ４０ ┃ １００ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 四 月 ┃ ９０ ┃ １７０ ┃ ５０ ┃ １２０ │ 中國最大的管 理 資料下載中 心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 23 頁 共 24 頁 ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 五 月 ┃ １００ ┃ １９０ ┃ ７０ ┃ １２０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 六 月 ┃ ９０ ┃ １９０ ┃ １００ ┃ ９０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 七 月 ┃ ８０ ┃ １７０ ┃ １１０ ┃ ６０ │ ┠────╂────╂────╂────╂────┤ ┃ 八 月 ┃ ６０ ┃ １４０ ┃ １１０ ┃ ３０ │ ┖────┸────┸────┸────┸────┘ 在上例中，銷售從三月至五月增加相當(dāng)多而從六月至八月下降了許多。本月份的新工廠訂貨量等于從目標(biāo)庫存減去現(xiàn)有庫存。這種內(nèi)行所用的訂貨技法是引起嚴(yán)重的庫存升降問題的相當(dāng)重要原因。而且，制品的庫存不能由庫存控制技法單獨來控制，因為改變生產(chǎn)量代價高而且不容 易，所以要用庫存來幫助穩(wěn)定生產(chǎn)，特別在重復(fù)性生產(chǎn)與過
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