【導(dǎo)讀】當(dāng)今社會最令人羨慕、最誘人的職位之一是總裁。從某種意義上說，他們是改變了世界的人——是他。們影響著我們現(xiàn)在以至未來的生活。這些商業(yè)精英通過自己的努力，用自己的智慧，贏得了世人廣泛的尊。敬，也為自己贏得了滾滾財源。展示了成功的總裁之道。了許多周折，唐僧再次認(rèn)識到了錢的重要性?；叵肫鹪谌〗?jīng)途中求齋化緣的苦日子，唐僧更是感慨萬千。048卷之后，唐僧還不滿足。如來對唐僧的理解和接受能力非常滿意。她是特意趕來為唐僧師徒慶賀和送行的。由觀音一手組成。等，她都及時前來解除厄難。孫悟空，引導(dǎo)他走向取經(jīng)之路的仍然是觀音。觀音同情沙僧凄苦的遭遇，為他免去酷刑，并引。對下下屬來說，觀音又是一位可以傾訴衷腸的摯友。的，在觀音面前可傾吐衷腸。在取經(jīng)途中，孫悟空打死了幾個不該死罪的強盜，被唐僧趕走以后，“惱惱

　　

【正文】 種現(xiàn)象？有 人說是因為美國的經(jīng)理通常是從某一專業(yè)部門提升上來的緣故。因此他們雖然升上了高層職位，但他們未能改變一輩子養(yǎng)成的工作習(xí)慣?？墒窃谌耸律w階梯大不相同的別的國家，竟也有同樣的抱怨聲。以若干歐洲國家來說，升任高層管理的人士，大多是具有多方面經(jīng)驗的總管理處的干部。但是在德國、瑞典、荷蘭等國的公司高層管理人士，也與美國同行一樣，說他們有太多的日?，嵥槭虑樾枰〞r間、精力去處理。進(jìn)而言之，這現(xiàn)象并不以高階層為限。公司內(nèi)幾乎每一位經(jīng)理，都有同樣的困擾。這樣看起來，就很難說是由于經(jīng)理的出身之所致，也很難說是由于經(jīng)理個人的偏 愛，其中必另有緣故。 問題的癥結(jié)，乃在于經(jīng)理周圍的現(xiàn)實。除非他們能夠毅然改變現(xiàn)實，否則那些日常的瑣碎事務(wù)便將主宰他們的關(guān)心事項和行動。 唐僧解釋說， “來了什么，就做什么 ”，這對執(zhí)業(yè)醫(yī)生是適當(dāng)?shù)摹２∪藖砹?，醫(yī)生問： “你什么地方不舒服？ ”醫(yī)生期望病人能告訴他有關(guān)的事實。病人說： “我睡不好，失眠已經(jīng)三個星期了。 ”病人的這句話，正是告訴了醫(yī)生什么是 “優(yōu)先 ”的問題?？v然在經(jīng)過檢查后，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)病人的失眠不過是一項不重要的病癥，病人尚另有更嚴(yán)重的病情，但是，他還是會設(shè)法使病人先有幾晚安穩(wěn)的睡眠。 然而， 作為一位經(jīng)理，卻無法從表象上獲得情報，更無從了解真正的問題之所在。醫(yī)生之于病人，病人的訴求便是重心，因為病人認(rèn)為那是重心，所以需要醫(yī)生優(yōu)先對待。而一位經(jīng)理所關(guān)切的，卻是更為復(fù)雜的世界。表象的本身，不能告訴他什么表象是重要的，什么表象是不重要的。表象的本身甚至不能算是某件事情的征候，不能像病人的訴求一樣提供較有價值的線索。 經(jīng)理如果采取 “來了什么，就做什么 ”的態(tài)度，那他不久就會陷入于應(yīng)付的境地。也許他具有了不起的干才，足以應(yīng)付得了，然而實際上他卻是在浪費他的知識和能力，而把可能達(dá)成的效率撇開了。經(jīng)理需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他能夠據(jù)以針對真正重要的事項去工作。但遺憾的是，在日常繁雜的事務(wù)中，卻找不到他們所需要的標(biāo)準(zhǔn)。 聽了唐僧的勸阻，白龍馬認(rèn)真檢討了自己的日常行為，很快把自己從沒完沒了的瑣事中擺脫了出來，他的業(yè)余時間多了，精力也非常旺盛。但是，他的飛揚的神采帶了沒有幾天，就出現(xiàn)了愁云。公司最近的效益似乎不令人滿意。 更大的權(quán)力不等于更高的效率 唐僧手下的一個項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施一項顧客服務(wù)計劃，其中包括大量的信息處理工作。這位項目經(jīng)理不厭其煩地向唐僧強調(diào)：為了提高信息處理人員的工作效率，確保計劃的成功，項目經(jīng)理們需要更大的權(quán)力。 這位項目經(jīng)理最終獲得了授權(quán)，他可以直接管理項目組成員的工作，并有權(quán)根據(jù)他們的工作表現(xiàn)給予獎勵，那一天成了公司里所有項目經(jīng)理的節(jié)日。 可是第二天，新鮮勁兒一過，這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權(quán)力犯上了愁。到底應(yīng)該何時評估項目組成員的業(yè)績呢？是在每一項任務(wù)結(jié)束后，還是在整個計劃完成之 后？應(yīng)該如何把握監(jiān)控的分寸？ 深思熟慮之后，這位項目經(jīng)理決定根據(jù)每人編寫的編碼行數(shù)來評估信息處理人員的工作業(yè)績。凡是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的成員都能從他那里得到 1000美元的獎金。 不難預(yù)料，信息處理人員們寫出了數(shù)千行的編碼，編制出的程序數(shù)量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想像，這樣編制出來的系統(tǒng)最終不能對顧客服務(wù)起到任何促進(jìn)作用。 結(jié)果，唐僧只好讓那位項目經(jīng)理被解職了事。此后，唐僧，再也沒有讓一名項目經(jīng)理獲得過直接管理項目組成員的權(quán)力。 通過這件事，唐僧認(rèn)識到：軟件編碼工作盡管非常重 要，但是卻不能作為評估的標(biāo)準(zhǔn)。真正的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是優(yōu)化顧客服務(wù)。那位項目主管本應(yīng)評估每個成員對促進(jìn)顧客服務(wù)所作的貢獻(xiàn)大小，并據(jù)此給予獎勵，而不該只看編碼的數(shù)量。這就是 “以績定酬 ”的項目管理方法。 唐僧還總結(jié)出這樣的經(jīng)驗：無論你使用何種評估標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該注意獎勵的 “力度 ”。只有當(dāng)你掌握了設(shè)定業(yè)績目標(biāo)的藝術(shù)之后，才能為完成指標(biāo)者論功行賞。 但是，唐僧發(fā)現(xiàn)，許多項目經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己的評估標(biāo)準(zhǔn)出了差錯，往往會放棄所有評估手段。他們經(jīng)常在事后根據(jù)工作的結(jié)果，對有關(guān)人員的表現(xiàn)給出一個主觀的評價。這種做法嚴(yán)重違反了 一個項目組獲得成功所必須遵守的 “三個 ?C?原則 ”：預(yù)定的目標(biāo)不夠 “明確 ”(Clarity)，團(tuán)隊成員缺少對完成任務(wù)的 “承諾 ”(Commitment)，對成員的工作表現(xiàn)不能給予相應(yīng)的 “獎懲 ”(Consequence)。 這種 “無為而治 ”的方式對項目組的危害是相當(dāng)嚴(yán)重的。干好干壞一個樣，人們就會喪失努力工作的積極性。而如果人們根本不清楚自己的責(zé)任和目標(biāo)的話，他們就會想： “我先隨便設(shè)計一些什么東西算了，反正項目經(jīng)理要到進(jìn)度完成一半的時候才能把目標(biāo)確定下來。 ”所以，使用錯誤的評估標(biāo)準(zhǔn)與 “無為而治 ”方式同樣會招 致麻煩。只有進(jìn)行恰如其分的業(yè)績評估才能解決這些問題。 唐僧知道，在過程與目標(biāo)之間實際上存在著很大的區(qū)別。在項目經(jīng)理事件中，編碼只是為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一個必要的過程，而預(yù)期目標(biāo)則可能是：保證這一系統(tǒng)的使用者在 30秒之內(nèi)就能獲得過去 6個月的客戶交易記錄。 你若能夠以這樣的工作目標(biāo)為尺度去管理項目組的成員，就完全不必?fù)?dān)心會使用錯誤的評估標(biāo)準(zhǔn)了。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作目標(biāo)，這樣一來，你就可以根據(jù)預(yù)期目標(biāo)對他們的工作表現(xiàn)給予相應(yīng)的獎懲。 把一個總體工作目標(biāo)分解到個人并非易事，但卻非常值得一試， 在管理的過程中，始終把既定的工作目標(biāo)作為核心，就能夠符合 “3C”原則的要求：明確提出了預(yù)定工作目標(biāo)，得到了團(tuán)隊成員的承諾，并根據(jù)各人的工作完成情況給予相應(yīng)的獎懲。 唐僧指出，作為一名項目經(jīng)理，所必須做出的另一個決策就是對員工的獎懲力度。你當(dāng)然不會把所有沒能完成工作業(yè)績指標(biāo)的人員統(tǒng)統(tǒng)解雇，同樣，對于一個可以在一個月內(nèi)完成的工作計劃，你也不應(yīng)該開出一筆相當(dāng)于半年工資的高額獎金。這就是把握獎懲力度的問題。與成績掛鉤的獎懲力度越大，成員們工作態(tài)度的改善也就應(yīng)該越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對他們的獎懲是與 他們的工作表現(xiàn)密切相連的。成績突出的人員應(yīng)該能夠看到，他們的表現(xiàn)得到了管理層的首肯并獲得了相應(yīng)的獎勵。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應(yīng)當(dāng)意識到，管理層對他們的表現(xiàn)心知肚明。 但是，與業(yè)績掛鉤的獎懲力度也不應(yīng)過大。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關(guān)心。優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該制訂合適的獎勵結(jié)構(gòu)，做到金錢獎勵與非金錢獎勵相結(jié)合。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績掛鉤的 “風(fēng)險獎金 ”在其全部獎勵中所占的比例。 如果你身處一種 “福利型 ”的企業(yè)文化之中，人們還不適應(yīng)這種 “以績定酬 ”的獎勵制度，你就必須循序漸進(jìn) 。一開始，與業(yè)績掛鉤的獎金比例應(yīng)相應(yīng)較小。隨著人們承受能力的增強和工作表現(xiàn)的進(jìn)步，再逐漸提高 “風(fēng)險獎金 ”所占的比例。 你不能少寫一點兒文字材料嗎 有一次，豬八戒交給唐僧一份書面材料，是為會見某個客戶做準(zhǔn)備的。他在材料里匯集了一大堆擬向該客戶各分部總裁提交的各種建議書，其中篇幅最短的也長達(dá) 63頁。 唐僧對此感觸頗 多，他問八戒： “你不能少寫點，只寫一頁嗎？ ” “如果能那么做的話，我老豬自然愿意，誰不想少干活、多偷懶呀！可那怎么行呢？ ” 豬八戒的表情十分認(rèn)真。 “文字材料完全可以非常簡潔。在這方面，許多公司的做法就非常好，比如，普羅克特 甘波爾公司。 ” 唐僧告訴豬八戒，普羅克特 甘波爾公司的體制是單位不多、結(jié)構(gòu)簡單，這與該公司那種精練簡捷的辦事方法是協(xié)調(diào)一致的。那里的經(jīng)理們常說： “這種習(xí)慣已經(jīng)深入人心，明確無誤了。 ”他們的那套體制運轉(zhuǎn)自如，明白易懂，中肯扼要。普羅克特 甘波爾公司的行動語言，即那套 體系的語言，就是那種傳奇性的單頁備忘錄。 普羅克特 甘波爾公司的一位經(jīng)理說： “這規(guī)矩執(zhí)行得時緊時松。不過，我剛剛呈交了一份建議書，要求對我公司的戰(zhàn)略作幾處改動。這份建議書只有一頁再加四分之一頁長，可是卻被頂回來了。嫌它太長了。 ” 這種傳統(tǒng)要追溯到前任總裁理查德杜普雷那里去。凡是備忘錄，只要篇幅長度超過一頁打字紙，杜普雷就非常討厭。對于長篇大論的備忘錄，他往往是在上面批上一句： “去蕪存菁，使我理解。 ”就把它打回去了。要是那份備忘錄談的是件復(fù)雜的事情，他有時會再添上一句話： “我不懂復(fù)雜的問題，只懂 簡單的。 ”有一回，有位記者向他問起這件事，他解釋道： “我的部分工作就是訓(xùn)練人們學(xué)會把一個復(fù)雜問題分解成一系列簡單的事。然后我們大家才都能夠采取明智的行動。 ” 普羅克特 甘波爾公司的前董事長愛德哈尼斯，對這種傳統(tǒng)也表示附和，他說： “把事實和意見分列的簡明的書面陳述，是這里制定決策的基礎(chǔ)。 ” 唐僧說： “當(dāng)然，一頁的文字材料，不僅僅是節(jié)省了閱讀者的時間，而且 ——” 平時八戒不善于動腦，現(xiàn)在突然發(fā)現(xiàn)自己能夠猜出師父下面想說的話，于是興奮得不等唐僧說完，就搶過話頭： “而且還省紙呢！ ” “可不 是那么簡單！ ”唐僧笑了笑， “還有一個好處，就是數(shù)字真實。 ” 唐僧解釋說，管理信息系統(tǒng)和預(yù)測模型用得越來越廣，職能部門間的扯皮沒完沒了，再加上因此而給解決問題的過程摻進(jìn)了人事性因素，這就是使情況越來越不可靠的原因。單頁備忘錄對此則大有裨益。首先，僅僅因為它的數(shù)目字比較少，引起的爭論也就減少了；而且，在一頁紙上檢查和核實 20個數(shù)目字，總比 100頁紙里每頁有 20個數(shù)字要核實來得容易得多。它能使人思想集中。再者，它把問題突出了出來，置于顯眼地位。要是有誰在第 14號附錄里什么不顯眼的地方弄錯一個數(shù)目字，想追究他 的責(zé)任按道理就難于說出口了?？墒侨绻还膊?20個數(shù)目字，責(zé)任就不究自明了，可靠性也就隨之提高。單頁備忘錄是根本容不得粗心大意的。 一位著名作家曾說過，寫小說的第一步是先用一頁紙把創(chuàng)作目的給寫出來。要是你連這一頁紙也寫不清楚，那你那小說就多半很難寫得下去。聽說對于文學(xué)寫作業(yè)來說，這只是一般常識，可是企業(yè)界中大多數(shù)人卻不明此理。人們在一份長達(dá) 100頁的投資建議書里找不出關(guān)鍵性的設(shè)想，這是不足為奇的。邏輯可能不嚴(yán)密，文字很可能冗長空洞，見解幾乎肯定陳腐低劣。而且更糟的是，高級經(jīng)理和審查人員之間隨后就此建議書 展開爭論時，很可能也會失去重點，漫無邊際。 一位財務(wù)分析員有一次談到普羅克特 甘波爾公司時說： “他們一絲不茍，簡直叫人受不了。 ”另一位補充說： “這是一個極其深思熟慮、刻意求精的公司。 ”令人大惑不解的是，該公司的報告都只有一頁紙。他們是怎么能做到這樣細(xì)致、慎思、嚴(yán)格的呢？一部分答案是在于他們?nèi)紴樵谀且豁摷埳献龅竭@一切而竭盡了全力。按照慣例，副經(jīng)理或是資歷較淺的經(jīng)理頭次草擬備忘錄時，一般都得至少打上 15遍草稿。另一部分答案是，該公司備有大量補充分析材料，這跟所有別的公司是一樣的。普羅克特 甘波爾公司的不同之處在于，他們不拿這些厚厚的材料去互相折磨。 “這種對一頁紙的信奉還有一條引人注目的特點，那就是 ——紙張耗用得少！連你都看出來了，這自然不必多講！ ”唐僧又笑了笑。 他解釋說，單頁備忘錄的力量還在于，它的實際影響要比上列的部分特點深遠(yuǎn)得多。就控制文牘成災(zāi)和重在行動這方面來說，唐僧說，他自己已經(jīng)不再批復(fù)所有的書面材料而開始使用電話了。他的目的是想在信息交流方面為公司樹立一個榜樣。 讓下屬了解清晰的目標(biāo) 在管理的實踐中，唐僧越來越充分認(rèn)識到讓下屬了解清晰的目標(biāo)的重要性。 幾年前的一天，唐僧召見銷售經(jīng)理桑德來談話。 “ ” “已經(jīng)有了相當(dāng)顯著的改善。 ” “ 戶。 ” “夫。這樣做可能不是很引人注目，但它確實有效。 ” “銷售額提高很多。 ” “ ” “ ” “ ” 為什么銷售經(jīng)理桑 德和總裁唐僧會產(chǎn)生爭執(zhí)？問題的癥結(jié)在于總經(jīng)理白龍馬沒有為下屬提出明確而具體的目標(biāo)。下屬按照自己的想法去實現(xiàn)目標(biāo)，最終卻發(fā)現(xiàn)這根本不是上司所需要的。 上述對話表明，桑德致力于提高銷售量，特別是增加賣給每個顧客的產(chǎn)品種類，然而總裁唐僧的要求的卻是增加銷售額。 唐僧指出，目標(biāo)對于改善工作業(yè)績非常重要，但同時目標(biāo)對正在進(jìn)行的日常工作也十分關(guān)鍵。目標(biāo)是一切工作的基礎(chǔ)。有了明確的目標(biāo)，下屬就能有明確的努力方向，全力以赴做出令自己、總經(jīng)理和客戶都滿意的工作業(yè)績。一邊工作，一邊修正隨時出現(xiàn)的問題需要花費更多的時 間、精力和資金，而事半功倍的做法則是通過有效的規(guī)劃來防止問題的發(fā)生。 桑德與唐僧之間真正的分歧并不在于他的工作業(yè)績，而在于兩者對他應(yīng)該實現(xiàn)