【正文】 一邊工作，一邊修正隨時出現(xiàn)的問題需要花費更多的時 間、精力和資金，而事半功倍的做法則是通過有效的規(guī)劃來防止問題的發(fā)生。目標是一切工作的基礎。 上述對話表明，桑德致力于提高銷售量，特別是增加賣給每個顧客的產(chǎn)品種類，然而總裁唐僧的要求的卻是增加銷售額。 ” “ ” “ ” “ ” 為什么銷售經(jīng)理桑 德和總裁唐僧會產(chǎn)生爭執(zhí)？問題的癥結在于總經(jīng)理白龍馬沒有為下屬提出明確而具體的目標。這樣做可能不是很引人注目，但它確實有效。 ” “ 戶。 幾年前的一天，唐僧召見銷售經(jīng)理桑德來談話。他的目的是想在信息交流方面為公司樹立一個榜樣。 他解釋說，單頁備忘錄的力量還在于，它的實際影響要比上列的部分特點深遠得多。普羅克特 甘波爾公司的不同之處在于，他們不拿這些厚厚的材料去互相折磨。按照慣例，副經(jīng)理或是資歷較淺的經(jīng)理頭次草擬備忘錄時，一般都得至少打上 15遍草稿。 ”令人大惑不解的是，該公司的報告都只有一頁紙。 一位財務分析員有一次談到普羅克特 甘波爾公司時說： “他們一絲不茍，簡直叫人受不了。邏輯可能不嚴密，文字很可能冗長空洞，見解幾乎肯定陳腐低劣。聽說對于文學寫作業(yè)來說，這只是一般常識，可是企業(yè)界中大多數(shù)人卻不明此理。 一位著名作家曾說過，寫小說的第一步是先用一頁紙把創(chuàng)作目的給寫出來?？墒侨绻还膊?20個數(shù)目字，責任就不究自明了，可靠性也就隨之提高。再者，它把問題突出了出來，置于顯眼地位。首先，僅僅因為它的數(shù)目字比較少，引起的爭論也就減少了；而且，在一頁紙上檢查和核實 20個數(shù)目字，總比 100頁紙里每頁有 20個數(shù)字要核實來得容易得多。 ” 唐僧解釋說，管理信息系統(tǒng)和預測模型用得越來越廣，職能部門間的扯皮沒完沒了，再加上因此而給解決問題的過程摻進了人事性因素，這就是使情況越來越不可靠的原因。哈尼斯，對這種傳統(tǒng)也表示附和，他說： “把事實和意見分列的簡明的書面陳述，是這里制定決策的基礎。然后我們大家才都能夠采取明智的行動。要是那份備忘錄談的是件復雜的事情，他有時會再添上一句話： “我不懂復雜的問題，只懂 簡單的。對于長篇大論的備忘錄，他往往是在上面批上一句： “去蕪存菁，使我理解。杜普雷那里去。嫌它太長了。不過，我剛剛呈交了一份建議書，要求對我公司的戰(zhàn)略作幾處改動。普羅克特 甘波爾公司的行動語言，即那套 體系的語言，就是那種傳奇性的單頁備忘錄。那里的經(jīng)理們常說： “這種習慣已經(jīng)深入人心，明確無誤了。在這方面，許多公司的做法就非常好，比如，普羅克特 甘波爾公司。 唐僧對此感觸頗 多，他問八戒： “你不能少寫點，只寫一頁嗎？ ” “如果能那么做的話，我老豬自然愿意，誰不想少干活、多偷懶呀！可那怎么行呢？ ” 豬八戒的表情十分認真。 你不能少寫一點兒文字材料嗎 有一次，豬八戒交給唐僧一份書面材料，是為會見某個客戶做準備的。一開始，與業(yè)績掛鉤的獎金比例應相應較小。根據(jù)不同人員心理承受能力的不同，確定與業(yè)績掛鉤的 “風險獎金 ”在其全部獎勵中所占的比例。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關心。而那些表現(xiàn)欠佳的人也應當意識到，管理層對他們的表現(xiàn)心知肚明。一方面，你要讓你的屬下了解，對他們的獎懲是與 他們的工作表現(xiàn)密切相連的。這就是把握獎懲力度的問題。 唐僧指出，作為一名項目經(jīng)理，所必須做出的另一個決策就是對員工的獎懲力度。你已經(jīng)向他們提出了明確的工作目標，這樣一來，你就可以根據(jù)預期目標對他們的工作表現(xiàn)給予相應的獎懲。在項目經(jīng)理事件中，編碼只是為了達到預期目標的一個必要的過程，而預期目標則可能是：保證這一系統(tǒng)的使用者在 30秒之內(nèi)就能獲得過去 6個月的客戶交易記錄。只有進行恰如其分的業(yè)績評估才能解決這些問題。而如果人們根本不清楚自己的責任和目標的話，他們就會想： “我先隨便設計一些什么東西算了，反正項目經(jīng)理要到進度完成一半的時候才能把目標確定下來。 這種 “無為而治 ”的方式對項目組的危害是相當嚴重的。他們經(jīng)常在事后根據(jù)工作的結果，對有關人員的表現(xiàn)給出一個主觀的評價。只有當你掌握了設定業(yè)績目標的藝術之后，才能為完成指標者論功行賞。這就是 “以績定酬 ”的項目管理方法。真正的標準應該是優(yōu)化顧客服務。此后，唐僧，再也沒有讓一名項目經(jīng)理獲得過直接管理項目組成員的權力。同樣不難想像，這樣編制出來的系統(tǒng)最終不能對顧客服務起到任何促進作用。凡是達到標準的成員都能從他那里得到 1000美元的獎金。 可是第二天，新鮮勁兒一過，這位經(jīng)理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。這位項目經(jīng)理不厭其煩地向唐僧強調(diào)：為了提高信息處理人員的工作效率，確保計劃的成功，項目經(jīng)理們需要更大的權力。公司最近的效益似乎不令人滿意。 聽了唐僧的勸阻，白龍馬認真檢討了自己的日常行為，很快把自己從沒完沒了的瑣事中擺脫了出來，他的業(yè)余時間多了，精力也非常旺盛。經(jīng)理需要的是一套判斷標準，使他能夠據(jù)以針對真正重要的事項去工作。 經(jīng)理如果采取 “來了什么，就做什么 ”的態(tài)度，那他不久就會陷入于應付的境地。表象的本身，不能告訴他什么表象是重要的，什么表象是不重要的。醫(yī)生之于病人，病人的訴求便是重心，因為病人認為那是重心，所以需要醫(yī)生優(yōu)先對待?？v然在經(jīng)過檢查后，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)病人的失眠不過是一項不重要的病癥，病人尚另有更嚴重的病情，但是，他還是會設法使病人先有幾晚安穩(wěn)的睡眠。病人說： “我睡不好，失眠已經(jīng)三個星期了。 唐僧解釋說， “來了什么，就做什么 ”，這對執(zhí)業(yè)醫(yī)生是適當?shù)摹? 問題的癥結，乃在于經(jīng)理周圍的現(xiàn)實。公司內(nèi)幾乎每一位經(jīng)理，都有同樣的困擾。但是在德國、瑞典、荷蘭等國的公司高層管理人士，也與美國同行一樣，說他們有太多的日常瑣碎事情需要花時間、精力去處理?？墒窃谌耸律w階梯大不相同的別的國家，竟也有同樣的抱怨聲。為什么會形成這 種現(xiàn)象？有 人說是因為美國的經(jīng)理通常是從某一專業(yè)部門提升上來的緣故。 ” 兩個人叫的菜上來了，唐僧吃了幾口菜，接著說，在美國，經(jīng)理對整天忙碌的這種抱怨聲非常普遍。 ” “那么，怎么才能擺脫這種不利境況呢？ ”白龍馬不好意思地笑了笑，問道。 “一個真正能干的領導，他從不以繁忙作為借口。 “時間，其實這是錯誤的觀念。至于小童科長則過于專制，對芝麻綠豆的小事，也要插上一手，使得部屬愈發(fā)變得無能，工作更無法如期完成。 原因很簡單，小孫科長善于委讓權限，也就是能充分任用部屬。但顧客一要求面談，小孫科長能馬上出去會晤，而小童科長卻往往抽不出時間。 以保險公司營業(yè)部的小孫與小童科長為例，在處理工作這一點，就有極大的分別。這種人，能夠從容不迫地擔任幾個人的工作，是不足為奇的。 唐僧很肯定地說： “真正能干的人是不會忙的。也有不少人，是因為缺乏處理工作的能力，才產(chǎn)生這種現(xiàn)象。表面上看起來，多數(shù)人的確似乎很忙，但進一步追查，往往是由于不會分配時間的緣故。真正能干的人不應該總是很忙。 等白龍馬的工作暫時告一段落，唐僧和他來到了一家小餐館。 唐僧發(fā)現(xiàn)，他的確很忙：辦公室上放著一大摞待批閱的文件；兩名員工在等著和他會談；唐僧剛剛進去不到 一分鐘，電話就響了兩次。 真正能干的人不應該總是很忙 這天下班后，唐僧來白龍馬的辦公室約白龍馬去打高爾夫球。有許多人，一天到晚就會叫 ?忙?。∶Π?！ ?好像他們是 ?能者多 勞 ?。 如何提高效率 ——和下屬共同努力 唐僧開門見山地說： “你應該改變一下工作作風。 在唐僧的直接領導下，由于他 “把公司交到員工手里 ”，公司的效益即使在不景氣的時候，也承受住了打擊，在別的公司遇到某些難題搖搖欲墜的時候，該公司卻能夠迅速地恢復元氣。裁員后，購買股票的員工超過 80%，包括被辭退的員工。為此，公司每星期都要給每位員工送一份通訊錄，在這份通訊錄中大膽指出下一個可能裁員的是哪些部門，并指出被裁員部門的 員工前途怎樣。 DBA汽車公司沒有作業(yè)準則，也不用寫報告，白龍馬說： “我們有的只是信任！ ”他們充分尊重每一位員工。但是，唐僧卻認為集體采購是行不通的。 唐僧讓 DBA汽車公司的 90名 “工廠經(jīng)理 ”(廠長 )直接控制自己廠里的人事、財務、采購等等，這就使人事、行政、采購和財務等各部門的權力分散了。然而，只有充分尊重員工的權利，員工才會將企業(yè)視為自己的，才會為企業(yè)積極地工作。身為整個組織的管理者，有責任去創(chuàng)造能使員工能對自己所作所為負責的環(huán)境，他們有責任對自己的卓越表現(xiàn)而負責，而管理者必須創(chuàng)造這樣的環(huán)境，使他們擁有這樣的責任歸屬權。 白龍馬帶著遺憾的心情向唐僧匯報了事情的經(jīng)過。出乎他意料之外，他大錯特錯 ——公司辦了有史以來最棒的一次商展！增加了 40%的訂單，公司的攤位是會場中最耀眼且受歡迎的主角。白龍馬心中原本想說： “看吧！我早告訴過你們這計劃不會成功。 但是，一切都已太遲，距商展開幕時間太短而無法做任何調(diào)整。他花了幾個星期準備攤位、宣傳物及展示品，但他不告知白龍馬正在進行的步驟，而當白龍馬發(fā)覺距離商展揭幕只剩兩周，要求他簡短地報告他的計劃時，竟發(fā)現(xiàn)他的報告竟與 DBA公司以往所做的截然不同。為此，請了一位溝通協(xié)調(diào)專家主控大局。不多久你花在這些上面的時間有增無減， “授權 ”工作的方式最終未能見效。員工們很快地學會了你偏好以 “我的方式 ”做事。只要你繼續(xù)掌權，誰也沒法取代你的工作。這意味著我們攬了太多的責任壓在自己身上。 不要插手去控制下屬的工作 “我們總是在每件事中間來回奔波。而隨和的言行會使下屬產(chǎn)生一種錯覺：這個領導好說話，是不是讓他給我解決一下我的問題？??這樣，勢必會使許多下屬抱著僥幸的心理來請求領導的親自批示，而一旦不能滿足又會心生怨恨。 許多領導最頭痛的便是事無巨細都要親自處理。領導可以隨時根據(jù)自己的需要來調(diào)節(jié)這種距離，從而把不同的人的積極性和進取心調(diào)動起來，為實現(xiàn)自己的意圖服務。許多領導正是靠著這種距離感的調(diào)整來實現(xiàn)著自己的目的。領導實在是太累了！ 說得直白一些， “架子 ”其實就是一種距離感。 這就是唐僧愛 “擺架子 ”的另一個原因。 如果下屬很容易就揣摩到領導的心思，他就很可能利用之來達到自己的某種目的，從而危及或破壞領導意圖的實現(xiàn)。其實，這種效果正是許多領導所努力追求的。 唐僧喜歡通過 “擺架子 ”使自己顯得比較神秘。 唐僧發(fā)現(xiàn)，群眾都有服從權威的傾向。對領導們來講，亦是如此。 唐僧認為，時代在發(fā)展，那種 “走在人群中辨不出誰是領導誰是群眾 ”的領導方式 在一定程度上已不適用于今天的社會生活了。 ” “(一個領袖 )沒有威信就不會有權威，而除非他與人保持距離，他就不會有威信。他必須能夠維護自己的權威。 深知 “架子 ”的妙用的領導很多很多，但能夠在理論上深刻 地加以闡述、并在實踐中加以嫻熟運用的人則非唐僧莫屬。 毫無疑問，領導也需要人生價值得以實現(xiàn)的滿足感，有些時候，他還會因此而顯得沾沾自喜或洋洋得意，不自覺地表現(xiàn)為某種 “架子 ”。不同的人價值觀不同，實現(xiàn)價值的程度也不同。當然，下屬中腹有良謀者也會偶然發(fā)現(xiàn)領導的裝腔作勢，但卻不愿拆穿這個西洋鏡，因 為無論是誰，都要實現(xiàn)自己的人生價值，而中國人以獲得權力為榮耀。你太隨和，人人都以為你好說話，所以，雞毛蒜皮的事都來找你定奪，你把 “架子 ”擺起來了，就可以逃避這些個小事的煩擾，而集中精力去謀大事，所以，擺架子又應該是領導藝術的一部分，有利于領導對政務的決策。領導的 “架子 ”擺起來了，和群眾就 有了距離，從而使自己顯得高深莫測。作為領導，有時也活得很累，怕別人看破自己的 “天機 ”，就需要想方設法把自己掩蓋起來。而這對于你履行職責，是十分不利的。 “擺架子 ”， 在理論上可以理解為與群眾的 “距離 ”，領導和群眾應該下意識地保持一個相應的距離，只有這樣，才能使下屬意識到上司既有的權威，而這種權威對于上司又是不可缺少的。 ” 馬基雅維利不止一次地提到，君主應通過種種手段，甚至包括表面上的裝腔作勢和耍些小手段來獲得別人的尊重、愛戴和潛在畏懼。 ” “君主如果被人認為變幻無常、輕率淺薄、軟弱怯懦、優(yōu)柔寡斷，就會受到輕視。在幾百年前，意大利的政治 學家馬基雅維里曾寫過一本叫《君主論》的書，以驚世駭俗之筆揭示了政治的真相，并給統(tǒng)治者提出了許多真知灼見。你一點 “架子 ”不擺，反而被人瞧不起，工作起來難以服眾；你 “架子 ”擺得太足，把群眾離得遠遠的，也會有負面影響。人須仰視才行；不會 “擺架子 ”的領導謙虛隨和，時常也能頗得下屬的歡心。