【導讀】民營企業(yè)屬于私營企業(yè)的體制范疇。按照廣義的劃分方。司，均屬于民營企業(yè)范疇。濟的市場經(jīng)營機制，而不是對某種所有制的標定。權、自主經(jīng)營權、與效益掛鉤的分配權、擇優(yōu)錄用的人事權。企業(yè)作為市場競爭主體的獨立法人地位。格局中占有著越來越重要的地位。為萬億元，產(chǎn)值近萬億元。分別增長%、%、60%。8000億元左右，出口創(chuàng)匯123億元。上半年個體、私營企業(yè)。國國民生產(chǎn)總值3.6萬億元的近20%。的企業(yè)有1630家，出口創(chuàng)匯，比上年增長28%，營科技企業(yè)是最富活力的企業(yè)群體。果，但成功的經(jīng)營者們卻會往往因此而淡化了風險意識。理變成了提防，監(jiān)督變成了嚴懲等等。見小，最后歇業(yè)轉產(chǎn)，這些行為制約著民營經(jīng)濟的正常發(fā)展。若干缺陷兩大方面的因素。濟上的成功，以市場接受為技術創(chuàng)新完成的標志。市場的結構構成與技術創(chuàng)新之間有著密切的關聯(lián)。為了獲得最大的利潤，他要收取高于邊際成本。但是并不是所有對物品評價高于物品成本的消費者

　　

【正文】 一套服務的體系還是遠遠不夠的，關鍵是如何在執(zhí)行的過程中，真正全心全意地此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 服務于用戶，使服務產(chǎn)生切實的效果，而用戶也能夠深感這種服務對他來講是可及的。 第五章、民營企業(yè)核心競爭力的再創(chuàng)造 —— 企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)在民營企業(yè)中的運用 一、民營企業(yè)面臨的必要轉變 （一）確立合理的競爭目標是民營企業(yè)創(chuàng)造核心競爭力的前提。 從爭奪最終產(chǎn)品市場占有率轉向爭奪核心性中間產(chǎn)品市場份額。企業(yè)之間的競爭雖然直觀表現(xiàn)為企業(yè)最終產(chǎn)品之間的競爭，但從深層次分析，卻是企業(yè)素質間的競爭。企業(yè)間的競爭表現(xiàn)在四個層次上，并構成一個競爭層級。一是開發(fā)構成核心競爭力要素的競爭，二是對這些戰(zhàn)略要素整合的競爭，三是核心性中間產(chǎn)品的競爭，四是核心性最終產(chǎn)品的競爭。核心性產(chǎn)品就是指企業(yè)所擁有的，以產(chǎn)品形式出現(xiàn)的核心競爭力。核心性中間產(chǎn)品的競爭是企業(yè)競爭層級中最關鍵的競爭環(huán)節(jié)，把握了核心性中間產(chǎn)品的競爭主動權，就把握了整個市場的主動權，并將實現(xiàn)最終產(chǎn)品的競爭主動權。 （二）從重視企業(yè)對環(huán)境的適應性轉向強化 企業(yè)自身素質的提高。 傳統(tǒng)管理觀念強調企業(yè)戰(zhàn)略對環(huán)境的適應性，如戰(zhàn)略管理第一階段安索夫的 ESO（環(huán)境 —戰(zhàn)略 —組織相適應）模型，此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 第二階段波特的五種競爭力量（同業(yè)者、替代業(yè)者、潛在業(yè)者、供應者和購買者）行業(yè)模型等，都側重從企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境切入，將競爭分析的注意力重點放在企業(yè)的外部環(huán)境上，認為行業(yè)性質是企業(yè)盈利水平的決定性因素，即市場結構是決定行業(yè)內部和行業(yè)間的績效差異的主導力量。因此，市場結構分析成為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略的主要依據(jù)。 但目前的現(xiàn)實是：隨著市場環(huán)境的變遷，行業(yè)內長期利潤率的差異程度比行業(yè)間的 利潤率差異程度要大 3 到 5 倍，這與傳統(tǒng)管理觀念的市場結構解決論假設是相悖的。同時，傳統(tǒng)管理理論把競爭戰(zhàn)略制定的立足點過分地偏向外部分析，而環(huán)境波動只會愈來愈大，環(huán)境不確定性因素亦越來越多，產(chǎn)業(yè)組織理論中的 “企業(yè)黑箱（利潤最大化） ”論在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論中沒有得到很好的認識和突破，這極容易導致企業(yè)決策的易變性和戰(zhàn)略的非連貫性。 決定企業(yè)常勝不衰的根本性要素是企業(yè)自身的素質。換言之，對于企業(yè)的競爭優(yōu)勢來說，企業(yè)內部條件比其所面對的外部條件更具決定性影響，企業(yè)獲取超額利潤和保持長期競爭優(yōu)勢的關鍵就在于企業(yè)能力、 資源和知識的積累。與傳統(tǒng)管理理論不同，我所提到的企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)觀念強調將競爭分析的注意力集中到企業(yè)自身上來，以培育企業(yè)核心性的競爭能力為主方向，以創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢為戰(zhàn)略目標，不斷提高企業(yè)自身素質，以確保企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 中長盛不衰。 （三）從注重做好全面管理轉向注重集中做好關鍵環(huán)節(jié)的管理。 企業(yè)要達成的發(fā)展目標是無止境的，而支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資源卻是非常有限的。企業(yè)經(jīng)濟學的本質就是研究如何優(yōu)化配置稀缺戰(zhàn)略資源，爭取有限的投入得到最大產(chǎn)出。這里提倡集中的原則，它強調企業(yè)要把自己的物力、人力、 財力投向企業(yè)的經(jīng)營管理關鍵環(huán)節(jié)上去，而對非關鍵的環(huán)節(jié)僅要求做到合格，達到正常運轉狀態(tài)即可。只要關鍵環(huán)節(jié)得到強化，就能帶動其他環(huán)節(jié)的提升。從競爭角度考慮，一個企業(yè)方方面面的工作不錯，只能保證企業(yè)的一般性競爭力較強，僅能具備一般性的競爭優(yōu)勢。只有企業(yè)某一關鍵性競爭力比競爭對手優(yōu)越時，才能使企業(yè)具備獨特的競爭優(yōu)勢，才能確保企業(yè)獲得長期的競爭主動權。而要做到這一點，就必須集中使用資源、精力、時間，創(chuàng)造關鍵環(huán)節(jié)上的絕對優(yōu)勢，形成企業(yè)的核心能力。 （四）從垂直多元化發(fā)展轉向對價值鏈關鍵環(huán)節(jié)的把握。 垂直多元化 又稱為垂直一體化，是企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的重要形式之一。它可分為三種類型：企業(yè)向上游延伸的后向一體化，向下游延伸的前向一體化，以及同時向上下游延伸的雙向一體化。傳統(tǒng)管理理論提倡垂直多元化發(fā)展戰(zhàn)略，其主要動機是： (1)控制的需要。企業(yè)為了加強對所需原此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 材料、零部件的控制而向上游發(fā)展，為了加強對其產(chǎn)品分銷渠道的控制而向下游發(fā)展。 (2)節(jié)約交易成本。把企業(yè)原先通過市場進行的資源配置活動轉化為企業(yè)內部的資源配置活動，以期實現(xiàn)對交易成本的節(jié)約。 (3)增加規(guī)模。不但生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品，還生產(chǎn)上游或下游產(chǎn)品，以達到擴大企業(yè)規(guī)模的目的。 (4)爭取范圍經(jīng)濟效益。 垂直一體化雖然屬于相關多元化，但也存在一些致命性的制約和弊端。如資產(chǎn)專用性問題（資金因專用被鎖定而失去彈性），需要更多資源的投入，過長的戰(zhàn)線分散了管理者的精力和時間等。最嚴重的莫過于導致“大而全”的企業(yè)病，拖垮企業(yè)。 對于我國的民營企業(yè)來講，企業(yè)資源尤其有限，一旦陷入，就非常危險。 企業(yè)必須成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的某一環(huán)節(jié)，尤其是關鍵環(huán)節(jié)上最優(yōu)秀的生產(chǎn)廠家，這樣企業(yè)就能把握競爭的主動權，確保自己在行業(yè)中的強者地位。因此，企業(yè)應該努力創(chuàng)造在產(chǎn)業(yè)價值鏈關鍵環(huán)節(jié)上的獨特優(yōu)勢，把握這 一環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營的核心技術，從而獲取這一關鍵環(huán)節(jié)中間產(chǎn)品的最大市場份額。 (五 )從橫向多元化擴張轉向業(yè)務歸核化發(fā)展。 橫向多元化與上下游一體化發(fā)展不同，它是向其他非相關的事業(yè)域延伸的另一種發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)橫向多元化發(fā)展是傳統(tǒng)管理觀念的必然產(chǎn)物，也是企業(yè)發(fā)展的一種內在此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 本能，其誘因可能是：企業(yè)所面臨的環(huán)境不斷出現(xiàn)各種商機，對企業(yè)產(chǎn)生強烈的誘惑；或主業(yè)經(jīng)營不順，需尋求其它行業(yè)機會；或追求發(fā)展規(guī)模等等。在企業(yè)的長期發(fā)展過程中，往往會發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品線愈來愈長，經(jīng)營的產(chǎn)品品種愈來愈多，經(jīng)營的事業(yè)域愈來 愈寬。然而，許多研究與現(xiàn)實證明，企業(yè)橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是風險性最大的一種發(fā)展戰(zhàn)略。當企業(yè)進入一個自己不熟悉的事業(yè)域時，尤其是新事業(yè)域要求企業(yè)所應具備的關鍵性能力與企業(yè)現(xiàn)有能力不相吻合時，企業(yè)就會失去自身優(yōu)勢，變得十分被動，難免遭致失敗。即使情況沒有如此糟糕，企業(yè)也因此分散了管理層的時間與精力，攤薄了資源，弱化了主業(yè)，使企業(yè)根基動搖，最終可能導致全盤被動。 企業(yè)經(jīng)營業(yè)務歸核化，它有兩層涵義：一是回歸主業(yè)，二是回歸以核心競爭力為“軸心”的同心多元化。企業(yè)從伸展很開的多種事業(yè)域里，紛紛向自己原有的或者認為 有優(yōu)勢的領域收縮。強大的主業(yè)是企業(yè)生存的基礎，要集中精力將主業(yè)做好做強。當然，歸核化并不是簡單地反對多元化，而是反對沒有根基的多元化。同心多元化比無關多元化成功率高。企業(yè)成功同心多元化的“圓心”就是企業(yè)所具備的核心競爭力。凡是企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢能得到較好發(fā)揮的事業(yè)域，就是企業(yè)多元化戰(zhàn)略有把握成功的新領域；凡是企業(yè)核心競爭力優(yōu)勢無所作為或不能很好發(fā)揮作用的地方，企業(yè)多此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 元化戰(zhàn)略往往要失敗。因此，企業(yè)在考慮選擇多元化戰(zhàn)略的新事業(yè)域時，必須準確判斷該領域（行業(yè)）所要求的關鍵性能力是否能與企業(yè)核心競爭力相匹配。 (六 )從爭取分散企業(yè)風險轉向努力增強企業(yè)實力。 傳統(tǒng)管理理念認為，“不要將雞蛋裝在一個籃子里”，或者是“東方不亮西方亮”，這也是企業(yè)橫向多元化經(jīng)營的重要理由與動機。企業(yè)今年在這個事業(yè)域中不行，在另一個事業(yè)域上過得去，明年情況或許又反過來，這樣就能把風險降低下來。這種以保守方式被動應對風險的經(jīng)營思想，是一種消極的經(jīng)營理念，很難使企業(yè)有所作為，充其量只能得到平庸的業(yè)績。一旦每一個事業(yè)域都遭遇到困難時，企業(yè)就會完全陷入被動。為回避風險，分散力量，將可能導致每一部分都被削弱的結局。 民營企業(yè)應對 風險要從消極被動轉向積極主動，只有強化企業(yè)自身的素質，才能增強抵抗風險的能力。這樣，即使在行業(yè)大起大落的情況下，企業(yè)也能取得超過行業(yè)平均水平的市場回報。企業(yè)要努力把核心業(yè)務做大、做強，通過集中對核心業(yè)務領域內資源與能力的整合與升華，加快對核心產(chǎn)品、核心技術和核心能力的培育，形成自己的核心競爭力。以不變應對萬變，才是應對風險的根本性對策。核心競爭戰(zhàn)略要求企業(yè)對其所在行業(yè)內外環(huán)境的未來變化有深刻的洞察預見力，要及時準備未來所需的核心競爭力 —— 不斷此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 地“再次創(chuàng)造企業(yè)地核心競爭力，要求企業(yè)對現(xiàn)有的核心競爭力不斷地進行 調整、補充和完善，確保在行業(yè)中的領先地位，使企業(yè)具備有更強的預防和應對風險的能力。 (七 )從產(chǎn)品組合管理轉向技術組合管理。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理十分注重產(chǎn)品組合管理，并提出了許多很有影響力的分析模型，如 BCG 矩陣、 GE 九方圖、產(chǎn)品壽命周期／企業(yè)實力矩陣等，這些模型統(tǒng)稱為 PPM 模型（即產(chǎn)品組合管理模型）。這些模型從產(chǎn)品的市場潛力和企業(yè)自身實力兩個角度來判別企業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位，以作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據(jù)。然而產(chǎn)品組合分析遺漏了一個重要的信息，它忽視了支持這些產(chǎn)品組合后面的企業(yè)技術組合狀況，因為企業(yè)間的產(chǎn)品競爭 從深層次上可以歸結為企業(yè)間的技術競爭，不斷創(chuàng)新的技術組合將給企業(yè)的產(chǎn)品組合賦予持續(xù)性的活力。 由于產(chǎn)品壽命周期的有限性帶來了產(chǎn)品組合的脆弱性和不穩(wěn)定性，因此產(chǎn)品組合限制了企業(yè)發(fā)展的視野，企業(yè)的發(fā)展空間往往局限在現(xiàn)有的事業(yè)域上。而技術組合管理能給企業(yè)更多的發(fā)展商機，而且這些商機往往是更隱蔽的，用傳統(tǒng)產(chǎn)品組合管理的眼光不易發(fā)現(xiàn)。 對實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品組合生產(chǎn)的技術進行分解歸類，確定企業(yè)技術組合的構成，進而從這些技術中確定出哪些是關鍵性的，同時又是企業(yè)擁有相對優(yōu)勢的技術；哪些雖是相此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 對薄弱，但在企業(yè)現(xiàn) 有產(chǎn)品組合中又是非常重要的技術；哪些雖然對現(xiàn)有的產(chǎn)品組合優(yōu)勢不那么要緊，但對即將出現(xiàn)或未來要出現(xiàn)的商機卻是至關重要的技術；哪些是經(jīng)過重新整合和補充，能夠使企業(yè)邁進一個嶄新的有發(fā)展?jié)摿Φ念I域中去的技術等等。在這一分析判斷的基礎上，企業(yè)就能制定出它的技術組合發(fā)展戰(zhàn)略，確定出哪些是要集中強化的技術，哪些是需要開發(fā)的技術，哪些是需要儲備的技術，哪些是需要追蹤的技術，哪些是作為一般安排、甚至要放棄的技術等等。通過這些技術的整合、充實、完善和創(chuàng)新，培育出自己的核心技術，形成企業(yè)核心競爭力。 (八 )從追求規(guī)模經(jīng)濟效益 轉向培育持續(xù)性競爭優(yōu)勢。 在比較中國民營企業(yè)與國外企業(yè)，尤其是全球“ 500 大 ”的差距時，絕大多數(shù)人都持這樣的觀點：中國民營企業(yè)規(guī)模太小。為此，要應對加入 WTO 后的嚴峻形勢，就必須建造中國自己的 “航空母艦 ”，企業(yè)必須做大。這一思路背后的經(jīng)濟學理論基礎就是傳統(tǒng)管理學的規(guī)模經(jīng)濟理論。隨著企業(yè)規(guī)模的增大，產(chǎn)品的固定成本攤分降低，有條件采用更先進的生產(chǎn)工藝和擁有自己的研發(fā)部門，與經(jīng)銷商談判能力增強，能獲得規(guī)模市場和營銷的好處等等。也就是說，規(guī)模大的企業(yè)具備產(chǎn)品單位成本低的優(yōu)勢，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。然而，在很多 情況下要把企業(yè)做大是很困難的。建造大規(guī)模企業(yè)需要大投入，即使資源沒問題也要受到市場的制此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 約，能否在激烈的市場競爭中獲得足夠大的市場份額來支持這樣大的規(guī)模，能否避免 “大企業(yè)病 ”等等，都是很難以解決的問題。 中國民營企業(yè)首先要“做強”，而不應該是“做大”。企業(yè)只有做強了，才有條件做大。即便是受條件限制，無力做大，中小企業(yè)仍然可以通過培育自己的核心競爭力，來取得獨特的競爭優(yōu)勢，保持長期性的競爭主動權，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤回報，這是核心競爭力的經(jīng)濟效益。 二、創(chuàng)新系統(tǒng)的應用 任何正確的決策都是建立 在正確的評價與定位基礎上的。企業(yè)自身評價包括自身素質、可用資源、市場環(huán)境等幾個方面。民營企業(yè)應該清楚自己所處的市場格局。然后根據(jù)具體情況選取合適的企業(yè)創(chuàng)新組合，創(chuàng)造自己的核心競爭力。 處于不同市場結構的企業(yè)對創(chuàng)新的動機和能力是有差別的，大體情況如下： 技術創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 營銷創(chuàng)新 動機 能力 動機 能力 動機 能力 壟斷 低 高 中 高 低 高 寡頭 中 較高 中 高 低 高 壟斷競 高 較高 中 中 高 較高 自由競爭 高 低 低 低 高 低 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 據(jù)此，我們還可以 把企業(yè)分為創(chuàng)新需求型，創(chuàng)新平衡型，創(chuàng)新不足型和墨守畏前型。 1. 創(chuàng)新需求型企業(yè)的創(chuàng)新動機很高，但是它的能力比較低，包括資金、技術、企業(yè)其他各方面素質等。這類企業(yè)大多數(shù)規(guī)模較小，急需擴大規(guī)模。所以對營銷創(chuàng)新的動機最高，因為營銷是利益的最直接反映。對技術創(chuàng)新也比較熱心，希望通過先進的技術打開自己的局面。但是管理上較為松散。中國民營企業(yè)屬于這一類型的最多。 這一類企業(yè)應該加倍充分利用企業(yè)的一切可用資源，尤其是人力資源。該類型企業(yè)要求能快速適應市場變化。這就需要管理上的加強，而不是疲于應對營銷的千變萬 化。應該把企業(yè)的精力盡可能多地投入到管理創(chuàng)新中去。根據(jù)企業(yè)人才的情況，制定企業(yè)的其他創(chuàng)新投入。形成有效的管理控制，才能建立這類企業(yè)長遠的核心競爭力。加強管理有利于鞏固企業(yè)原有優(yōu)勢，才能做到對變化應對的迅速，有效。 2. 創(chuàng)新平衡型的企業(yè)基本形成了自己的核心競爭力，管理