【正文】 強(qiáng)化和鞏固，可以成為連鎖企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力源泉。 佚名：《企業(yè)核心能力及其識(shí)別》，《》2001年版,第14頁(yè)。4. 組織知識(shí)學(xué)習(xí)分析這種分析是從一種動(dòng)態(tài)的角度對(duì)連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行揭示，因?yàn)檫B鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不僅僅表現(xiàn)在己經(jīng)存在的能力、資產(chǎn)、技術(shù)上，更重要的還表現(xiàn)在企業(yè)的隱性的知識(shí)以及知識(shí)的學(xué)習(xí)能力，即知識(shí)的積累吸收轉(zhuǎn)化擴(kuò)散創(chuàng)新能力上，這種知識(shí)學(xué)習(xí)上的優(yōu)勢(shì)有時(shí)能產(chǎn)生更顯著的、不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的優(yōu)勢(shì)。組織知識(shí)不同于個(gè)人分散的知識(shí)，它的價(jià)值在于知識(shí)充當(dāng)智力資本，能夠更有助于企業(yè)組織協(xié)調(diào)各種資源和能力，形成綜合性的核心能力。例如，DELL公司在市場(chǎng)的學(xué)習(xí)和整合上具有其他外國(guó)電腦公司無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，它進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)比其他PC廠(chǎng)商來(lái)的晚，但DELL具有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)和整合市場(chǎng)的能力，很快在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，并快速的轉(zhuǎn)移應(yīng)用在美國(guó)的成功模式，在中國(guó)激烈的電腦市場(chǎng)上攻城掠池，取得相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額，這種競(jìng)爭(zhēng)力就源于它的這種組織知識(shí)學(xué)習(xí)上的優(yōu)勢(shì)。(二) 連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的外部識(shí)別對(duì)連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行外部識(shí)別有三種方法，一是連鎖企業(yè)的顧客貢獻(xiàn)分析。二是連鎖企業(yè)的價(jià)值提升活動(dòng)效果分析。三是連鎖企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)差異分析。1. 連鎖企業(yè)的顧客貢獻(xiàn)分析連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)顧客的貢獻(xiàn)上，即為顧客帶來(lái)其看重的價(jià)值，這種從用戶(hù)的角度來(lái)考察連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值，被中國(guó)學(xué)者管益忻先生稱(chēng)為“更多的消費(fèi)者剩余” 管益忻:《企業(yè)核心竟?fàn)幜Α獞?zhàn)略管理贏家之道》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社 2002年版，第75頁(yè)。從外部來(lái)識(shí)別連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，就在于能夠看到連鎖企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造更多的或差異的價(jià)值。要做到這點(diǎn)，就要能夠識(shí)別消費(fèi)者的PUV(可識(shí)使用價(jià)值)，即顧客通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的耳聞目睹或使用，已經(jīng)認(rèn)識(shí)到和感悟到產(chǎn)品能為他們帶來(lái)的實(shí)際使用價(jià)值。在有的情況下，這種價(jià)值也可以說(shuō)是可遞讓價(jià)值，即連鎖企業(yè)傳遞給消費(fèi)者的使用價(jià)值、節(jié)約的成本價(jià)值、時(shí)間價(jià)值、精力價(jià)值等等，這正是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠賦予顧客的最大最實(shí)在的利益，是產(chǎn)品真正的價(jià)值所在和產(chǎn)品能滿(mǎn)足、吸引消費(fèi)者的實(shí)質(zhì)所在。因此，連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力可以歸結(jié)為在企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)中，其一系列的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)能夠增加消費(fèi)者PUV的能力，而通過(guò)衡量識(shí)別企業(yè)所提供的PUV，進(jìn)而識(shí)別連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)。通過(guò)這一研究，我們發(fā)現(xiàn)，能夠使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性與市場(chǎng)的實(shí)際需求合拍一致，才是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。消費(fèi)者的認(rèn)可，才是企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)力源泉。2. 連鎖企業(yè)的價(jià)值提升活動(dòng)連鎖企業(yè)的價(jià)值提升活動(dòng)包括范圍經(jīng)濟(jì)性，廣告宣傳、與政府媒介關(guān)系、公共關(guān)系等方面。這些方面對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然不能創(chuàng)造新的價(jià)值，但是能夠在企業(yè)原來(lái)提供的價(jià)值的基礎(chǔ)上提升企業(yè)的價(jià)值。這種活動(dòng)能夠塑造連鎖企業(yè)的形象，提升連鎖企業(yè)的品牌，在心理和聲譽(yù)上，提升企業(yè)己經(jīng)創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值，這是一種價(jià)值增值的活動(dòng)，通過(guò)識(shí)別連鎖企業(yè)在這個(gè)方面的表現(xiàn)，能夠找到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的又一源泉。3. 連鎖企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)差異分析波特教授認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于兩個(gè)因素:所選產(chǎn)業(yè)的吸引力。既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略定位 [美]:《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，華夏出版社 1997年版，第297頁(yè)。也就是說(shuō)企業(yè)要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一方面要有能夠進(jìn)入具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的資源和能力，即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素。另一方面擁有區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手且能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特殊資產(chǎn)即戰(zhàn)略性資產(chǎn)。因此，從與竟?fàn)帉?duì)手的差異性分析連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的差異可以從兩個(gè)方面著手(l)分析連鎖企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者擁有哪些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素，各自擁有的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素有何異同，造成差異的原因何在。(2)分析企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)和資產(chǎn)表現(xiàn)差異，特別是企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者的外在表現(xiàn)，如技術(shù)開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新速度、產(chǎn)品形象、品牌、聲譽(yù)、售后服務(wù)、顧客忠誠(chéng)等，通過(guò)識(shí)別其表現(xiàn)出來(lái)的差異，進(jìn)而識(shí)別出連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力所在。連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別內(nèi)部識(shí)別外部識(shí)別價(jià)值鏈分析技能分析資源分析組織與學(xué)習(xí)分析顧客貢獻(xiàn)分析價(jià)值提升活動(dòng)分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)差異分析圖六 連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別九、 國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力狀況與提升途徑(一) 國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力狀況1. 品牌多，但全國(guó)性的品牌少?gòu)闹袊?guó)的連鎖企業(yè)來(lái)看，中國(guó)的連鎖企業(yè)數(shù)量雖然很多，但叫得響的、有很高知名度的全國(guó)性品牌并不多。我國(guó)連鎖企業(yè)2009年30強(qiáng)中，也僅只有國(guó)美、蘇寧、百聯(lián)、華潤(rùn)等這樣一些知名度比較高的品牌，其他的主要是一些區(qū)域性品牌。在中國(guó)眾多連鎖企業(yè)中，更多的是一些小品牌、地方性品牌，甚至根本是還談不上品牌的連鎖企業(yè)。這種地方性品牌在擴(kuò)張上具有劣勢(shì)，無(wú)法享受到最優(yōu)規(guī)模效益，在面臨全國(guó)性品牌競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，將可能面對(duì)被兼并的命運(yùn)。例如美國(guó)加州地區(qū)最大的108家連鎖店，最終都被全國(guó)性的連鎖店吞并。2. 總體規(guī)模小、門(mén)店數(shù)量與單店規(guī)模分布不對(duì)稱(chēng)國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的門(mén)店數(shù)量和單店規(guī)模分布并不對(duì)稱(chēng)。在美國(guó)的連鎖二十強(qiáng)中，都是門(mén)店數(shù)量超百個(gè)以上，而國(guó)際性的連鎖企業(yè)中，其門(mén)店數(shù)量通常達(dá)上千個(gè)，我國(guó)的連鎖企業(yè)三十強(qiáng)中一半都沒(méi)有過(guò)百，和美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的連鎖企業(yè)比較起來(lái)，國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)門(mén)店數(shù)量和單店規(guī)模上都有不少差距。3. 連鎖企業(yè)分布呈地域集中趨勢(shì)，地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)激烈在我國(guó)，連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有向地域集中的趨勢(shì)。目前，一些大型的連鎖企業(yè)主要集中在上海、北京、廣州、深圳等東部沿海地區(qū)和大城市、一線(xiàn)城市，雖然中西部地區(qū)和中小城鎮(zhèn)也有所發(fā)展，但和上海、北京、廣東、江蘇、浙江、山東等地相比，連鎖企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展速度都有差距，這些地區(qū)的連鎖企業(yè)最大的銷(xiāo)售額都突破了千億元，而西部地區(qū)的最大的連鎖企業(yè)銷(xiāo)售額都沒(méi)有達(dá)到百億元，差距相當(dāng)大。連鎖企業(yè)地區(qū)分布的這種特征，說(shuō)明連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)有加劇的表現(xiàn)，另一個(gè)也從側(cè)面反映了國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈物流能力等方面的薄弱。4. 連鎖企業(yè)成長(zhǎng)重量輕質(zhì)，擴(kuò)張速度快、竟?fàn)幜Υ嗳鯊淖罱鼛啄陣?guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的成長(zhǎng)擴(kuò)張模式來(lái)看，主要反映在數(shù)量上的快速增長(zhǎng)來(lái)推動(dòng)總量的增加，這是一種粗放式的增長(zhǎng)方式，競(jìng)爭(zhēng)力是很脆弱的。權(quán)威部門(mén)的調(diào)查表明，我國(guó)大中型連鎖企業(yè)中銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，在很大程度上來(lái)源于商店數(shù)量的增加，單個(gè)連鎖店的銷(xiāo)售額并沒(méi)有明顯增長(zhǎng)，這種企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)是比較薄弱的，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這類(lèi)企業(yè)的發(fā)展必將受到制約。因?yàn)檫B鎖企業(yè)在規(guī)模的擴(kuò)張上首先是受到資金的限制，完全數(shù)量規(guī)模的擴(kuò)張要靠強(qiáng)的資金實(shí)力來(lái)支撐。其次是消費(fèi)空間的限制，在一定程度上，競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)將空間劃分完，就要比拼誰(shuí)在質(zhì)量與服務(wù)上更有實(shí)力了。第三，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)力及分布區(qū)域的差異，需要更多的是總部的支持和實(shí)地的研究，在這樣的一種地域、市場(chǎng)差異極大的環(huán)境中追求數(shù)量上的快速擴(kuò)張，沒(méi)有相應(yīng)資源能力的支撐，其發(fā)展是很有風(fēng)險(xiǎn)的。5. 信息化程度低、供應(yīng)鏈不暢、物流效率低連鎖經(jīng)營(yíng)的核心優(yōu)勢(shì)就在于它的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這一低成本優(yōu)勢(shì)一大部分來(lái)源于其物流渠道效率與質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)，就是其物流配送的高效率，低成本、具有實(shí)時(shí)的彈性配送體系。國(guó)內(nèi)的連鎖企業(yè)發(fā)展的時(shí)間比較短，由小規(guī)模起步，再加上我國(guó)的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的制約。我國(guó)連鎖企業(yè)的信息化水平普遍不高，國(guó)外很多連鎖企業(yè)應(yīng)用的衛(wèi)星信息系統(tǒng)，我國(guó)還沒(méi)有一家連鎖企業(yè)能夠做到，企業(yè)的遠(yuǎn)程訂貨系統(tǒng)、庫(kù)存反饋系統(tǒng)等等很多企業(yè)都沒(méi)有，這種信息化水平發(fā)展的落后，直接制約連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)行的速度。因?yàn)樾畔⑹枪?yīng)鏈中溝通各個(gè)組織的核心要素，它的傳遞滯后，使供應(yīng)鏈中各個(gè)組織反應(yīng)遲緩，最終極大影響了物流的效率。目前我國(guó)大多數(shù)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)目前只是采用了電子收款機(jī)，商品實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)還未很好地建立起來(lái)。大部分連鎖企業(yè)還沒(méi)有建立起來(lái)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心。即使有配送中心，但因?yàn)槠渚W(wǎng)絡(luò)自動(dòng)化水平不高，和供應(yīng)商的溝通受到制約、效益不高。有資料表明，發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖企業(yè)的配送比例一般為80%一90%，而我國(guó)僅只有30%一40%，這種供應(yīng)鏈上的低效率，大大制約了連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。6. 連鎖企業(yè)連而不鎖、統(tǒng)一化程度低國(guó)內(nèi)的連鎖企業(yè)注重形式，而不注重其實(shí)質(zhì)，導(dǎo)致連而不鎖的現(xiàn)象。連鎖企業(yè)是要求高度統(tǒng)一化的企業(yè)，要求統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念、統(tǒng)一企業(yè)形象識(shí)別、統(tǒng)一產(chǎn)品和服務(wù)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)。很多國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)做到了形象上保持一致，但在產(chǎn)品和服務(wù)上差異性很大，進(jìn)貨渠道千差萬(wàn)別，據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)企業(yè)的統(tǒng)一配送只占到三成多，導(dǎo)致連鎖店中產(chǎn)品質(zhì)量良蕎不齊，造成連鎖企業(yè)的形象和聲譽(yù)的極大損害。管理上的不規(guī)范，也導(dǎo)致了連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)32家特許經(jīng)營(yíng)連鎖企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)30%的企業(yè)沒(méi)有加盟手冊(cè)，20%的企業(yè)沒(méi)有運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，即使有運(yùn)行手冊(cè)，能得到很好貫徹執(zhí)行的不到50%，經(jīng)常使得同一街道上的兩家店經(jīng)營(yíng)風(fēng)格不同。這種現(xiàn)象會(huì)影響整個(gè)企業(yè)品牌形象，降低連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。(二) 國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的制約原因分析1. 對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)的過(guò)程制約連鎖經(jīng)營(yíng)的出現(xiàn)和發(fā)展，化解了規(guī)模化生產(chǎn)與分散性消費(fèi)的矛盾，進(jìn)一步確定了流通對(duì)生產(chǎn)的決定地位，是流通業(yè)的第三次革命。連鎖經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新于西方，在西方發(fā)展了一百多年，理論和實(shí)踐上都非常成熟。傳入我國(guó)才不到二十年的時(shí)間，對(duì)它的理論和實(shí)踐的學(xué)習(xí)需要一個(gè)過(guò)程。同時(shí)，由于中國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，要把連鎖經(jīng)營(yíng)的理論應(yīng)用于中國(guó)的企業(yè)實(shí)踐，需要一個(gè)消化吸收的磨合階段，所以連鎖企業(yè)的成長(zhǎng)還有一段適應(yīng)的時(shí)間，國(guó)內(nèi)的連鎖企業(yè)目前處于一種模仿階段，處于一種形似而神非的階段，對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的種種認(rèn)識(shí)上的差異也存在，這形成了對(duì)連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的一種制約因素。2. 資金與技術(shù)的制約，人才的缺乏連鎖企業(yè)實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)形式，它的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模優(yōu)勢(shì)，它的特色在于統(tǒng)一性，統(tǒng)一的企業(yè)形象建設(shè)、配送中心建設(shè)、信息化建設(shè)，沒(méi)有資金與技術(shù)的支持是難以進(jìn)行的。據(jù)測(cè)算，開(kāi)設(shè)一家500平方米的超市一般需要投資250萬(wàn)元，其中包括裝修費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、商品資金等，而要達(dá)到盈利的規(guī)模數(shù)至少需要開(kāi)設(shè)巧家超市，需要資金3750萬(wàn)元，這對(duì)于一個(gè)零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)不小的壓力，同時(shí)要進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，硬件設(shè)施如條形碼管理系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)、銷(xiāo)貨管理系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)、物流運(yùn)輸控制系統(tǒng)等都需要投資。而目前我國(guó)的連鎖企業(yè)的資金是稀缺生產(chǎn)要素，在硬件方面的建設(shè)是比較落后的，這種情形制約了連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展。同時(shí)由于連鎖企業(yè)規(guī)范性強(qiáng)、技術(shù)含量高，在管理上要求四個(gè)‘統(tǒng)一”的高度集權(quán)制，對(duì)管理人才的要求很高，管理人員素質(zhì)的優(yōu)劣，力量之強(qiáng)弱，直接影響著連鎖企業(yè)的前途命運(yùn)。而當(dāng)前，我國(guó)的連鎖企業(yè)發(fā)展中，不僅資金、技術(shù)缺乏，更重要的是人才的缺乏，沒(méi)有優(yōu)秀的管理者，再好的設(shè)施也難以發(fā)揮作用。3. 創(chuàng)新能力不足是制約國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)又一因素這里所說(shuō)的創(chuàng)新能力包含四個(gè)方面的內(nèi)容，價(jià)值創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。價(jià)值創(chuàng)新是指顧客的新的價(jià)值曲線(xiàn)的發(fā)現(xiàn)，核心營(yíng)銷(xiāo)技能的發(fā)展，新的經(jīng)營(yíng)理念等:組織創(chuàng)新是指新的組織模式、業(yè)務(wù)流程的重新組合等:技術(shù)創(chuàng)新是指生產(chǎn)服務(wù)中新的技術(shù)、工藝、流程、程序等:管理創(chuàng)新是新的管理方法，新的管理制度等。從我國(guó)連鎖企業(yè)的情況來(lái)看，創(chuàng)新能力是比較缺乏的，很多企業(yè)主要是停留在一種向他人模仿的層次上，例如，天天平價(jià)最先是沃爾瑪推出來(lái)的新的理念，很快國(guó)內(nèi)的連鎖零售企業(yè)也打出這個(gè)口號(hào)，可是自己的管理水平、物流效率趕不上人家，最終敗下陣來(lái)。再如配送中心的模式，其實(shí)應(yīng)該有很多模式的，在日本連鎖企業(yè)除了學(xué)習(xí)美國(guó)的配送模式外，自己還創(chuàng)造了很多模式，使自己在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。所以，要保持提升競(jìng)爭(zhēng)力，除了學(xué)習(xí)外，更重要的是不斷的創(chuàng)新。4. 企業(yè)組織資源、整合資源上能力上較差根據(jù)學(xué)者黃漢民的觀點(diǎn)，企業(yè)組織資源的能力是企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境、滿(mǎn)足市場(chǎng)需要，合理配置、整合資源的能力集合。 黃漢民:《企業(yè)發(fā)展的組織資源能力研究》，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社 2003年版，第66頁(yè)。也就是企業(yè)能夠調(diào)動(dòng)各種生產(chǎn)要素，提升生產(chǎn)效率的能力。連鎖企業(yè)的特征是門(mén)店眾多，區(qū)域分布廣泛，業(yè)態(tài)交又，資源分散，經(jīng)營(yíng)環(huán)境相異，特別是對(duì)于特許連鎖企業(yè)，資金來(lái)源分散，基本依靠契約制度進(jìn)行約束的經(jīng)營(yíng)，管理上更是復(fù)雜。對(duì)于這樣一種非常綜合的經(jīng)營(yíng)方法，組織資源整合資源的能力對(duì)企業(yè)的有效經(jīng)營(yíng)，提升效益是非常重要的。(三) 提升連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑針對(duì)目前國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)出現(xiàn)的情況，以及連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展的制約因素，可以從以下幾個(gè)方面提升國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。1. 通過(guò)聯(lián)合、并購(gòu)、加盟等方式擴(kuò)張連鎖企業(yè)，提升連鎖企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有規(guī)模，就沒(méi)有效益。目前，國(guó)內(nèi)多數(shù)連鎖企業(yè)發(fā)展的特征是規(guī)模偏小，經(jīng)營(yíng)空間局限于一個(gè)區(qū)域，難以獲得最佳的規(guī)模效益，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，所以連鎖企業(yè)要增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，必須進(jìn)行擴(kuò)張。但另一個(gè)方面，進(jìn)行規(guī)模的擴(kuò)張，自身的資金又受到制約。所以連鎖企業(yè)要突破這個(gè)瓶頸，可以采取聯(lián)合、并購(gòu)、加盟等方式。這種擴(kuò)張方式改變了過(guò)去那種單一資本擴(kuò)張的方式，而走資本經(jīng)營(yíng)的道路，通過(guò)產(chǎn)權(quán)的界定、權(quán)利的劃割，吸收多元化的資金，擴(kuò)大連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模，這種策略變以前的小、弱的企業(yè)為大、強(qiáng)的連鎖企業(yè)，有效提升了連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)的規(guī)模迅速得到擴(kuò)張。2. 利用第三方物流，增強(qiáng)企業(yè)專(zhuān)業(yè)化物流水平目前我國(guó)的連鎖企業(yè)普遍規(guī)模偏小，自身實(shí)力比較弱，企業(yè)自己的經(jīng)營(yíng)管理能力有限，企業(yè)自己建立配送中心，從資金實(shí)力和管理能力上來(lái)說(shuō)，都力不從心。這個(gè)時(shí)候，連鎖企業(yè)應(yīng)該考慮利用第三方物流企業(yè)，幫助自己提升供應(yīng)鏈運(yùn)作水平。從理論上講，利用第三方物流有三個(gè)方面的益處。一是將物流功能從企業(yè)的內(nèi)部獨(dú)立開(kāi)來(lái)，有利于連鎖企業(yè)將自己的資源集中于內(nèi)部的管理和市場(chǎng)開(kāi)拓管理等核心業(yè)務(wù)上，既解決了企業(yè)資源困境，又發(fā)揮企業(yè)自身的長(zhǎng)處，提升了連鎖企業(yè)在本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。二是通過(guò)借用第三方物流企業(yè)的物流系統(tǒng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)能力和信息技術(shù)能力，解決自己能力上的制約，實(shí)現(xiàn)了自己無(wú)法實(shí)現(xiàn)的工作。三是第三方物流企業(yè)是專(zhuān)門(mén)從事物流工作的專(zhuān)業(yè)化的組織，其豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪档捅酒髽I(yè)的物流成本，提升競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)一些中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的很好途徑。對(duì)于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，利用第三方物流公司的方式上主要有:系統(tǒng)接管、雙方合資、系統(tǒng)剝離、簽訂管理型合同等。選擇哪種物流外部化的方式具體看連鎖企業(yè)和第三方物流公司的具體情況了。例如法國(guó)著名連鎖企業(yè)家樂(lè)福在法國(guó)有98家物流配送中心，其中20%是自有物流配送中心，80%的服務(wù)是利用第三方物流公司的服務(wù)。 葛巖、張斐然：《第三方物流