【導(dǎo)讀】十分暢銷的企業(yè)小說，是《目標(biāo)》的連續(xù)篇。很多讀過《目標(biāo)》的朋友經(jīng)常追問我：什么時候才。出《絕不是靠運氣》的中文版？他們焦急地想知道《目標(biāo)》的主角羅哥如何運用制約法（TOC，作者想要傳達的訊息。法經(jīng)歷了成形和逐漸成熟的重要過程。《目標(biāo)》英文版在八十年代中期開始引起企業(yè)界注意時，TOC這個名詞還沒有定出來。怎樣將一個目標(biāo)化為現(xiàn)實，制訂和完成。面對這些問題，高德拉特博士繼續(xù)以他物理學(xué)家的眼光，以科。學(xué)的、嚴謹?shù)倪壿嬐蒲?，得出一套完整的理論，命名為制約法，而《目標(biāo)》一書所承載的理論，局限于一間工廠內(nèi)所發(fā)生的事。對讀過《目標(biāo)》的朋友，我想作以下提示。新書中的重要人物，大多在《目標(biāo)》出現(xiàn)過，例。司總部大為贊賞，于是提升他管理三間業(yè)務(wù)完全不同的公司，這是《絕不是靠運氣》開場的背景。成員之間的矛盾和沖突。發(fā)展和主辦各種TOC研討會及課程，是進一步了解TOC的重要途徑。格蘭畢修改了一些部分，這算是他身為執(zhí)行總裁的特權(quán)吧！

　　

【正文】 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 114 頁 很簡單，我插嘴說。這全靠統(tǒng)計。我們對每個店鋪中每項產(chǎn)品銷售情況的了解很粗略。他們可能一天賣十件，可能一件都沒有。我們根據(jù)的是平均數(shù)。 顯然如此。史黛西說。 我問你，那種預(yù)估比較精確？我問：一家店的銷售預(yù)估，還是一百家店的整體銷售預(yù)估？ 整體預(yù)估，她回答。 你答對了，當(dāng)然是如此。數(shù)字愈大，整體預(yù)估會愈精確。 數(shù)字原理是，我們加上愈多的店數(shù)，預(yù)估的精確度會隨著店數(shù)的平方根而按比例遞增。你看，當(dāng)唐納凡將二十五個區(qū)域的存貨移入工廠，他的預(yù)估準(zhǔn)確度會增進五倍。 羅哥，我從來無法了解你跟你的統(tǒng)計數(shù)字，唐納凡插嘴說：讓我試著以我的方式來解釋。史黛西，當(dāng)你出貨到一間區(qū)域倉庫時，整個系統(tǒng)平均有三個月的存貨，而這些存貨平均要花三個月才能賣得掉，對嗎？ 還必須所生產(chǎn)的產(chǎn)品無誤，不然情況會更糟。她說?，F(xiàn)在我了解了；只要產(chǎn)品一完成，無論是什么產(chǎn)品，你立即出貨。而且根 據(jù)每區(qū)域未來三個月的銷售來預(yù)估出貨給各個區(qū)域的數(shù)量。以這樣粗略的預(yù)估，尤其你面臨的是六百種產(chǎn)品，我可以想像整個情況會如何糟糕。 別忘了。唐納凡補充：除了六百五十種產(chǎn)品，我還有二十五個區(qū)域倉庫的變數(shù)。這些多少會導(dǎo)致更大的誤差。 我們?nèi)键c頭，唐納凡總結(jié)：當(dāng)一個區(qū)域倉庫接到一家店的訂單而出貨時，總會缺少一些產(chǎn)品。其實，我們手上的確有這些產(chǎn)品，而且還很多，只是放在別的倉庫。好，然后就開始一陣雞飛狗跳。倉庫經(jīng)理對工廠施壓，要他們馬上出貨，如果他拿不到，他就開始打電話給其他的倉庫。你不會相信倉庫之間彼此換貨有多頻繁。 蠻可怕的。 這點我倒是相信，史黛西說：如果工廠在貨物賣出去三個月前就出貨，你還能期待什么呢？結(jié)果一定是某項產(chǎn)品在一個倉庫中存放太多，在另一個倉庫存放太少。所以，我現(xiàn)在明白你的做法了。你不再作任何區(qū)域性考慮，而決定所有庫存都留在原地 —— 工廠里。 這里總效果最大，我補充道。預(yù)估值也會最準(zhǔn)確。 但你還是需要區(qū)域倉庫，史黛西若有所思地說。 沒錯，唐納凡同意，這樣我們才可以針對商店的訂單快一點出貨，并可節(jié)省運費。否則，每個訂單都得直接從工廠出貨到店家，聯(lián)邦快遞一定樂死了。 我了解，她說：那你如何決定每個區(qū)域倉庫需要保 存多少庫存量呢？ 啊哈！這就是個值六萬四千美金的問題，唐納凡微笑說：事實上，很簡單。我只要延續(xù)在制約因素 —— 即瓶頸 —— 前面建立緩沖（ buffer）的做法。史黛西，你大概對你在瓶頸的前面建立存貨緩沖，跟我一樣偏執(zhí)吧！ 那當(dāng)然。史黛西同意。 那你如何決定瓶頸的緩沖貨量？ 我們在白云頓廠時就一起研究出來了，她微笑說： 決定緩沖存量的因素有兩個：預(yù)期的消耗量，及預(yù)期的補貨時間。 答對了，唐納凡說：這也正是我對配銷系統(tǒng)所作的設(shè)計。我將區(qū)域倉庫當(dāng)作是制約因素 —— 即商店及消費者—— 與我們之間的緩沖。正如你所說，每個區(qū)域倉庫 的存量是由貨物的消耗量（它所服務(wù)的商店的銷售量），及補貨時間來決定，也就是說，大約是送貨時間或平均每兩次出貨相隔的時間，取其較長者，然后乘以一點五倍。你瞧，我把從生產(chǎn)線發(fā)展出來的道理運用在配銷上。當(dāng)然，要加上一點適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 繼續(xù)說，她說。 我們每三天出貨一次，而大部分的區(qū)域運送時間差不多需要四天，我在每個區(qū)域倉庫的庫存必須足夠供應(yīng)下個星期的銷售。請記住，我根本不知道接下來四天中實際會賣掉什么產(chǎn)品，地圖上每家店的銷售量各不相同，因此我得密切注意。也要記住，存貨短缺所造成的損害要比存貨過剩來得大。所以，我們決 定每個區(qū)域倉庫都保存相當(dāng)于該區(qū)域二十天平均銷售量的存貨。 我了解你必須要謹慎一點。但依我看，將一周的庫存量增加到三周，已不只是謹慎，簡直接近反應(yīng)過度了。 你很了解我。唐納凡笑道，雖然還沒有人說過我反應(yīng)過度。 那為什么要存這么多貨？為什么選擇二十天這個數(shù)字？ 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 114 頁 這是因為商店下的訂單數(shù)量都蠻大的。他回答。我想他們習(xí)慣大量訂購，是因為在過去，我們和競爭者的出貨日期都很不可靠。為了保證不致因為缺貨而失掉生意，他們不敢只保留一周庫存。有的商店甚至夸張到一訂就是六個月的數(shù)量。當(dāng)然，這種情況也會造成區(qū)域倉庫突發(fā)的大量出貨要 求。謝天謝地的是，各區(qū)域中大部分的商店每周訂貨量都不致于這么離譜；不然連二十天的庫存量都會不夠。 如果商店能照著銷售量來訂購，如果他們只補充已經(jīng)賣掉的貨，史黛西若有所思：那么你會輕松多了。你有沒有試著說服他們？ 有啊，當(dāng)然有，唐納凡說道。我們的配銷經(jīng)理曾經(jīng)寄給他們一封信，告訴他們，我們愿意以補貨的方式出貨，甚至每天一次，但是大部分的商店都不愿意接受這項服務(wù)。我想每一種改變都需要時間，尤其我們要改變的是已有數(shù)十年歷史的習(xí)慣。 那你怎么知道二十天的庫存量就足夠了？史黛西問。 這個數(shù)字不是根據(jù)我們的經(jīng)驗，而是計算 出來的。唐納凡坦白招來：根據(jù)目前商店的訂購模式，二十天的庫存量足以供給百分之九十以上的訂單立即出貨。目前我們?nèi)蕴幱谶^渡時期。我們已開始每周替區(qū)域倉庫補貨兩次，但是還未能將倉庫里成堆的倉庫出清干凈。結(jié)果，目前的成績已經(jīng)太好了，百分之九十以上的訂單都能立即出貨。 倒不一定需要表現(xiàn)這么出色。如果一百次中有九十次訂單能立即完全出貨，那剩下百分之十的貨，店家會比較愿意等待。 對他們而言，跟競爭對手或者是我們以前的交貨表現(xiàn)比起來，這簡直已經(jīng)是天淵之別了。事實上，為了不要寵壞他們，我們還刻意表現(xiàn)得差一點，只到達百分之九十 而已。他自信滿滿：沒錯，我們可以很安全地將庫存量降低到最多只有二十天。無論如何，四、五個月之內(nèi)，就會很清楚地知道結(jié)果了。 目前你在區(qū)域倉庫中有多少存貨量？唐恩問。 現(xiàn)在已經(jīng)降到四十天的存量，還在持續(xù)銳減中。當(dāng)然銳減的速度會愈來愈慢。別忘了我們以前紊亂的狀況，有些倉庫的產(chǎn)品竟然還有九個月的庫存量。 不錯。我下了結(jié)論，真的很不錯。所以說，你準(zhǔn)時交貨的比率從百分之三十增加到百分之九十，而庫存量從九十天降到四十天，而且還在進步當(dāng)中。很好。 四十天是目前仍在區(qū)域倉庫的存量。史黛西多事地提醒我。為了保證由中央庫存補貨所 需的時間只決定于運輸?shù)臅r間，而不用擔(dān)心貨源的問題，唐納凡在工廠一定也多存一些成品，以建立他的中央庫存。 對，當(dāng)然。唐納凡笑道，我希望我全部的成品庫存只有二十天的量，工廠庫存也一樣；這樣一來，中央庫存本身的補貨時間就只取決于工廠的生產(chǎn)速度；去年我們在生產(chǎn)方面的改進把生產(chǎn)時間縮短許多。我在工廠大概有二十天的庫存量，應(yīng)該夠了。 我了解。史黛西的結(jié)論是：以前，你的產(chǎn)品一完成就出貨，靠的是三個月前的銷售預(yù)估。難怪得到的結(jié)果是錯誤的產(chǎn)品出現(xiàn)在錯誤的地方?，F(xiàn)在只有當(dāng)某個商店真正賣出某些產(chǎn)品時，你才會出貨至該區(qū)域的倉庫。真 聰明。我得再多想一下。史黛西試圖消化這些道理。能不能給我詳細的邏輯樹狀圖？ 沒問題。他微笑說：我很樂意。 唐恩看起來一頭霧水。我不相信他聽得懂全部的對話，他不曾和唐納凡一起檢討過邏輯樹狀圖，也不像史黛西一樣，是個運籌管理（ Logistics management,透過科學(xué)化的管理，將物資或貨物在最適當(dāng)?shù)臅r刻分配到最適當(dāng)?shù)牡攸c，以達成最大效益）的專家。 你有任何疑問嗎？唐恩。我問他。 我有滿肚子問題。不過我最好奇的是，那運輸費用怎么辦？ 我們現(xiàn)在定期為區(qū)域倉庫補貨。唐納凡耐心地解釋。這樣我們可以裝滿貨車再送 ，比較具經(jīng)濟效益。而且，我們不再需要空運少量的貨到區(qū)域倉庫，而區(qū)域倉庫之間也不需彼此換貨。運輸費用自然就降低了。 這些問題都不簡單。我說道，我們休息一下，去吃中飯。史黛西，午餐后，我們再討論你的公司，好嗎？ 沒問題，老板。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 114 頁 唯一的出路 我沒和他們共進午餐，我需要時間思考。唐納凡已將庫存量減少了五十天，而且還會再繼續(xù)減下去。在營運上這絕對合理，但卻存在一個問題，一個大問題：減少成品庫存對公司的價值在短期內(nèi)會有不良的影響。 在會計帳面上，成品是以其成本來作帳，即經(jīng)由成本會計算出的成本。這表示成品庫存不是 以原料價值作帳，而是以原料加工附加價值（即人工及其他開支）來作帳。我們減少成品庫存的同時，也會減少附加價值，自然也就會降低公司最后的價值。 我試著算出唐納凡公司的數(shù)字。他大概會減少五十天的庫存量。他的公司現(xiàn)在每年的銷售量大概在一億八千萬美元左右，那五十天的銷售量即代表大約二千五百萬美元。不過，在會計帳面上，我不會看到存貨減少了二千五百萬美元的記錄，因為會計簿上用的是成本價而不是銷售價。我大概會看到存貨減少了一千七百萬美元。而對利潤的影響呢？我得從這個數(shù)目減去我所付出的原材料費，即差不多七百萬。我的天，他的損 失會增加一千萬美金！ 我試著不要太驚慌。當(dāng)然，這些都只是帳面上的數(shù)字，成本會計造成的歪曲現(xiàn)象；以后可以用真正的金錢彌補過來，可以從減少過期品省下來的錢，以及希望從增加的銷售中彌補過來。但是我如何向可能的買主解釋這一切呢？即使他全部了解，他也會裝作不了解，因為這正好給他一張殺價的王牌。 換個角度來看，有沒有好處呢？ 這樣一來，過期品會減少，存貨減少以后，推出新產(chǎn)品不會造成舊存貨完全報銷。數(shù)量有多少呢？我看一下唐納凡的預(yù)估。他預(yù)估會有一千八百萬美元的成品要報廢，他有沒有把減少的存貨考慮進去？我拿出他去年的結(jié)算來看 。沒有，謝天謝地。去年也是一千八百萬，他只是逐年照抄而已。 如果存貨減少百分之五十，報廢的產(chǎn)品會更少。而且當(dāng)一半的產(chǎn)品都集中在一個地方的時候，要查看新產(chǎn)品的表現(xiàn)要比該產(chǎn)品分散在全國各地時簡單多了。 好，那這又代表什么意思呢？唐納凡可以因為不需要報廢的產(chǎn)品數(shù)目提高，而改善帳面數(shù)字，即差不多一個月一百萬美金，一年就有一千二百萬，我愈晚出售公司，帳面數(shù)字就愈好。如果我能延至年底┄┄不過，這是不可能的。 買主的查帳員什么時候會用放大鏡來稽查我們呢？即使我用盡各種把戲來拖延，最多也不會拖過兩、三個月。天呀，那剛好是最 糟的時候：那時候存貨才剛開始減少，但是報廢品減少的效應(yīng)還不顯著。 真可惡！我該怎么辦呢？要賣一家收支幾乎相抵的公司是一回事。要賣一家營業(yè)額有一億八千萬美元，虧損卻高達一千萬美元的公司又完全是另一回事了。要唐納凡改回原來的配銷制度，不可能。再說也沒用。唐納凡和史黛西說得沒錯，如果我們在換手前無法找出讓獲利大增的方法，我們就劫數(shù)難逃了。我、他們、還有公司，都將一敗涂地。 我們必須找出一個快速提高銷售的方法，這是唯一的出路，而且我們不能依照常規(guī)進行。彼德無法購買急需的先進印刷機，唐納凡沒有時間逐步改進他的研發(fā)技術(shù) 部門，我們必須進行更快速的改革。這些天殺的華爾街食人鯊把這些壓力加在我們身上，他們?yōu)槭裁床荒芊盼覀円获R呢？ 他們吃完午餐回來了。 羅哥，唐恩開始說：吃中飯時，我們討論了一下唐納凡的新配銷系統(tǒng)對盈利的影響。 相當(dāng)悲慘。我以平常的音調(diào)說。 那么，你也注意到了，唐恩說，有點失望的樣子。 你期待什么？你以為他不會注意到嗎？唐納凡回他幾句，然后轉(zhuǎn)向我說：我該怎么辦？不管它，還是增加我的中央庫存？你知道以我多余的產(chǎn)能，輕易就可以辦得到。 我想了一分鐘。和區(qū)域庫存相反，增加唐納凡的中央庫存，不會傷及唐納凡快速回應(yīng)商店需求 的能力。對新產(chǎn)品的推出會有影響，但影響不大。另一方面，我們也不會因為會計上對存貨的算法，而降低了公司價值。這個誘惑還蠻大的。 不，唐納凡，不管它，照計劃辦。我決定。 我想你大概會這么決定。你從來不想走捷徑，玩數(shù)字游戲。不過，我想我還是應(yīng)該問聲。 多謝。好了，史黛西，到你了。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 114 頁 令人驚訝的是，當(dāng)你看一下概況時，兩家公司好象沒有多大的差別。她說道。我也一樣，去年我的產(chǎn)能也過剩；我們產(chǎn)能過剩的情況還甚于唐納凡。但我們真正的問題，你可能也猜到了，是在銷售。 你知道，她繼續(xù)說，我們的銷售對象不是商店，而是需要用到高壓蒸 氣的業(yè)者。我們這行科技進步快速，新產(chǎn)品愈來愈多。不過和唐納凡的情形不同的是，我們有些機器的設(shè)計已有十年歷史了。問題是，目前的競爭激烈到為了要滲透市場，我們常常必須以原料價賣出基本配備，只能靠后續(xù)附加的配備及零件來賺錢。這些東西價錢都還很好。 你的備用零件供應(yīng)順暢嗎？唐恩問道。 不，不順暢。史黛西坦白回答：一點都不順暢。我們到處都看見堆積如山的零件，但是