【正文】 工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。根據(jù)我國物流企業(yè)的機構設置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎，公司于物流部門的績效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成:供應鏈物流能力考核、公司物流績效考核以及物流部門績效考核。(1)供應鏈統(tǒng)一與協(xié)調供應鏈作業(yè)及最終客戶的滿意要求物流角色專一，利益分享，強調物流渠道的貫通。(2)信息技術信息技術是應用硬件、軟件與網(wǎng)絡以便于物流信息的改進，強調可變性、整合性。(3)信息分享信息分享在功能部分與供應鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術數(shù)據(jù)的愿望，強調物流、財務信息分享的形式與比例。(4)聯(lián)系聯(lián)系是關于交換和應用信息的能力。(5)標準化標準化是關于不斷尋找物流實踐在組織之間共同應用的能力，要求與行業(yè)標準相符。(6)簡化簡化減少物流過程和關系的復雜性。(7)高水平、標準化與簡單化有利于追求共同的作業(yè)方針與程序。 (1)物流成本考核 物流部門獨立成為利潤中心之后，物流成本考核更為直接地與產品事業(yè)部或銷售部門掛鉤，考核產品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績效的最直接的衡量指標便是物流成本率。 (41)這里的物流成本是完成特定物流活動所發(fā)生的真實成本。在企業(yè)統(tǒng)計的物流成本是運輸成本和配送中心的運營成本，由于沒有標準的統(tǒng)計和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產成本和銷售成本?？茖W的物流成本應該是以物流活動為基礎的，所有與完成物流功能有關的成本都應該包括在以活動為基礎的成本分類中。 (2)庫存周轉率 (42)庫存周轉率數(shù)值越高則反應產品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業(yè)為例，根據(jù)調查得到的國內食品企業(yè)2002年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，目前企業(yè)的庫存周轉率在50左右，取得了較高的周轉水平。在未來的組織中庫存周轉率主要考核的對象應該是產品事業(yè)部。 (3)顧客服務水平顧客服務水平主要是針對產品事業(yè)部或銷售部門的考核指標。 (43)即對于顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應該達到95%的滿足率。而在通過調貨來補充配送中心庫存的情況下，達到這個比率較難，美智公司的調查結論反映，華東地區(qū)存貨的平均可得性只達到80%，而這已經是在各個地區(qū)中運行的較好的，西部地區(qū)平均可得性甚至不到50%。訂單與交貨的一致性無論在生產性的企業(yè)還是服務性企業(yè)中都被認為是最重要的因素。主要的作業(yè)指標是無誤交貨率。 (44)在實際操作中，我們應該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調研中我們也了解到顧客最關心的也是這一點，所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說，企業(yè)在配送中心設立訂單管理員這個職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準確，降低訂單的出錯概率將極大的提高公司的服務水平。 (45)很多產品目前的交貨時間可以達到短途次日交貨。解決方案是通過設立區(qū)域配送中心進行針對重點城市和地區(qū)的有能力接整車的一級批發(fā)商和二級批發(fā)商進行直運，在大區(qū)內其它省份設立二次分撥中心來支持縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開展的深度分銷策略，進行更小批量的配送。 (46)這個指標用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由于沒有足夠的裝卸力量而導致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。 承運商幫助企業(yè)將貨物送達給客戶，所以承運商在和顧客進行貨物交接的過程代表著企業(yè)的服務形象，在這一過程中提供盡可能多的服務將提高顧客對企業(yè)的忠誠度，但配送中心反應顧客投訴最多的還是承運商在和顧客交接過程中服務沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應該細化和承運商的服務協(xié)議，在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務以及今后可能的代收貨款。 作為一個利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費用率下的物流銷售收益和客戶服務水平的考核。(1)物流部門收益考核 (47) (48) (49)雖然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻的最直接衡量指標是銷售收益，但為了達到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費用率下的收益，超過規(guī)定物流費用率，部門收益需要打折扣(這里的物流費用只包括運輸費用、倉儲費用、管理費用，不包括存貨成本等)。如果實際物流費用率比標準費用率高出很多，超過權重上限，則部門收益為零，甚至為負數(shù)。物流費用率標準的制定采用目標期望法，為達到費用率逐年降低的目標，可依據(jù)去年的物流費用率為本年度物流費用率，同時排除能源、勞動力的價格上漲或下跌，及交通法規(guī)等變化的影響。 (410)合理的比率應該小于1。如果比率大于1，考核物流費用控制具有降低的空間。物流部與產品事業(yè)部的物流費用結算，初期按照實際發(fā)生的物流費用計量，在形成一個穩(wěn)定的產品運距預算后，物流費用的按照產品運距計量。(2)運營費用比 (411)該指標可作為物流部門考核指標，也可作為物流部考核配送中心的指標。企業(yè)物流績效分析評價的方法很多，既有定性分析方法，又有定量分析方法。在分析評價時應采用什么方法，要根據(jù)分析評價的目的要求及所掌握的各種資料的性質和內容來確定。 一般常用的方法有:比較法、比率法、功效系數(shù)法和綜合分析判斷法等。比較法也稱對比分析法，是指通過指標的對比，從數(shù)量上確定差異的一種評價方法。這是企業(yè)物流績效分析中最常用的一種方法，其作用在于揭示客觀存在的差距，以便挖掘各種潛力，提高物流的經營績效。常用的比較形式有：實際指標與計劃指標相比較；現(xiàn)在指標與過去指標相比較；本企業(yè)與同類企業(yè)或國內外先進企業(yè)相比較。這是一種通過計算各項指標之間的相對數(shù)，比較各種比率的一種分析方法。其實質是將各項目的關系比率化，然后在進行分析對比。常用的比率分析方法有結構比率法和趨勢比率法。 結構比率法是通過計算某項經濟指標的各個組成部分占總體的比重，來分析其構成內容的變化，從而掌握該項經濟活動的特點與變化的分析方法。 趨勢比率法又稱動態(tài)比率法，是將不同時期的同類指標進行對比，求出比率，分析該指標的發(fā)展方向和增減速度，以觀察經濟活動的變化趨勢的一種方法。由于比較時所采用的基期不同，它又可以分為定期發(fā)展速度和環(huán)比發(fā)展速度兩種。功效系數(shù)法是指根據(jù)多目標規(guī)劃原理，將所要考核的各項指標對照不同的分類和分檔標準值，通過功效函數(shù)轉化為可以度量計分的方法。它主要用于企業(yè)物流績效定量指標的計算分析，是物流績效評價的基本方法。其基本計算公式如下： (412)單項指標評價分數(shù)＝60＋（該指標實際值一該指標不允許值／該指標滿意值一該指標不允許值）x 40公式看不懂綜合分析評判法是指綜合考慮影響企業(yè)物流績效的各種潛在的或非計量的因素，參照評議參考標準，對評議指標進行印象比較分析判斷的方法。它主要用于定性分析，這是因為在企業(yè)物流績效的評價中不僅有大量的計量因素要進行定量分析，而且，也會涉及到一些難以用數(shù)據(jù)來表示的非計量因素，這些因素的分析評價結果只能參考一定的標準進行定性分析才能得出。所以，綜合分析判斷法也是企業(yè)物流績效評價的一種主要方法。參考文獻[1][美]羅伯特S卡布蘭，安東尼A阿特金森 高級管理會計 [2],2004[3]易華. ,2005[4],2003[5],2005[6],2005[7]嚴玉康,2005[8],2005[9],2005[10],2004第 33 頁 共 35 頁