【正文】 下再做出決定，他們覺得那就是在做無用功。因此開會(huì)過程常常會(huì)被打斷。中國(guó)的工作人員更加傾向于同意上級(jí)的計(jì)劃，像這樣的向強(qiáng)勢(shì)力量屈服的現(xiàn)象比較常見。可是非高層管理者的管轄范圍常常比西方企業(yè)中同類人的范圍小很多，這樣導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)的非高層管理人員在做決定的能力較弱的特點(diǎn)。如此等等都讓公司的效率變低。
思維方式的沖突 西半球人在思考時(shí)表現(xiàn)得更加科學(xué)性客觀性，同時(shí)他們十分在意公平，這些在國(guó)家層面上的體現(xiàn)就是，依據(jù)法律來管理國(guó)家，而在公司管理中的體現(xiàn)就是利用規(guī)章來管理企業(yè)。因此來自不同企業(yè)的工作人員由于想法各異從而使得困難難以攻克。
4 呈美公司跨文化管理問題的對(duì)策研究 本章節(jié)根據(jù)呈美公司出現(xiàn)的跨文化管理問題，提出了以下具有針對(duì)性的對(duì)策，嘗試解決這些棘手的跨文化問題。
充分認(rèn)識(shí)文化差異 由于文化沖突是文化差異帶來的，我們應(yīng)深入分析文化差異。該公司需要讓兩國(guó)的工作人員都能夠各自了解到對(duì)方國(guó)家的習(xí)俗以及思維習(xí)慣，讓雙方充分了解到對(duì)方文化的異同所在，讓他們都能相互理解。文化可以被拆解為三個(gè)部分：正規(guī)、非正規(guī)以及技術(shù)范圍?！罢?guī)”指的是人們的世界觀，是非觀，這可以用來保持它自己不受外界影響，所以它所涉及到的問題常常是難于調(diào)解的；“非正規(guī)”指的是居民的風(fēng)俗一類，由于風(fēng)俗造成的文化沖突能夠用時(shí)間和溝通來得到處理；“技術(shù)范圍”是人們的后天習(xí)得技能等，這些能被十分快地被影響。這樣來看不同的文化沖突帶來的文化差異和文化沖突的嚴(yán)重性是不一樣的。管理人員一定要先了解清楚文化之后再來采用具體的解決方案。
對(duì)不同文化的認(rèn)知有兩步： 首先，認(rèn)知其他文化歷史，該公司必須針對(duì)兩國(guó)風(fēng)俗差異開展教育活動(dòng)，這些活動(dòng)需要達(dá)到讓員工了解自己國(guó)家的文化的同時(shí)還要了解到同事國(guó)家文化的效果。在成為員工之前的入職培訓(xùn)必須包括到認(rèn)識(shí)本國(guó)文化歷史，其長(zhǎng)處與不足。這樣能夠讓員工在理解同事文化的過程變得更加容易高效，從而達(dá)到理解對(duì)方的目的。
第二，呈美公司的管理者應(yīng)該找到中美文化的銜接點(diǎn)，而且需要呈美公司管理層擬定一個(gè)“文化差異最弱化”的處理工作，呈美管理者能有規(guī)劃的在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)立多樣化的跨文化傳播或跨文化交流形式。著名跨國(guó)企業(yè)因?yàn)榭缥幕芾聿坏轿凰悦媾R內(nèi)憂外患的事例也不斷出現(xiàn), 同樣在中國(guó)跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部, 由于文化差異企業(yè)出現(xiàn)了很多管理問題, 將很容易帶來互相誤解、不信任以及工作效率低下等問題。行為規(guī)范和決策樣式會(huì)遭到文化的不同程度的影響。如呈美公司的美國(guó)同事來說，美國(guó)文化重視法制社會(huì)， 為了公平, 建立一整套的規(guī)章和制度, 并以此嚴(yán)格監(jiān)察執(zhí)行, 決儀的行為和方式都受此規(guī)章制度的約束。 而呈美公司中國(guó)人的傳統(tǒng)管理思想是主人治, 重視等級(jí)觀念和人際交流。目前大部分跨國(guó)公司普遍選用的組織機(jī)構(gòu)是矩陣式, 職員大多由來自多樣化的文化背景和不同的職能部門, 如果缺少集體意識(shí),會(huì)產(chǎn)生各部門職責(zé)不分, 呈現(xiàn)內(nèi)憂外患的局面。
因此, 充分感受文化差異, 會(huì)降低呈美公司職員對(duì)企業(yè)目標(biāo)管理的不相信和反感, 加強(qiáng)公司職員的工作效率和拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此跨國(guó)公司文化沖突的原因就在文化差異。如果要解決文化差異疑問，當(dāng)先我們必須知道文化差距是客觀存在的，并且要了解到文化沒有高低貴賤之分，對(duì)于不一樣的文化要用客觀和公正的想法，不應(yīng)該戴著有色眼鏡來看。還有，要正確了解文化多樣化，在理解文化多樣化的基礎(chǔ)上選用相對(duì)的舉措。
適應(yīng)文化差異和利用文化差異 “適應(yīng)”是指在設(shè)計(jì)企業(yè)組織構(gòu)造、制定管理戰(zhàn)略、確認(rèn)激勵(lì)對(duì)策時(shí)要考慮到呈美員工的不同文化背景，認(rèn)識(shí)、尊重并積極利用呈美員工的不同態(tài)度和行為，因此可以增加呈美員工滿意程度，實(shí)現(xiàn)很有效的現(xiàn)代化跨文化管理。而“利用”是指利用不同文化中的積極影響，使各種文化同跨國(guó)公司的管理模式實(shí)現(xiàn)有機(jī)切合，并可以為其所用。比如，海爾公司采用了日本管理(團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)和吃苦精神)+美國(guó)管理(個(gè)性舒展和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng))+中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理精髓的管理模式。
加強(qiáng)企業(yè)文化整合能力 企業(yè)文化是使跨國(guó)企業(yè)不斷壯大的內(nèi)在原因。企業(yè)文化作為企業(yè)進(jìn)軍全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑桿, 跨國(guó)企業(yè)的文化進(jìn)程也是一個(gè)不斷進(jìn)化的過程, 這樣才能建立企業(yè)的共同意愿。呈美公司企業(yè)文化進(jìn)程中將會(huì)不斷融合，不斷地完美自身。呈美公司將面臨的文化融合困難, 就是上海和福建公司的企業(yè)文化內(nèi)涵十分濃郁的中華民族文化色彩, 并跟著企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域和員工國(guó)籍的多樣化, 呈美企業(yè)職員對(duì)待工作和生活的思想、受激勵(lì)感受、處世方法等全部由他們的文化與價(jià)值觀背景做基柱的, 使美國(guó)公司的企業(yè)文化定然和國(guó)內(nèi)企業(yè)有所不同, 附帶東道國(guó)文化色彩。呈美國(guó)內(nèi)文化與美國(guó)文化的差距使雙方在共同意愿和營(yíng)銷決策多方面發(fā)生了劇烈矛盾。呈美企業(yè)的監(jiān)管者要看到跨國(guó)企業(yè)的進(jìn)展不光是分公司業(yè)務(wù)擴(kuò)大的進(jìn)程, 同時(shí)更是一個(gè)企業(yè)文化和建設(shè)完美融合的過程。 要感受到多樣式文化在企業(yè)內(nèi)存在的合理之處, 實(shí)行合適的跨文化管理制度, 并采取本土化戰(zhàn)略模將不良的企業(yè)文化原因淘汰出去的模式, 最大限度的降低文化差異造成的文化沖突, 使之形成多樣化和整體化的統(tǒng)一, 形成了一個(gè)與以往不同的呈美企業(yè)文化。在新的融洽式的企業(yè)文化下實(shí)行跨文化管理, 不知容易, 并且還可以式, 讓呈美國(guó)內(nèi)公司的管理更適應(yīng)于東道國(guó)的思維模式, 對(duì)企業(yè)文化實(shí)行有效融合。能對(duì)各樣文化的優(yōu)秀因素進(jìn)行融合、為呈美企業(yè)帶來更好的發(fā)展, 由于文化差異所表現(xiàn)的文化價(jià)值, 從而增加跨國(guó)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)處和影響力。值得一看的, 在呈美企業(yè)文化融合進(jìn)程中, 要提取兩國(guó)企業(yè)文化的精華, 側(cè)重于發(fā)揮呈美公司的優(yōu)秀企業(yè)文化,吸收東道國(guó)企業(yè)優(yōu)秀的文化組成, 多樣化文化相互摩擦與融合, 從而吸取雙方文化中的精髓, 提 取出相同的有利價(jià)值和思維文化。呈美企業(yè)文化的融合并不是完全丟失文化差距, 因更加有效的處理這種多元化差異, 找到適用于雙方共利文化模式, 它是呈美跨國(guó)企業(yè)文化蛻變的一個(gè)過程, 增加呈美企業(yè)的應(yīng)對(duì)文化差異管理的能力。
合理實(shí)行跨文化培訓(xùn)工作 萊恩與德斯特法諾在回想了有關(guān)全球國(guó)際商務(wù)戰(zhàn)術(shù)思想管理和國(guó)際營(yíng)銷領(lǐng)域中急于在改變的人力資源能力問題，加強(qiáng)國(guó)際人才管理必備的能力涵蓋的是：發(fā)展和運(yùn)用國(guó)際商務(wù)技能的能力、管理變化和過渡的能力、在多樣化文化下進(jìn)行管理的能力、在各組織模式中設(shè)計(jì)與運(yùn)作能力、人際合作的能力、與人溝通的能力和在組織中學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)移知識(shí)的能力。顯然，良好的跨文化管理技術(shù)能讓跨國(guó)公司管理者有效的完成平常管理任務(wù)。
跨文化管理才能主要突出顯現(xiàn)在顧全大局的特殊優(yōu)秀才能。當(dāng)某個(gè)跨國(guó)企業(yè)跨國(guó)投入資金進(jìn)行管理時(shí)，這些公司通常要把三種文化匯合在一起：本國(guó)文化、投資對(duì)象國(guó)家文化、企業(yè)文化。跨文化管理才能對(duì)于國(guó)際性的運(yùn)營(yíng)不可或缺。國(guó)際性經(jīng)營(yíng)才能涵蓋幾個(gè)方面：具備國(guó)際視角的商業(yè)才能、在跨國(guó)交易經(jīng)營(yíng)時(shí)調(diào)和有差異文化的才能，以及在跨國(guó)交易時(shí)恰當(dāng)分配勞動(dòng)力的才能。優(yōu)秀的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人員必須擁有：全球化的視角、針對(duì)當(dāng)?shù)貭顩r敏捷反應(yīng)、互助學(xué)習(xí)、改變以及順應(yīng)、跨文化交往、互助和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)此類的能力。
跨文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)的階段 跨文化能力發(fā)展認(rèn)知特征 跨文化技能發(fā)展的內(nèi)容 Local expert 本地專家 Ignorance 忽視、質(zhì)疑 初級(jí)技巧 Tourist 旅行者 Realization 覺察 認(rèn)識(shí)到優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)及技能差距 Curious sojourner 好學(xué)的旅居者 Understanding 理解 理解到技能的性質(zhì)和緯度 Bicultural expert 二元文化專家 Synthesis 合成 發(fā)展了一技能為基礎(chǔ)的能力 Integrator 綜合者 Selection 篩能力選 綜合技能方法構(gòu)建跨文化能力 Leader 領(lǐng)導(dǎo)者 Neatness 熟練 利用跨文化管理項(xiàng)目 能力發(fā)展曲線將跨文化能力發(fā)展分為六個(gè)階段。
發(fā)展的第一階段被看成為“質(zhì)疑”或“無知”階段。受訓(xùn)者被稱為“本地專家”。也就是說，受訓(xùn)者具有較表層的文化差異的認(rèn)識(shí)，而他們行為方式以本國(guó)文化為標(biāo)準(zhǔn)。
在“觀察”階段，學(xué)習(xí)者逐漸意識(shí)到跨文化差異的存在，同時(shí)他們也開始意識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)及存在跨文化技能差距。
到了“理解”階段，學(xué)習(xí)者開始深入的了解跨文化差異的內(nèi)涵以及跨文化技能發(fā)展的性質(zhì)和緯度。
在“合成”階段，學(xué)習(xí)者開始將本土文化和異國(guó)文化進(jìn)行融合，這些”二元文化專家”開始掌握了以技能為基礎(chǔ)的跨文化能力。
接著學(xué)習(xí)者自然的過渡到了“選擇”階段，這時(shí)他們又被稱為綜合者，能夠自如的融合兩種文化，并結(jié)合技能方法構(gòu)建跨文化能力。
到了最后的“能手”階段，學(xué)習(xí)者能夠利用跨文化能力管理國(guó)際貿(mào)易項(xiàng)目，達(dá)到了一個(gè)多元文化“領(lǐng)導(dǎo)者”應(yīng)具有的能力水平要求。
深入到培養(yǎng)學(xué)生跨文化能力的具體教學(xué)策略，我們可以從人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目中汲取經(jīng)驗(yàn)。下面以Clack worthy 的跨文化能力發(fā)展曲線為基礎(chǔ)，結(jié)合不同發(fā)展階段的不同培養(yǎng)任務(wù)提出具體的教學(xué)建議。
從教學(xué)的模式來說，我們可將教學(xué)分為事實(shí)教學(xué)、分析教學(xué)、實(shí)踐教學(xué)。
認(rèn)知階段 教學(xué)模式 教學(xué)方法 第一、二階段（質(zhì)疑、覺察） 事實(shí)教學(xué) 以大量的案例、信息輸入為主 第三、四階段（理解、合成） 分析教學(xué) 以對(duì)比分析為手段，深入分析理解 第五、六階段（選擇、能手） 實(shí)踐教學(xué) 以參與式活動(dòng)為主，加強(qiáng)反思 事實(shí)教學(xué)通常情況下對(duì)同學(xué)們跨文化才能的剛開始有用，此時(shí)同學(xué)們就會(huì)對(duì)不同地區(qū)文化產(chǎn)生疑慮，會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)文化差異的出現(xiàn)，很可能把了解的本國(guó)文化強(qiáng)加到不同國(guó)家的文化中。教學(xué)者在教學(xué)生的過程中必須適合的傳授差異的文化，而且簡(jiǎn)潔的說明有關(guān)的文化理論，讓同學(xué)們不但能學(xué)到很多與跨文化相關(guān)的內(nèi)容，而且還能建立基本的理論結(jié)構(gòu)。詳細(xì)的執(zhí)行辦法包括授課、給出有關(guān)的著作、放映影片、有關(guān)主題知識(shí)講座此類方法。
分析教學(xué)表示的是把比較辨析為切入點(diǎn)，深度剖析跨國(guó)經(jīng)營(yíng)執(zhí)行中獲勝及敗北的事件。同學(xué)們把不一樣的事例進(jìn)行剖析，把理論和實(shí)踐融匯在一起，深度了解明白國(guó)際經(jīng)營(yíng)的辦法。在這一時(shí)期，以事例解析為基礎(chǔ)的教學(xué)方式效果立竿見影。教師需要采用多種辦法教學(xué)生，例如課堂交流鍛煉、對(duì)比訓(xùn)練、多媒體互相學(xué)習(xí)等等。
實(shí)踐教學(xué)需要用在跨文化才能訓(xùn)練的末期。這個(gè)時(shí)期內(nèi)教學(xué)者需要培養(yǎng)同學(xué)們的各類不同文化的才能，訓(xùn)練同學(xué)們善于運(yùn)用已存在的跨文化本領(lǐng)，建立良好的文化觀，開始涉及并運(yùn)用已存在的跨文化技能來運(yùn)營(yíng)試驗(yàn)。實(shí)踐教學(xué)主要是參加活動(dòng)，能使用的活動(dòng)包括：國(guó)際小組活動(dòng)、文化鍛煉獨(dú)立偵察、角色飾演、跨國(guó)經(jīng)歷此類辦法。這個(gè)時(shí)期的主要是培養(yǎng)同學(xué)們的文化認(rèn)知水平，每當(dāng)某個(gè)活動(dòng)開始前，令同學(xué)們清楚的計(jì)劃好：原因是什么，應(yīng)該干什么，應(yīng)該怎樣去做。結(jié)束之后思考：已經(jīng)做了什么，做的事情是否成功，從中知道了什么，怎樣可以做的更完美。
當(dāng)下跨文化訓(xùn)練是處理文化沖突最便捷且有作用的辦法，訓(xùn)練的階段既學(xué)習(xí)的階段。通常情況下，跨文化訓(xùn)練的關(guān)鍵涵蓋這些方面：學(xué)會(huì)語言；另一方民族文化的學(xué)習(xí)和理解；文化感知、順應(yīng)的培養(yǎng)；跨文化交流和矛盾的解決才能鍛煉；異域情況模擬等等。經(jīng)歷過此類的學(xué)習(xí)，能夠降低由于文化差異而帶來的人員文化沖突，調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)人員和地方人員的關(guān)系，穩(wěn)固工作人員對(duì)跨國(guó)公司運(yùn)營(yíng)方針的支持和認(rèn)可，促進(jìn)企業(yè)之間的訊息傳播以及計(jì)劃制定效率的進(jìn)步，對(duì)企業(yè)團(tuán)結(jié)力的養(yǎng)成有幫助。除此之外，跨文化訓(xùn)練彰顯了跨國(guó)企業(yè)對(duì)工作人員長(zhǎng)久性發(fā)展誠(chéng)懇的態(tài)度。同樣的顯著增加了和別國(guó)合作對(duì)象、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者商談勝利的概率，促使領(lǐng)導(dǎo)人員更迅速的順應(yīng)不同的文化和環(huán)境。
因?yàn)楸緡?guó)很多跨國(guó)運(yùn)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)辦法依舊止步于經(jīng)濟(jì)方面，還沒有整體構(gòu)造一個(gè)完備的當(dāng)代人力資源管理框架，大部分的企業(yè)依舊進(jìn)行簡(jiǎn)易的招聘、訓(xùn)練、人事管理此類政務(wù)，和企業(yè)全面進(jìn)步的打算和方向脫節(jié)，對(duì)跨文化經(jīng)營(yíng)的理念不了解。若要抬高本國(guó)跨國(guó)企業(yè)的人事管理程度，需要把人力資源管理制度、用人制度、鼓勵(lì)考評(píng)制度以及跨文化訓(xùn)練制度這些層面進(jìn)行調(diào)整完備。
1. 樹立完好的人力資源制度以及用人制度。恰當(dāng)?shù)娜肆Y源制度，除了能夠提升工作效果，還能夠促進(jìn)工作人員對(duì)整體的看重及喜愛，反之就會(huì)對(duì)工作造成損失，降低工作人員對(duì)企業(yè)的信心及熱愛，把企業(yè)推到危機(jī)的邊緣。我國(guó)的國(guó)際化企業(yè)要切實(shí)徹底實(shí)施適于自身的人力資源管理制度，須使他國(guó)工作人員涉及亦或承擔(dān)重任，令我國(guó)文化與他國(guó)文化適合的匯聚在一起。防止出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)員工全部都是中國(guó)人的現(xiàn)象，導(dǎo)致把我國(guó)的經(jīng)營(yíng)制度和辦法強(qiáng)制性加入他國(guó)文化內(nèi)。身為中國(guó)這個(gè)多元文化匯聚的國(guó)度，企業(yè)注重應(yīng)聘者的信譽(yù)度、忠實(shí)度以及與工作人員的相容性，領(lǐng)導(dǎo)樂于任用稍微認(rèn)識(shí)的人，就像公司員工周圍家人朋友。然而個(gè)人主義理念的公司就與此不同，他們會(huì)選擇任用具備獨(dú)立工作能力或者經(jīng)歷的人來為自己效力，并且支持找工作的人把自己的簡(jiǎn)歷投到公司。5此資料由網(wǎng)絡(luò)收集而來，如有侵權(quán)請(qǐng)告知上傳者立即刪除。資料共分享，我們負(fù)責(zé)傳遞知識(shí)。