【正文】 資料共分享，我們負(fù)責(zé)傳遞知識。然而個人主義理念的公司就與此不同，他們會選擇任用具備獨立工作能力或者經(jīng)歷的人來為自己效力，并且支持找工作的人把自己的簡歷投到公司。防止出現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)員工全部都是中國人的現(xiàn)象，導(dǎo)致把我國的經(jīng)營制度和辦法強(qiáng)制性加入他國文化內(nèi)。恰當(dāng)?shù)娜肆Y源制度，除了能夠提升工作效果，還能夠促進(jìn)工作人員對整體的看重及喜愛，反之就會對工作造成損失，降低工作人員對企業(yè)的信心及熱愛，把企業(yè)推到危機(jī)的邊緣。若要抬高本國跨國企業(yè)的人事管理程度，需要把人力資源管理制度、用人制度、鼓勵考評制度以及跨文化訓(xùn)練制度這些層面進(jìn)行調(diào)整完備。同樣的顯著增加了和別國合作對象、顧客和競爭者商談勝利的概率，促使領(lǐng)導(dǎo)人員更迅速的順應(yīng)不同的文化和環(huán)境。經(jīng)歷過此類的學(xué)習(xí)，能夠降低由于文化差異而帶來的人員文化沖突，調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)人員和地方人員的關(guān)系，穩(wěn)固工作人員對跨國公司運營方針的支持和認(rèn)可，促進(jìn)企業(yè)之間的訊息傳播以及計劃制定效率的進(jìn)步，對企業(yè)團(tuán)結(jié)力的養(yǎng)成有幫助。
當(dāng)下跨文化訓(xùn)練是處理文化沖突最便捷且有作用的辦法，訓(xùn)練的階段既學(xué)習(xí)的階段。這個時期的主要是培養(yǎng)同學(xué)們的文化認(rèn)知水平，每當(dāng)某個活動開始前，令同學(xué)們清楚的計劃好：原因是什么，應(yīng)該干什么，應(yīng)該怎樣去做。這個時期內(nèi)教學(xué)者需要培養(yǎng)同學(xué)們的各類不同文化的才能，訓(xùn)練同學(xué)們善于運用已存在的跨文化本領(lǐng)，建立良好的文化觀，開始涉及并運用已存在的跨文化技能來運營試驗。教師需要采用多種辦法教學(xué)生，例如課堂交流鍛煉、對比訓(xùn)練、多媒體互相學(xué)習(xí)等等。同學(xué)們把不一樣的事例進(jìn)行剖析，把理論和實踐融匯在一起，深度了解明白國際經(jīng)營的辦法。詳細(xì)的執(zhí)行辦法包括授課、給出有關(guān)的著作、放映影片、有關(guān)主題知識講座此類方法。
認(rèn)知階段 教學(xué)模式 教學(xué)方法 第一、二階段（質(zhì)疑、覺察） 事實教學(xué) 以大量的案例、信息輸入為主 第三、四階段（理解、合成） 分析教學(xué) 以對比分析為手段，深入分析理解 第五、六階段（選擇、能手） 實踐教學(xué) 以參與式活動為主，加強(qiáng)反思 事實教學(xué)通常情況下對同學(xué)們跨文化才能的剛開始有用，此時同學(xué)們就會對不同地區(qū)文化產(chǎn)生疑慮，會慢慢發(fā)現(xiàn)文化差異的出現(xiàn)，很可能把了解的本國文化強(qiáng)加到不同國家的文化中。下面以Clack worthy 的跨文化能力發(fā)展曲線為基礎(chǔ)，結(jié)合不同發(fā)展階段的不同培養(yǎng)任務(wù)提出具體的教學(xué)建議。
到了最后的“能手”階段，學(xué)習(xí)者能夠利用跨文化能力管理國際貿(mào)易項目，達(dá)到了一個多元文化“領(lǐng)導(dǎo)者”應(yīng)具有的能力水平要求。
在“合成”階段，學(xué)習(xí)者開始將本土文化和異國文化進(jìn)行融合，這些”二元文化專家”開始掌握了以技能為基礎(chǔ)的跨文化能力。
在“觀察”階段，學(xué)習(xí)者逐漸意識到跨文化差異的存在，同時他們也開始意識到自身的優(yōu)勢和弱點及存在跨文化技能差距。受訓(xùn)者被稱為“本地專家”。
跨文化學(xué)習(xí)培訓(xùn)的階段 跨文化能力發(fā)展認(rèn)知特征 跨文化技能發(fā)展的內(nèi)容 Local expert 本地專家 Ignorance 忽視、質(zhì)疑 初級技巧 Tourist 旅行者 Realization 覺察 認(rèn)識到優(yōu)勢和弱點及技能差距 Curious sojourner 好學(xué)的旅居者 Understanding 理解 理解到技能的性質(zhì)和緯度 Bicultural expert 二元文化專家 Synthesis 合成 發(fā)展了一技能為基礎(chǔ)的能力 Integrator 綜合者 Selection 篩能力選 綜合技能方法構(gòu)建跨文化能力 Leader 領(lǐng)導(dǎo)者 Neatness 熟練 利用跨文化管理項目 能力發(fā)展曲線將跨文化能力發(fā)展分為六個階段。國際性經(jīng)營才能涵蓋幾個方面：具備國際視角的商業(yè)才能、在跨國交易經(jīng)營時調(diào)和有差異文化的才能，以及在跨國交易時恰當(dāng)分配勞動力的才能。當(dāng)某個跨國企業(yè)跨國投入資金進(jìn)行管理時，這些公司通常要把三種文化匯合在一起：本國文化、投資對象國家文化、企業(yè)文化。顯然，良好的跨文化管理技術(shù)能讓跨國公司管理者有效的完成平常管理任務(wù)。呈美企業(yè)文化的融合并不是完全丟失文化差距, 因更加有效的處理這種多元化差異, 找到適用于雙方共利文化模式, 它是呈美跨國企業(yè)文化蛻變的一個過程, 增加呈美企業(yè)的應(yīng)對文化差異管理的能力。能對各樣文化的優(yōu)秀因素進(jìn)行融合、為呈美企業(yè)帶來更好的發(fā)展, 由于文化差異所表現(xiàn)的文化價值, 從而增加跨國企業(yè)的全球競爭長處和影響力。 要感受到多樣式文化在企業(yè)內(nèi)存在的合理之處, 實行合適的跨文化管理制度, 并采取本土化戰(zhàn)略模將不良的企業(yè)文化原因淘汰出去的模式, 最大限度的降低文化差異造成的文化沖突, 使之形成多樣化和整體化的統(tǒng)一, 形成了一個與以往不同的呈美企業(yè)文化。呈美國內(nèi)文化與美國文化的差距使雙方在共同意愿和營銷決策多方面發(fā)生了劇烈矛盾。呈美公司企業(yè)文化進(jìn)程中將會不斷融合，不斷地完美自身。
加強(qiáng)企業(yè)文化整合能力 企業(yè)文化是使跨國企業(yè)不斷壯大的內(nèi)在原因。而“利用”是指利用不同文化中的積極影響，使各種文化同跨國公司的管理模式實現(xiàn)有機(jī)切合，并可以為其所用。還有，要正確了解文化多樣化，在理解文化多樣化的基礎(chǔ)上選用相對的舉措。
因此, 充分感受文化差異, 會降低呈美公司職員對企業(yè)目標(biāo)管理的不相信和反感, 加強(qiáng)公司職員的工作效率和拓展市場競爭力，因此跨國公司文化沖突的原因就在文化差異。 而呈美公司中國人的傳統(tǒng)管理思想是主人治, 重視等級觀念和人際交流。行為規(guī)范和決策樣式會遭到文化的不同程度的影響。
第二，呈美公司的管理者應(yīng)該找到中美文化的銜接點，而且需要呈美公司管理層擬定一個“文化差異最弱化”的處理工作，呈美管理者能有規(guī)劃的在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)立多樣化的跨文化傳播或跨文化交流形式。在成為員工之前的入職培訓(xùn)必須包括到認(rèn)識本國文化歷史，其長處與不足。管理人員一定要先了解清楚文化之后再來采用具體的解決方案?！罢?guī)”指的是人們的世界觀，是非觀，這可以用來保持它自己不受外界影響，所以它所涉及到的問題常常是難于調(diào)解的；“非正規(guī)”指的是居民的風(fēng)俗一類，由于風(fēng)俗造成的文化沖突能夠用時間和溝通來得到處理；“技術(shù)范圍”是人們的后天習(xí)得技能等，這些能被十分快地被影響。該公司需要讓兩國的工作人員都能夠各自了解到對方國家的習(xí)俗以及思維習(xí)慣，讓雙方充分了解到對方文化的異同所在，讓他們都能相互理解。
4 呈美公司跨文化管理問題的對策研究 本章節(jié)根據(jù)呈美公司出現(xiàn)的跨文化管理問題，提出了以下具有針對性的對策，嘗試解決這些棘手的跨文化問題。
思維方式的沖突 西半球人在思考時表現(xiàn)得更加科學(xué)性客觀性，同時他們十分在意公平，這些在國家層面上的體現(xiàn)就是，依據(jù)法律來管理國家，而在公司管理中的體現(xiàn)就是利用規(guī)章來管理企業(yè)。可是非高層管理者的管轄范圍常常比西方企業(yè)中同類人的范圍小很多，這樣導(dǎo)致了國內(nèi)的非高層管理人員在做決定的能力較弱的特點。因此開會過程常常會被打斷。
決策的沖突 此公司在開會過程中常常會在決策中出現(xiàn)困難，國外員工直接不會避讓地說出他們的計劃以及思考結(jié)論。這家企業(yè)的其他國家的員工對于隱私特別在意，拒絕提及有關(guān)個人私密信息的話題，在每年的聚會上，國內(nèi)的員工有著“感情深一口悶”的傳統(tǒng)，當(dāng)時國外的員工不接受這種做法，而且喝酒從來不喝醉。但是公司的企業(yè)文化要深入，不能因為人少就不重視跨文化管理，要明白其管理的重要性，公司有好的管理才會發(fā)展更好。由于宗教信仰不同外國同事非常注重隱私權(quán)，這讓一起聊天的同事出現(xiàn)的尷尬的一幕。呈美公司的領(lǐng)導(dǎo)層也不太重視文化管理，忽略了這個問題的存在，另外美國的同事會有一種文化優(yōu)越感，越發(fā)的膨脹以自我為中心，缺少為他人著想的中國文化。導(dǎo)致了呈美公司共同的企業(yè)文化在短時間內(nèi)難以形成統(tǒng)一。
呈美公司跨文化管理現(xiàn)狀 呈美公司運營和管理過程中出現(xiàn)了很多文化沖突與管理問題，導(dǎo)致公司效率低下，跨國合作難。一直抱著“以人為本，品質(zhì)保證，客戶滿意”為宗旨來經(jīng)營和管理。呈美公司于2020年成立于美國，在上海和福建都有分公司，我們主要是把國外的一些牌子的護(hù)膚品引進(jìn)國內(nèi)，讓更多的消費者了解和體驗并喜歡上?！翱刂啤弊匀慌c“適應(yīng)”自然 七維 文化 模型 過去、現(xiàn)在、未來或其混合 集體主義—個人主義
而且這個循環(huán)的關(guān)鍵點在于管理人員運作已有的機(jī)會和資源的技能，并非使他們發(fā)生對抗性競爭。此類行為就叫做：市場驅(qū)動。這樣就叫做用手段發(fā)展。可是封閉型的管理人員傾向于讓他人屈服于自己的看法。任何文化都應(yīng)當(dāng)將封閉方和開放方區(qū)別開來。
●辦事不死板，做事不會走極端，總想著采用共贏的方式 ●調(diào)節(jié)和回復(fù)表示自己有銳利感知的能力 ●關(guān)注點在別人，比如客戶群體，工作同事。可是在東半球民族的文化里，最強(qiáng)大的角色往往是懂得如何讓敵人的力量變成為自己服務(wù)的力量的人。一個運動員這樣說到，無論我的對手是誰我都能夠把他打敗。東方人把歐洲等西半球的先進(jìn)手段當(dāng)成環(huán)境的組成元素，就和稻田的稻子一樣，而聰明的人把這些稻子收割下來，把它們當(dāng)成自己的糧食。他們是外向的人，所以他們認(rèn)為他們應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境。內(nèi)向的人控制環(huán)境，期望外部世界能適應(yīng)他們的語言。對于比美國人更外向的英國人來說，他們認(rèn)為命運不是一種選擇。另一個極端是像日本和委內(nèi)瑞拉這樣的國家，只有38%和35%的人認(rèn)為他們可以控制環(huán)境。
內(nèi)向型與外向型文化的差異 對命運的看法 許多國家?guī)缀醵际莾?nèi)向的。
外向型文化 持外向型態(tài)度的人認(rèn)為人是自然的一部分，必須與自然法則和自然力協(xié)調(diào)一致。
順序的 同步的 ●在一個時間內(nèi)只做一件事 ●時間是可以把握、可度量的 ●約會很準(zhǔn)時，提前安排日程表，從不遲到 ●事情之間的關(guān)系服從安排 ●偏愛于遵守已有的計劃 ●在同一時間內(nèi)做了好幾件事 ●把約會安排在重要的事情上 ●偏愛于聽從事物之間關(guān)系的“領(lǐng)導(dǎo)” 對管理的建議 ●在“目標(biāo)式”管理的模式下，員工會因為完成計劃目標(biāo)而受到獎勵 ●員工的最近表現(xiàn)以及他們是否遵守了對未來的承諾是重要問題 ●一位員工的職業(yè)計劃很強(qiáng)調(diào)在某個時段到達(dá)基本標(biāo)準(zhǔn) ●企業(yè)的目標(biāo)能最直接、最有效、最快地實現(xiàn)個人目標(biāo) ●員工會因為增進(jìn)了與上司或顧客的關(guān)系而感到滿足 ●員工在企業(yè)的經(jīng)歷和潛力是與他們被觀察到的現(xiàn)在的表現(xiàn)相承的 ●與員工一起討論他（她）的最終目標(biāo)，通過哪些途徑能實現(xiàn) ●企業(yè)的目標(biāo)是一個過去的經(jīng)驗，現(xiàn)在的機(jī)遇以及未來期望相互影響的圈子 7. 與自然之間的關(guān)系 對待自然的兩種態(tài)度 內(nèi)向型文化 持內(nèi)向型態(tài)度的人總是相信他們能夠，而且也應(yīng)該通過把他們的意愿強(qiáng)加到自然上的方式來控制自然。
這種同步文化并不遵循時間順序。
如果時間被認(rèn)為是同步的或重復(fù)的，過去、現(xiàn)在和未來是相互關(guān)聯(lián)的，那么對未來的想法和對過去的記憶將會影響當(dāng)前的行為。對于沒有這種文化背景的人來說，這是不容易的。他們被告知:“當(dāng)你剝下香腸時，你可以給我切一磅。因為截止日期標(biāo)志著鏈條的結(jié)束，下一環(huán)的開始意味著一切都安排好了。按時間順序排列的人往往會把時間排得很緊，兩件事之間的時間非常小，甚至幾分鐘的延遲都會影響一整天的安排。
過去 現(xiàn)在 將來 ●談?wù)撨^去、家庭血統(tǒng)和國家 ●激勵自己去重建輝煌 ●尊敬長輩 ●每件事都認(rèn)為與傳統(tǒng)和歷史有關(guān) ●認(rèn)為即時的活動和享受是最重要的 ●很少反對計劃但也很少執(zhí)行 ●對現(xiàn)在的關(guān)系很有興趣 ●每件事情都被認(rèn)為由同時代的影響和風(fēng)格決定的 ●更多談?wù)摰氖乔熬?、潛在的東西以及未來可獲得的成功 ●很有熱情的計劃、策劃 ●對新生的、潛在的東西很感興趣 ●過去、現(xiàn)在開發(fā)或使用的東西都是為將來利益著想的 時間是順序的 如果你認(rèn)為時間是有序的，或者如果它發(fā)生在同一時間，你會把時間看作一系列事件。美國人似乎不那么關(guān)心過去，現(xiàn)在和將來更重要。時間的統(tǒng)一對于完成任務(wù)是極其重要的，或者起主導(dǎo)作用。”國際管理人員必須了解誰值得尊敬，這樣我們才能更好地激勵他們，并從他們的成就中獲益。所以他們試圖理解文化文化中的規(guī)范，在這種文化中，人們通過過去的經(jīng)歷和記錄來評價人們。在取得成就的文化中，人們確信他們需要確信并獎勵他們所做的事情，并根據(jù)他們的技能和知識獲得成功。攻擊類型指的是“什么是它”，也就是說，我的想象是基于我是誰而不是我做什么。第一種狀態(tài)稱為成就類型，第二種稱為攻擊類型。所有的團(tuán)體都給予他們的成員比其他人更高的地位。
因襲異向價值觀——主張地位的授予應(yīng)根據(jù)人們年齡的長幼，社會階級的尊卑，性別男女，學(xué)歷高低等條件而因襲地位，與現(xiàn)所獲成就無關(guān)。私人和生意問題相互滲透 明確、扼要、詳細(xì)的指示是執(zhí)行得當(dāng)?shù)谋ＷC 管理就是實現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，對實現(xiàn)目標(biāo)者要嘉獎 讓會談自由進(jìn)行，偶爾才推進(jìn)一下 不要因?qū)Ψ巾斪矚鈵?，通常這不是針對你 迅捷、恰當(dāng)、高效 難以捉摸、講究策略、模棱兩可，甚至含糊 不管是跟誰講話，標(biāo)準(zhǔn)和道德尺度一致 直接、恰當(dāng)、講話