【文章內(nèi)容簡介】 能夠承擔(dān)對方的工作。小張和小李這種學(xué)習(xí)的方式稱為 ( A)。 ，老年人數(shù)量不斷增加，使某些企業(yè)的產(chǎn)品不得不做出調(diào)整和變 化， 那么，這種情況屬于影響企業(yè)的 (C )。 ，他只知道給車子加油，別的卻從不關(guān)心。如果他以同樣的態(tài)度對 待工作，則說明他沒有認(rèn)識到 (B )。 ，他經(jīng)常加班到很晚才回家。他從不做家務(wù)，也不照顧孩子，家庭關(guān)系變得 很緊張。小王的這種情況說明 ( A)。 C，工作應(yīng)該是最重要的 ，選項(xiàng) ( C)對于處理電話的間題是無益 ，主動給他們打電話 ，然后將需要打的電話處理好 D，規(guī)劃接聽電話的時間 ，從組織的輸人、運(yùn)作過程、輸出三個階段 來看，那么該家公司的輸人為 ( A)。 、數(shù)據(jù)、技術(shù) 、產(chǎn)品 、產(chǎn)品 、開發(fā)過程 1505 ，由于企業(yè)外部環(huán)境的變化，導(dǎo)致了華海企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了很大的變化，下列 (C )屬于企業(yè)內(nèi)部的變化。 、 ，這說明 ( D)。 必須警惕威脅，捕捉機(jī)遇 、無線電通信、旅游、能源等行業(yè)，那么這個公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是 (C )。 ， ( D)不屬于這種情況下的征兆。 ，去年領(lǐng)導(dǎo)知道他的孩子逃學(xué)，并讓他請假到學(xué)校去，后來還關(guān)心 問孩子怎樣了并對孩子取得學(xué)習(xí)上的進(jìn)步表示高興。這種領(lǐng)導(dǎo)屬于 ( B)類型的領(lǐng)導(dǎo)。 ，他用兩個指頭敲鍵盤，效率低下。他從來沒有想辦法提高自己的計(jì)算機(jī)操作能力，最近還一直抱怨他的手腕和手臂疼痛。張總經(jīng)理告訴他應(yīng)該去看看醫(yī)生，而 且還補(bǔ)充到 :‘至少別讓它影響你打字的速度’。這種情形不會使小王認(rèn)為他在 ( C)。 ，往往還設(shè)定 一個遠(yuǎn)景目標(biāo)，這是因?yàn)?(D )。 ，未來要求組織應(yīng)該有一個遠(yuǎn)景目標(biāo)確定組織發(fā)展的 方向 ，看談判者是否具有影響力，可以從很多方面進(jìn)行評價，但通常不評估此人的 ( B)。 ，根據(jù)投人的成本和費(fèi)用來評估員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的效果是 ( A)的 職責(zé)。 =激勵水平 +能力這一等式來看，為了快速提高團(tuán)隊(duì)的績效水平，關(guān)鍵在于 提高團(tuán)隊(duì)的 (D )。 (C ，另一方面還需要團(tuán)隊(duì)自 身的信息， 這樣的計(jì)劃才能夠使各種要求與可利用的 ( D)相匹配。 A 時間 C 資金 ( B)的情況下，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不能授權(quán)。 C。自己今天不能做的事，別人可以來做 ，他對自己的工作內(nèi)容不能很好的把握，經(jīng)常出錯。但是 他又不去主動的學(xué)習(xí)和努力的工作來彌補(bǔ)他的缺陷。小王的情況說明，如果他的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)針 對他選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為小王處于 ( C)的準(zhǔn)備狀態(tài)。 “團(tuán)隊(duì)效力圈”中的四大作用不包括 ( D)。 40.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在制定目標(biāo)時這種說法是指 ( D)。 .C 制定目標(biāo)時的技巧 (A )的做法不利于培養(yǎng)自信。 ，清楚自己的需求 ，說法正確的是 ( C)。 ，是與生俱來的能力 ，通過后天培養(yǎng)出來的能力 一 ， ( A)不屬于其中之一。 源 ( B)。 ，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行討論 ，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)商，并讓團(tuán)隊(duì)成員提出他們的觀點(diǎn)進(jìn)行討論 ，首先應(yīng)該說服團(tuán)隊(duì)接受 ，讓團(tuán)隊(duì)成員討論 ( D)。 常是由各種原因引起的，與技術(shù)原因關(guān)系不大的是 (C )。 ， ( B)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來說是不利的。 .員工必須合作設(shè)計(jì)有效的流程 各個層次的目標(biāo)公開 公司政策不支持價值標(biāo)準(zhǔn) 各個層次的預(yù)算必須有效 ，溝通程度比較高的組織是 (A)。 說是否是優(yōu)質(zhì)信息，要看它是否具有一些特點(diǎn)。 (D 信息必須具有的特點(diǎn)。 ，對應(yīng)正確的是 (B )。 一 二、案例題 1 (51 100 題，每題 1分，共 50 分。請從四個備選答案中選擇一個最恰當(dāng)?shù)拇鸢福? 將正確答 案前的字母填在答題紙相應(yīng)的位置上，多選、不選或錯選均不得分 ) 案例 (一 ): 某省級電信企業(yè)分公司網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維部小張工作積極肯干，勤于思考，深得省公司企業(yè)發(fā)展部 趙總的賞識，一年前趙總力將小張從其所在市公司借調(diào)到省公司工作，支撐省公司新職能戰(zhàn)略 管理的力度。小張工作十分努力用心，僅在一年中，就深人參與省公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工 作，并向省公司提交了多篇電信企業(yè)競爭環(huán)境的分析報(bào)告，工作獲得了不小的成績。 小張的直接主管劉經(jīng)理是一位精通業(yè)務(wù)的技術(shù)骨干，但卻對下級工作挑剔，經(jīng)常不 分場合 的批評員工，對于本是借調(diào)并且內(nèi)向寡言的小張更是多番指責(zé)。劉經(jīng)理苛刻的工作作風(fēng)雖受 到小張等多名下屬的抱怨，但是大家對這位頂頭上司也只能沉默屈從，小張本人更是兢兢業(yè) 業(yè)、如履薄冰。 小張借調(diào)時值一年，省公司進(jìn)行中層領(lǐng)導(dǎo)的競聘上崗。在省公司職能部門任職多年的趙 總要到分公司去競聘老總，劉經(jīng)理也要重新參加部門主管的公開競聘。小張則處于職業(yè)發(fā)展 何去何從選擇中，自己原定兩年的借調(diào)期目前時已過半，雖然工作業(yè)績與個人能力受到趙總的 賞識，但是趙總?cè)绻降厥?分公司競聘成功，小張將直接面對苛刻嚴(yán)厲的直接領(lǐng)導(dǎo) — 劉經(jīng) 理，小張很難預(yù)料自己留在省公司的發(fā)展前途。如果此時小張以兩地分居為由，向趙總申請縮 短借調(diào)期，回到原單位繼續(xù)本職工作，工作輕車熟路，既受老領(lǐng)導(dǎo)器重，又可以與家人團(tuán)圓。然 而如此一來，小張?jiān)谑」酒髽I(yè)發(fā)展部的工作成績，掌握的關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的知識與技 能便失去了意義。他覺得通過參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目，能夠站在企業(yè)最前沿關(guān)注公司環(huán)境的 變化，了解最新的技術(shù)動向、市場動向，這些是自己在網(wǎng)絡(luò)部技術(shù)崗位所接觸不到的。 小張現(xiàn)在很矛盾，究竟是回市公司網(wǎng)絡(luò)部去發(fā)展，還是堅(jiān)持留在省公司呢 ? 根據(jù)以上案例，回答 題。 ，對于人們的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，說法不正確的是 (D ，考慮多種因素是很有必要的 D 對于人們來說，他們更加愿意選擇穩(wěn)定的工作 ，那么他想在 ( A)方面做出改變。 挑戰(zhàn) ， (C )的觀點(diǎn)不屬于常規(guī)的職業(yè)選擇的想法。 ，因?yàn)檫@里比較穩(wěn)定 ，我情愿降低工資 ，我就會一直得到提升 ，那么可以通過 ( D)的方法處理這個難題。 ，積極進(jìn)取，使自己更加適應(yīng)工作環(huán)境 ，說法正確的是 ( B)。 ，才會明白哪個公司最適合他 ，挖掘自己的潛力，看是否適合該項(xiàng)工作 ，對這些事不理睬就可以了 ，情愿損失工作的時間，也不能占用生活中的任何一點(diǎn)時間 案例 (二 ): 美國 TX 電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也 面臨著來自 東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切像鬧著玩似的，高層管理人員穿著 T恤衫和 牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病時，局面立刻 大為改觀，雖然原先那個自由派風(fēng)格的董事長留任，但公司卻引進(jìn)了一位新的行政主管J 君， J 君來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與 TX 公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司 里的行政人員總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的行政主管首次召開的行 政會議上。會議定于上午 8點(diǎn)半 召開，可是有一個人 9 點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的 J君眼睛瞪著那個遲到的人，對大 家說 :“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，在今天下午 5 點(diǎn) 之前向我遞交辭呈報(bào)告。”結(jié)果十名行政人員有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重 大的變化。 J 君頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他就三番五 次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須由他審批。他指責(zé)下面的研究、設(shè)計(jì)、生 產(chǎn)和銷售等部 門之間缺乏合作。 J君還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層 管理人員的工資削減了，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為 :“我不 喜歡這里的一切，想馬上走，可是開發(fā)電腦打敗 IBM 對我來說太有挑戰(zhàn)性了”。生產(chǎn)部經(jīng)理雖 然也是不滿現(xiàn)狀，但他的話卻令人很是驚訝 :“我不能說我很喜歡 J 君，不過至少他給我們那個 部門設(shè)定的任務(wù)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時， J君是第一個感謝我們，說我們干得很 棒的人?！眲輵B(tài)的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說 :J君要我 把原料成本削減 15%，他拿 著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎。但是達(dá)到這個目標(biāo)簡直 就是不可能。從現(xiàn)在起，我要另找出路?！钡?J 君對銷售副總經(jīng)理 H 君的態(tài)度卻令人不解。 H 君被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。 J君的辦法是讓他在門外等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會他的抱怨，而是直接談公司在 銷售上存在的問題。過不多久， H君開始更多的跑基層而不是每天到 J君的辦公室去了。隨 著時間的流逝， TX 公司在 J 君的管理下恢復(fù)了元?dú)?。行政管理人員不得不承認(rèn)他對計(jì)算機(jī) 領(lǐng)域了如指掌，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也是無懈可擊。然而，他對生產(chǎn)、采購部門卻依然勒緊緩繩。 公司里再也聽不見關(guān)于 J 君去留的流言蜚語了，人們對他有了共識 :他不是那種不了解這里情 況的人，并且確實(shí)帶領(lǐng)公司走上了正軌。 根據(jù)以上案例，回答 題。 J 君的領(lǐng)導(dǎo)方式是 ( B)型。 ，他們具有 ( A)特點(diǎn) 。 ，說法不正確的有 ( C)。 ，解決問題 ，隨意控制任何一個部門領(lǐng)導(dǎo) 、減少采購成本，做出正確的決策 、生產(chǎn)部經(jīng)理和采購部經(jīng)理來說，新任行政主管利用的 ( A)來激勵他 60. J 君之所以能夠在這家公司呆下去，是因?yàn)?( D)。 ，使員工達(dá)成共識，得到員工的認(rèn)可 C 他能夠激勵員工，使他們能夠達(dá)到目標(biāo)，員工需求得到滿足 D 以上說法都合理 案例 (三 ): 上次的績效評價非常糟糕，我心里至今難以平復(fù)，這對我當(dāng)前的職業(yè)前景