【文章內(nèi)容簡介】 個季度都超額完成銷售任務(wù)，我自己卻很輕松，每天可以睡覺睡到自然醒，每天喝兩次咖啡，從來不用加班，幾乎不用出差。當(dāng)然，這樣的日子沒有多久，我就被提升到了更高的位子，又開始了新的一輪的循環(huán)。 領(lǐng)導(dǎo)者的四個角色在其它領(lǐng)域也是如此重要，將時間花費在重要不緊急的區(qū)域內(nèi)是偉大領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。中國歷史上，劉備可能沒有諸葛亮那么多的錦囊妙計，但是劉備之所以更 偉大一些的原因是，他在用人、戰(zhàn)略方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過諸葛亮。 在用人方面，劉備手下戰(zhàn)將如云，謀臣如雨。關(guān)羽、張飛、趙云、黃忠、馬超等五虎上將都是獨當(dāng)一面的大將之才；諸葛亮，龐統(tǒng)、徐庶等也是的足智多謀的宰輔之才。諸葛亮在用人方面就遜色很多，魏延還是劉備所發(fā)掘的人才，武將之中只有一個姜維可以稱道，其它都是與廖化同一個級別的人物。在文臣方面，好像很難想起真正有事跡的人物。在用人方面，諸葛亮揮淚斬馬謖后，也自嘆沒有聽從劉備的臨終遺言。蜀漢的前期人才濟(jì)濟(jì)，后期只看到諸葛亮這個超級領(lǐng)導(dǎo)唱獨角戲。 在戰(zhàn)略方面，劉備提出了復(fù)興 漢室的愿景，在這面大旗下，聚攏了大批人才。諸葛亮與劉備相比，只能算作一個策略家，劉備去世后，蜀漢就沒有任何可以鼓動人心的戰(zhàn)略了。 諸葛亮與劉備相比，只是一個智慧超人的管理者，而不是一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。 未完待續(xù) ........... 第二章 績效管理 “如何帶領(lǐng)我的團(tuán)隊？ ” “怎樣將人員、戰(zhàn)略與流程三個要素相結(jié)合？ ” “如何幫助員工將工作轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)？ ” “怎樣制訂科學(xué)的獎勵體系？ ” “可以開除業(yè)績不好的員工嗎？ ” “如何建立一個偉大組織的全部秘密。 ” 《杰 克韋爾奇自傳》 第一節(jié) 為什么要績效管理 我離開戴爾后，加入了咨詢公司，我們的客戶都會上網(wǎng)了解我們的情況，網(wǎng)站是傳播公司品牌和形象的重要窗口。 我們將建設(shè)網(wǎng)站的任務(wù)分配給了負(fù)責(zé)公司市場的同事，她表現(xiàn)一貫良好，一定可以勝任。 她很快開始重新設(shè)計網(wǎng)頁的風(fēng)格和內(nèi)容，定期更新新聞動態(tài)，網(wǎng)站的面貌煥然一新。 一個季度結(jié)束了，雖然網(wǎng)站的面貌不同了，但是網(wǎng)站的訪問次數(shù)并沒有增加多少，網(wǎng)站的內(nèi)容是吸引人了，但是人氣并沒有增加。 我與她來到會議室，開始與她討論網(wǎng)站的推廣，我問她： “你覺得上個季度網(wǎng)站推廣 做得怎么樣？ ” “還不錯吧，內(nèi)容好多了。 ” “的確頁面充實多了，也更美觀了。但是網(wǎng)站點擊次數(shù)并沒有增加 。如果沒有訪問數(shù)量，我們改善網(wǎng)站有意義嗎？ ” “是要增加網(wǎng)站點擊。 ”我的同事答道。 “在這個季度，應(yīng)該怎樣做呢？ ” “首先，我打算及時更新我們的新聞和動態(tài)；其次我打算將論壇做好，吸引更多的會員，他們會增加跟多新貼。 ” “這都很好，但是你怎么衡量最終的結(jié)果呢？你的目標(biāo)是什么？ ” “現(xiàn)在，我們每周只有幾百次的訪問，我打算將訪問次數(shù)每個季度提高百分之三十。這樣一年以后，我們的訪問次數(shù)就可以達(dá)到每周上 千次了。 ” “我覺得不夠，我們的基數(shù)很低，應(yīng)該保持每季度百分之五十的增長速度。這樣，下個季度的網(wǎng)站訪問次數(shù)應(yīng)該達(dá)到 6500次。會員數(shù)量、論壇主題和回復(fù)應(yīng)該按照同樣的速度增長。能做到嗎？ ” “我試一下吧。 ” “那就這樣定，這幾個指標(biāo)將作為考核指標(biāo)放進(jìn)你的業(yè)績計劃中，共占百分之十的權(quán)重。 ” 此后的每個周末，訪問次數(shù)、會員數(shù)量、論壇主題和回復(fù)次數(shù)的報表都會提交到出來。但是問題很快就出現(xiàn)了：由于目標(biāo)太高，實際達(dá)到結(jié)果達(dá)不到預(yù)期。 我們討論了可能增加網(wǎng)站訪問的方法，列出了幾種方法：首先，在論壇中做一個調(diào)查，了解網(wǎng)友 是從什么途徑知道這個網(wǎng)站；其次，在公司所有的資料上加入明顯的網(wǎng)站介紹，以及登陸網(wǎng)站的好處。然后再做一個月的廣告，看看能增加多少訪問。采取這些方法后，網(wǎng)站訪問次數(shù)開始穩(wěn)定增加。 連接人員、戰(zhàn)略和流程和紐帶 第一個季度沒有成功的原因有三個：第一是沒有細(xì)化的評估指標(biāo)，因此員工并不知道具體的目標(biāo)；第二是這個任務(wù)并沒有和員工的個人利益掛鉤，好壞對員工并沒有切實的影響；第三是沒有在每周監(jiān)控進(jìn)展，直到最終沒有達(dá)到目標(biāo)才進(jìn)行總結(jié)和討論。公司希望通過推廣網(wǎng)站建立品牌是公司的戰(zhàn)略。激勵屬于人員的范 疇，每周檢查和總結(jié)是屬于管理流程。因此第一季度的問題在于沒有將人員、戰(zhàn)略和流程進(jìn)行有效的結(jié)合。 第二個季度進(jìn)行了改進(jìn)，失敗的原因是沒有進(jìn)行績效管理和考核。發(fā)現(xiàn)問題后，我們清晰地確定了目標(biāo)，而且每周檢查目標(biāo)與實際的差異，問題很快就暴露出來了，由于對業(yè)績有百分之十的影響，員工開始想辦法采取措施，收效顯著，網(wǎng)站訪問迅速增加。這個過程很明顯就是績效管理的過程。 顯然，公司找到了人員，制訂好戰(zhàn)略，建立了管理流程還不夠，真正使這個三個要素有效結(jié)合的是績效考核。杰克韋爾奇在他的自傳中談到： 我們發(fā)現(xiàn)了一種真正 讓人很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。每年我們都要求每一家下屬公司為他們所有的高層管理人員分類排序，并強(qiáng)迫每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分：在他們的組織中哪些人是屬于最好的 20%，哪些人是屬于中間的 70%，哪些是屬于最差的 10%，最好的和最差的兩個都是誰，包括姓名 /職位和薪金待遇，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。 做出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策，但是你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又 一年， “區(qū)分 ”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時向別人表明：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧的。 根據(jù)戰(zhàn)略為員工確定目標(biāo)，依據(jù)員工完成目標(biāo)的程度對員工進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果的不同，決定對待員工的不同方式，這就是績效管理，也是杰克韋爾奇認(rèn)為的建立一個偉大組織的全部的秘密。 績效考核在英文中是 Performance Management，應(yīng)該翻譯成為績效管理，在國內(nèi)常常被稱作績效考核。這是不太準(zhǔn)確的譯法，而且會導(dǎo)致誤解， 嚴(yán)格地講績效考核應(yīng)該屬于績效管理的一部分。 未完待續(xù) ........... 第二節(jié) 個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo) １９９６年，我在 IBM 工作的時候，曾經(jīng)去拜訪華為公司在深圳總部。當(dāng)我從一位副總裁辦公室出來后去參觀華為的實驗室。當(dāng)我進(jìn)入辦公室的時候，景象讓我大吃一驚，居然每個工程師的桌子底下都有一個鋪蓋卷。中午時間，工程師們將鋪蓋卷打開休息，然后接著工作。如果加班很晚，工作還沒有完成，他們也會打開鋪蓋卷，休息一下，繼續(xù)工作。那時華為還是一個國內(nèi)的中等規(guī)模的公司，不為公眾所了解。 時間不斷的 飛逝，七、八年后，我在北京認(rèn)識一位西門子公司的剛從其他國家調(diào)到中國工作的德國人。無意之中談到了華為，聽到了華為的名字，這個老外肅然起敬，連連說這是一個可怕的競爭對手。 “為什么呢？華為的實力比你們強(qiáng)很多嗎？ “我問他。 “他們的價格非常有競爭力。 ”德國人說 “可是西門子有很好的品牌，產(chǎn)品也很成熟，也應(yīng)該有自己的優(yōu)勢嗎。 ” “是啊，我們本來不應(yīng)該輸給華為的，我們的產(chǎn)品有幾十年的歷史，技術(shù)先進(jìn)，產(chǎn)品穩(wěn)定。在可靠性方面，我們有很大的優(yōu)勢。 ” “那是為什么會輸給華為呢？ ” “我開始也不知道，一年以前，我在一 個東歐的國家與華為競爭一個重要的訂單，我才明白。 ” “是怎么回事呢？ ” “由于可靠性非常重要，所以客戶要求進(jìn)行試用。每個廠家都將自己的產(chǎn)品運送到客戶的機(jī)房，試用結(jié)束的時候，我們大吃一驚。 ” “結(jié)果怎么樣？ ” “華為是最好的，但這是不可能的。我們西門子在這個領(lǐng)域是公認(rèn)最好的。這是不可能的，不可能的。 ”他連說幾次。 “試用公正嗎？ ”我想起了國內(nèi)一些弄虛作假的測試。 “我們也進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)試用報告和試用本身沒有什么不公平的。 ” “那就是你們的產(chǎn)品確實不如華為的穩(wěn)定了。 ” “不是，華為的產(chǎn)品就是沒 有我們的可靠。 ”德國人還是堅持。 “可是試用結(jié)果說明地不是很清楚嗎？ ” “由于試用結(jié)果，華為得到了訂單。我們專門進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其實原因其實很簡單。 ” “是什么原因？ ”我的好奇驅(qū)使我繼續(xù)詢問。 “其實，西門子的質(zhì)量還是好一點，但是華為知道這一點，他們安裝好設(shè)備之后，并沒有離開，而是要求住在機(jī)房，他們每個人都帶著行李。我們的工程師下班后就回到酒店，但是華為的工程師卻住在設(shè)備旁邊。我們的工程師在酒吧里狂歡的時候，華為的工程師正在觀察設(shè)備的運行。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時候，我們的工程師在五星級的酒店里睡覺，華為 的工程師卻在設(shè)備旁邊解決問題。問題根本沒有被客戶發(fā)現(xiàn)，華為就已經(jīng)重新啟動設(shè)備，修復(fù)好了。所以，試用結(jié)束的時候，華為的結(jié)果更好。 ” “一旦正式使用后，這些問題不是還會暴露嗎？ ”我很為華為擔(dān)心。 “他們很聰明和認(rèn)真，他們都測試地很全面，當(dāng)測試結(jié)束的時候，系統(tǒng)已經(jīng)很穩(wěn)定了。 ” 我明白了，華為將鋪蓋卷搬到了國外。 工作與事業(yè) 就像小米加步槍共產(chǎn)黨軍隊打敗了武裝到了牙齒的國民黨和美國軍隊一樣，華為憑借鋪蓋卷精神擊敗了國際跨國公司，其中的道理都一樣，就是團(tuán)隊要有共同的目標(biāo)并且愿意為之奮斗的長期目標(biāo) 。華為的員工沒有打這份工作當(dāng)作普通的工作，而是自己的事業(yè)。 前不久，我和朋友開車去西安旅游，一周的假期就要結(jié)束了，我們開車從西安經(jīng)過潼關(guān)從河南返回北京。高速公里的北邊是秦嶺，南邊是黃河，冬日的陽光從西邊照射過來。假期很開心，我興 奮地想著第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。此時，我朋友卻在旁邊嘆氣，問他為什么，他說，出去旅游這么高興，一想起第二天就要回到陰暗的辦公室，面對著電腦就煩。 這讓我很吃驚，因為我除了在工作中從來沒有這樣的感覺。除了我上學(xué)的時候，很不喜歡去學(xué)校，一動不動地坐在那里聽老師講課，