【文章內(nèi)容簡介】 管理人員在不斷的學習和實踐中，及時地接受和學習 到人力資源管理的新理念、新方法，自身的能力和專業(yè)素質(zhì)得到穩(wěn)步提高，促進 了薪酬管理水平的提升。 雖然改革為寧夏電信有限公司的薪酬管理帶來了進步和發(fā)展，但在現(xiàn)行以崗 位工資制為主的薪酬管理模式實施的四年中，隨著公司內(nèi)外部情況的不斷變化， 員工對公司薪酬管理的不滿和抱怨卻在逐年加大。從近年寧夏電信有限公司人力 資源部、工會 等部門從員工中和公司內(nèi)部信息網(wǎng)上收集的員工對公司人力資源管 理的意見和建議來看，對公司薪酬管理方面的意見占了 60%以上的比例。薪酬管 理的變革豐富了薪酬的內(nèi)涵，拉大了薪酬差距，打破了平均主義的分配方式，但 卻沒有如管理者預(yù)期的那樣起到不斷激勵員工充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)造 性的作用，員工士氣逐漸低落，缺乏工作積極性、主動性和學習新知識、新業(yè)務(wù)、 努力提升自身能力的熱情，員工隊伍整體素質(zhì)無法滿足公司順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的 需要。問題究竟出在哪里 ? 為深入了解寧夏電信有限公司薪酬管理的問題癥結(jié)所在，依據(jù)薪酬管理 理論， 在 5個分公司和 1個直屬單位進行“員工薪酬滿意度”抽樣調(diào)查。按不同年齡段 和不同崗位在 6個單位分別選取 100名員工填寫了“員工薪酬滿意度問卷調(diào)查表”， 調(diào)查內(nèi)容涉及員工薪酬公平感、工作認可度、晉升機會等方面。調(diào)查共收回調(diào)查 問卷 589份，問卷調(diào)查的統(tǒng)計數(shù)據(jù)如表 。 表 從表 ，在被調(diào)查的 589名員工中，只有 16%的員工對公 司薪酬總體感覺滿意，感覺一般的占 19%，感覺不滿意和非常不滿意的比例過半， 分別是 40%和 23%。認為目前公司薪酬制度科學、公平、合理的只有 9%。認為公 司薪酬政策執(zhí)行不好的占 67%。認為公司薪酬制度具有激勵作用的僅占 12%，希 望公司改善薪酬激勵的被調(diào)查者多達 83%，而且上述比例的被調(diào)查者多集中在 35 歲以下和崗位在一線的員工中。顯然，公司薪酬管理存在不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的不完 善之處，由此造成薪酬管理的激勵功能不能正常發(fā)揮作用，導致寧夏電信有限公 司員工士氣低落，缺乏工作積極性、主動性，缺乏提升自身能力的熱情，員工隊 伍整體素質(zhì)無法滿足公司順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要等不利于公司發(fā)展的問題的產(chǎn) 生。 如前文所 述，人力資源是企業(yè)最重要的生產(chǎn)力，企業(yè)競爭的勝負更多的取決 于其人力資源管理水平，而人力資源如足金，需要適宜的激勵機制才能煥發(fā)光彩 和活力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為人力資源管理中最基本也是最重要的薪酬激勵機 制不完善，勢必導致企業(yè)員工士氣低落、核心競爭力喪失和企業(yè)效益的下滑。 根據(jù)薪酬管理理論，“激勵”是薪酬管理的核心功能，也是薪酬管理的最主要 目標。激勵是從公平、合理的差別中產(chǎn)生的，而決定員工薪酬差別的因素主要體 現(xiàn)在崗位價值、績效高低和能力大小三個方面。結(jié)合上述調(diào)查數(shù)據(jù)，從以上三個 方面對寧夏電信有限公司薪 酬管理進行進一步分析，得出如下結(jié)論 : 4‘ ，導致薪酬激勵作用減弱 調(diào)查中，有 38%的員工認為崗位工資是通過粗略的調(diào)查分析后制定的， 31% 的人認為是管理者憑經(jīng)驗制定的，認為公司崗位工資層級差別過大，不太合理的 占了 64%。認為薪酬與職位相稱的只占 27%。這主要是因為 : 在實施以崗位工資為主的薪酬體系之初，公司依照薪酬體系設(shè)計的流程和中 國電嗜集團公司下發(fā)的各崗位《崗位說明書》參考標準，‘由各單位組織人員對全 部崗位進行了崗位分析和崗位評價，并制定了標準的 ((崗位說明書》，對每一個 崗 位的職責、任職資格、所需能力、工作難點等進行了明確和規(guī)范，但制定出的標 準模版缺乏對實際工作的指導作用。這是因為 :第一，操作人員在實施此項工作 之前，沒有經(jīng)過相關(guān)知識和技能的培訓學習，沒有很好地掌握相關(guān)的專業(yè)技能和 方法，缺乏專業(yè)的指導和訓練 。第二，由于時間緊或相關(guān)主管人員認識上的偏差 等，沒有進行深入細致的調(diào)查研究和全面分析，缺少與各級主管和員工的有效溝 通和參與，《崗位說明書》的編制工作基本上由人力資源部完成 。第三，崗位所需 能力要求和任職資格的設(shè)定缺乏科學、合理的依據(jù)，大多憑操作人員的經(jīng)驗和印 象 確定，且有些以現(xiàn)任在崗人員的條件為依據(jù)設(shè)定。由此做出的崗位價值評價缺 乏綜合性、系統(tǒng)性、科學性和有效性，評價的結(jié)果缺乏認同性，導致員工的不公 平感。以此為依據(jù)確定薪酬等級顯然欠公平合理，導致員工不滿。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，尤其是近年公司實施“五項機制創(chuàng)新”和“企業(yè)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型”，公司內(nèi)各部門的職能、各崗位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)和重要性發(fā)生了重大 變化，而崗位分析和崗位評價工作卻一直未受到應(yīng)有的重視。原有崗位的評價自 2021年之后再未進行相應(yīng)的調(diào)整，《崗位說明書》的內(nèi)容和崗位價值的評價過時， 在實際工作中與競聘 上崗和崗位層級的確定形成“兩張皮”，變成可有可無的擺設(shè)。 而且由于沒有把崗位評價工作當成一項獨立的工作，對崗位的評價是在崗位增加、 或有顯著改變之后做出的，礴因為沒有對所有崗位的一次性評比，對于那些工作性 質(zhì)在逐步變化的崗位就存在評價誤差逐步積累的可能。另外，由于崗位評價是零 散的，因此也造成崗位評價結(jié)果的相耳對比性差。這同樣造成薪酬管理內(nèi)部公平 性的喪失和員工滿意度的下降。 其次，公司薪酬管理制度規(guī)定“按崗定薪，崗位能上能下、能高能低，易崗 易薪”，以崗位晉升所進行的崗位工資調(diào)整來實現(xiàn)薪酬對員工的激勵，但 在實際工 作中卻往往是“崗位能上不能下，能高不能低，易崗不易薪”，造成崗位和薪酬 晉升和調(diào)整困難，使該上的上不來，該下的下不去，該進的進不來，該出的出不 去，致使一部分員工感到干好干壞一個樣、提高能力無用、晉升無望，心灰意冷， 工作積極性大大降低。實際的薪酬不能真正體現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部相對價值的大小， 通過崗位晉升實現(xiàn)薪酬調(diào)整的激勵通道堵塞，人力資源不能得到有效的配置和利 用，造成人才和人工成本的相對浪費。 再次，公司薪酬管理制度規(guī)定崗位工資實行動態(tài)管理，依據(jù)績效考核結(jié)果進 行年度崗位工資調(diào)整，但在實際操作中，由于受調(diào)整比例偏少、調(diào)整額度偏低、 調(diào)整依據(jù)欠公平等因素影響，使得通過績效考核晉級很難縮小員工與他人的差距， 并且真正做到獎優(yōu)罰劣，造成員工滿意率下降，工作積極性不高，薪酬激勵的作 用微乎其微。 在上述因素的共同作用下，使得通過崗位評價確定崗位價值，用合理的崗位 價值大小拉開差距實現(xiàn)薪酬激勵難以實現(xiàn)。 ，導致薪酬激勵作用降低 公司的績效工資發(fā)放按崗位確定相應(yīng)的績效工資系數(shù)，依據(jù)績效考核結(jié)果發(fā) 放績效工資。 其一，按崗位確定相應(yīng)的績效工資系 數(shù) (見表 )，由于上文所分析的公司 在崗位價值評定上欠合理，以此為依據(jù)確定績效工資系數(shù)，也必定導致績效工資 差距的不合理。 其二，通過考核確定績效高低，用績效高低來拉開差距，對績效考核結(jié)果的 準確性、客觀性提出了很高的要求，考核做好了，和考核對應(yīng)的獎勵機制才會發(fā) 揮激勵的杠桿作用。而公司目前的績效考核水平普遍偏低，主要表現(xiàn)在 : (1)各級主管績效管理能力偏低 由于各級主管對績效管理的重視不夠，且缺乏績效管理方面的培訓和學習，在 公司中還普遍存在著“績效管理工作是人力資源部門的工作”的片面認識。各級 主管 沒有將績效管理融入日常的管理工作中，把績效管理工作作為日常工作中最 重要、最基本的組成部分來做，沒有建立“績效目標的實現(xiàn)是企業(yè)目標實現(xiàn)的基 礎(chǔ)，每一個管理者的績效目標的實現(xiàn)是由他的員工的績效目標的實現(xiàn)來支持”的 認識。 許多主管只把績效管理看成是簡單的打分、填表，工作方式簡單、粗放，而 沒有把績效管理看作是提升員工績效、部門績效、實現(xiàn)企業(yè)目標的管理系統(tǒng)，不 重視與員工的有效溝通，缺乏日常有效的績效指導與反饋，只注重考核結(jié)果而不 注重考核過程。 有些主管在考核時對被考核者通常根據(jù)自己的主觀印象來進行評價，甚至 把 調(diào)錯、找毛病當作績效管理工作的方法。 (2)缺乏科學的績效考核指標體系 由于缺乏嚴格、科學的崗位分析基礎(chǔ)、績效管理的專業(yè)技能和科學的績效指 標的分解工具，各單位建立的績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、 .方向一致 的績效目標與指標鏈，考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接，指標與指 標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略、上級與下級、部門與部 門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等，在實際的操作中大多用一些模 糊無準確定義的指標來考核員工，導致考核者缺乏考核標準，無法正確地指導與 準確地 評估，造成以“人情”考核的現(xiàn)象普遍存在。崗位關(guān)鍵績效指標的設(shè)置缺 乏科學依據(jù)，流于形式，與實際考核工作脫節(jié)。 (3)績效溝通不足 績效管理就是考核者與被考核者就績效目標的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷 雙向溝通的一個過程，在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設(shè)定開始， 一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，績效溝通不足，使考核者 無法準確評判員工的工作業(yè)績和工作能力，導致考核結(jié)果失真，使被考核者無法 得到有效的指導，同時績效考核結(jié)果無法達成共識，不被員工認可，產(chǎn)生矛盾， 都影響到薪酬的激勵和員 工積極性的調(diào)動，影響績效管理水平的改進、提高。 公司在實施績效管理的過程中，雖然反復(fù)強調(diào)績效溝通的重要性，并要求建 立溝通記錄，但在實際工作中，由于管理者的重視不夠、日常工作繁重、溝通能 力欠缺等原因，使得績效溝通始終是績效管理中的薄弱環(huán)節(jié)，這也是績效管理工 作不能深入的一個重要原因。 以上公司績效管理中存在的不足，使得績效考核在實施過程中缺乏客觀性、 民主性和透明度，使考核結(jié)果的公正性、準確性大打折扣，不能客觀、全面反映 員工績效和價值，從而導致績效考核流于形式，該獎勵的沒獎勵，該處罰的沒處 罰，使通過公 平的績效高低拉開薪酬差距實施薪酬激勵無法發(fā)揮正強化的激勵作 用，反而產(chǎn)生不利的負面影響。在此次調(diào)查中，就有 86%的員工認為公司目前的 績效工資發(fā)放欠公平合理。 ，導致薪酬激勵作用缺失 寧夏電信有限公司薪酬體系中確定的薪酬決定因素為崗位價值和業(yè)績貢獻。 但隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動蕩多變，員工只是履行靜態(tài)崗位職責已經(jīng)不能滿足多變 的客戶需求。從企業(yè)戰(zhàn)略層面來看，企業(yè)越來越強調(diào)核心能力的構(gòu)建與強化，人 的能力成為企業(yè)能力最重要的載體。從工作層面看，人的技能和智能在工作中扮 演著更重要的 角色。工作對人心智水平要求的提高，突破了傳統(tǒng)意義上基于崗位 說明書“照章辦事”的工作方式，組織需要人們通過更多的學習來加強技能的深 度和擴寬技能的廣度，從而能夠靈活地應(yīng)對變化，并創(chuàng)造性地完成工作。從技術(shù) 層面看，工作內(nèi)容的豐富化，工作關(guān)系的團隊化和復(fù)雜化，使得人們開始重視對 人本身的分析和評價?，F(xiàn)代薪酬管理理論也越來越多將崗位價值、業(yè)績貢獻和能 力水平作為薪酬構(gòu)成要素。 主演全球著名音樂劇《貓》的演員有兩類 :一類是正式演員，必須參加每周 定量的排練和演出，比如在百老匯每周必須演出 20 場，從而每周獲得 2021美元 的報酬 。另一類是替身演員，每場演出都在后臺靜坐待命。替身演員并不一定會 上臺表演，但他們卻被要求學會一該劇中五個不同角色的表演，一旦某位正式演員 受傷不能演出了，他們就得登臺救場。在報酬上，他們每周無論是否登臺演出 20 場，都可以得到 2500美元。他們是因為能夠表演 5個不同的角色而得到這筆薪水， 與是否登臺表演無關(guān)。為什么替身演員能更輕松地拿到更多的報酬 ?其實，能夠 扮演 5種角色是一種很高的技能要求，劇組正是基于這種能力要求來為替身演員 付酬的。如果說以崗位價值付酬遵循的是“在其位、取其酬”的支付邏輯 。以績 效高低付酬強調(diào)的是“干多少 (好 )、得多少”的結(jié)果導向 。那么以能力大小付酬