【文章內(nèi)容簡介】 根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機制，其中基本的有人才培訓(xùn)機制、人才競爭 機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制。 上海煙草（集團）公司注重人才培訓(xùn)機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資 300 多萬元建造圖書館和閱覽室；實施“ 113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎勵制度；定員定崗，全員勞動合同制；建立了評價體系；競爭上崗，任前考核；實行崗位工效工資、組合工資、薪級工資； 83153 工程的實施。 答（ 2）管理理論認為：對組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。對員工來說，培訓(xùn)是最大的福利。培訓(xùn)是一個企業(yè)最好的投資。①人員培訓(xùn)能夠推動企業(yè)的科技進步。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。③人員培訓(xùn)能夠增強企業(yè)市場競爭力。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。因此，我認為上海煙草（集團）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。 培訓(xùn)也是員工最大的福利。因為培訓(xùn)為勞動者提供了“人力資源”增值的條件。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。職工起初到組織，只解決最低層次需要問題， 當?shù)蛯哟涡枰獫M足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來（自身發(fā)展、自我價值實現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿足。那些認為“企業(yè)要什么人才就到人才市場去招”的看法是不正確的。珍惜培訓(xùn)的機會，是一切有作為員工的選擇。如果一個不進行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。 管理）案例一 新任車間主任的困惑 問題一：你認為機修車間工作陷入混亂的主要原因是什么？ P910頁； P1719 頁 參考答案： 機修車間工作陷入混亂的主要原因是繼任車間主任陳 偉虹沒有分清中層管理者與一線操作人員的角色區(qū)別，對中層管理者的職責(zé)缺少正確認識，沒有及時實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 （一）就管理主體的階層性而言，中層管理者是組織的執(zhí)行層，其主要職責(zé)是分解和落實組織高層的目標和任務(wù)。在部門和專業(yè)領(lǐng)域協(xié)調(diào)組織資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作。 陳偉虹所在廠的車間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒有及時實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 （二）有些組織基層管理者可能從事具體作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以并存。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承擔(dān)作業(yè)工 作。 陳偉虹直接“把車間白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修”，此乃一線操作人員或部分基層管理者的職責(zé)而非中層管理者職責(zé)。 （三）對于基層管理者，技術(shù)技能最重要。而對于中層管理者，需要更多人際技能，同時概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實質(zhì)，洞察組織環(huán)境復(fù)雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。 陳“干勁大、手藝高、肯負責(zé)、人緣好”，有一定人際技能，較高的技術(shù)技能，有從事中層管理的潛力，但目前還有待實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 問題二：你對于陳偉虹今后要勝任車間主任一職，有什么好的建議？ 陳偉虹的當務(wù)之 急先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位，即中層管理者的責(zé)任和權(quán)力。 在此基礎(chǔ)上及時實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換 同時建議陳偉虹的直接上級應(yīng)及時與陳偉虹進行交流，對他的工作給予適當?shù)膸椭椭笇?dǎo)，幫助明確職責(zé)實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。 案例二 喬森家具公司五年目標 請你根據(jù)案例提供的材料，對約翰先生提出的 4 項發(fā)展目標進行評價，并據(jù)此說明目標制定的一般要求。 答：（一）目標具有如下特性：多樣性、層次性、動態(tài)性、激勵性。 就目標的激勵性而言，目標制定既要具備可行性，又要有一定挑戰(zhàn)性。目標過低或過高都難以起到激勵作用。合理的目 標應(yīng)略高于當前的能力，經(jīng)過努力可以實現(xiàn)。 喬森公司 臥室和會客室家具 深受顧客歡迎。到 1985 年，公司臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。 作為公司主導(dǎo)優(yōu)勢產(chǎn)品，約翰只確立“臥室和會客室家具銷售量增加 20％”，目標明顯過低。而在餐桌和兒童家具方面餐桌和兒童家具，公司經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。約翰卻訂立目標“銷售量增長 100％”，明顯目標過高，既不可行，也無法起到激勵作用。 （二）目標確立要體現(xiàn)如下原則：現(xiàn)實性原則、關(guān)鍵性原則、定量化原則、協(xié)調(diào)性原則、權(quán)變原則。 約翰先生提出 的 4 項發(fā)展目標體現(xiàn)了定量化原則。 目標現(xiàn)實性原則要求目標應(yīng)建立在對組織內(nèi)外部環(huán)境進行科學(xué)分析基礎(chǔ)上，保證其切實可行。 依據(jù)上述標準衡量，約翰先生制定的第二項目標，即“餐桌和兒童家具銷售量增長 100％”明顯過高，不具可行性。 確立計劃要體現(xiàn)協(xié)調(diào)性原則，即不同的具體目標之間應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的。同時要突出重點。 約翰確立餐桌和兒童家具銷售量增長 100％；同時又要保證總生產(chǎn)費用 6 降低 10％，減少補缺職工人數(shù) 3％；目標之間缺乏層次感且有明顯相悖之處。目標間缺少協(xié)調(diào)性，目標體系有待進一步理順。 目標確立要體現(xiàn)權(quán) 變原則。組織的發(fā)展必須要與組織外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件的變化相適應(yīng)。因此，組織目標的內(nèi)容和重點也應(yīng)隨著外界環(huán)境、組織自身優(yōu)勢的變化而變化。 （三）目標確定應(yīng)建立在對環(huán)境的科學(xué)分析基礎(chǔ)上。 組織目標的確定首先要進行內(nèi)外部環(huán)境分析（ SWOT 分析法），即全面收集、調(diào)查、分析、掌握組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有關(guān)資料，對組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機遇與威脅作出客觀的分析和判斷，正確評價組織所受的影響程度，以此作為確立組織目標的依據(jù)。 約翰先生提出年銷售額達到 500 萬美元， 在托馬斯看來，未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測， 是缺少科學(xué)依據(jù)的。 案例三 裕隆公司的目標管理與集團激勵 本案例分析題 第一題：試分析吳氏目標管理方法的特點？ 答： 目標管理是一種綜合地以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式。具體地說，它是一種通過科學(xué)地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。 吳氏目標管理方法具備如下特點： 裕隆公司結(jié)合美國的以工作為中心的泰勒學(xué)說和以人為中心的行為學(xué)派，創(chuàng)造出了吳氏“目標管理”方法。 吳氏目標管理是一種參與式管理。其目的是通過目標激勵來調(diào)動成員積極性。 裕隆公司在設(shè)定年度計劃時，采用 自下而上，員工自主制定，然后由上級進行可行性論證。上下級共同參與目標制定，員工既是目標制定者也是目標的實現(xiàn)者，突出體現(xiàn)民主參與、員工自我管理的特色。 目標不再是自上而下的硬性規(guī)定，裕隆公司通過目標激勵調(diào)動了成員積極性，實現(xiàn)了組織效績的提高。 裕隆公司從“ Y 理論”出發(fā)，強調(diào)自我管理和個人需要與組織要求相結(jié)合。在推行目標管理時，特別強化管理中的民主，以人人參與的合作意識，代替強制妥協(xié)。 吳氏目標管理強調(diào)激勵性，看重成員在制定實施目標過程中自我管理能力提高，員工參與分配，吳氏目標管理是一種內(nèi)在激勵。 第二 題：吳氏“集團激勵”的特點和作用是什么？ 答：（一）吳氏“集團激勵”具備如下特點：參與利潤分配、改善員工的福利待遇、高薪酬。真正做到內(nèi)激勵與外激勵有效結(jié)合。 吳舜文請員工參與利潤分配，極大地提高了員工積極性。從激勵理論看，這種參與分配的措施屬于激勵因素。吳舜文發(fā)揮內(nèi)激勵效應(yīng)，員工從工作本身中受到激勵，調(diào)動了積極性。吳舜文就把企業(yè)變成了每個員工的企業(yè)。 同時，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。這些保健因素的實施，有助于消除員工不滿情緒。 （二）裕隆公司員工參與目標制定，突出民主參與、員工自我管理。這一實現(xiàn)目標管理的過程本身也是發(fā)揮內(nèi)激勵的有效途徑 作用：吳舜文通過嚴格的“目標管理”和“集團激勵”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。 案例四 IBM 公司的“接班人計劃” 本案例分析題 請結(jié)合培訓(xùn)的原則，說明培訓(xùn)的一般要求。 P185—— 186 頁 答：（一）對組織人員培訓(xùn)應(yīng)遵循實效性、計劃性、針對性原則 實效性， 即培訓(xùn)工作必須基于組織與人員實際需求。首先考慮組織發(fā)展需求，同時兼顧人員的需求，將培訓(xùn)計劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。 IBM 員工培訓(xùn)旨在為企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉有潛質(zhì)的后備人才，同時實驗表明， IBM 員工在“有限的錢物”和“培訓(xùn)”二者之間 98%的人選擇了后者。表明員工具有自我提高需求。培訓(xùn)有助于實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。 計劃性：即在識別培訓(xùn)需求基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計劃，這是保證人員培訓(xùn)實效性的關(guān)鍵。 針對性：培訓(xùn)活動應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)計劃有針對性進行，主要表現(xiàn)在培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上。 （ 1）在培訓(xùn)對象上要注意分級分類，針對不同崗位不同層面人員特點； IBM 的接班人計劃分為專業(yè)序列和管理序列兩種，相應(yīng)地培訓(xùn)系統(tǒng)也逐漸一分為二：專業(yè)和行政管理兩個序列，這充分體現(xiàn)了培訓(xùn)針對性原則。 （ 2）針對不同需求要 確立不同培訓(xùn)內(nèi)容，選擇不同培訓(xùn)方式。 為培養(yǎng)管理者， IBM 確立接班人計劃的“明日之星”；針對技術(shù)人員培養(yǎng)， IBM 實施“良師益友”計劃，老員工幫帶新員工，加強實踐磨練。培訓(xùn)的具體內(nèi)容與受訓(xùn)者的需求相吻合。 （二）培訓(xùn)有多種方式。如崗前培訓(xùn)與在崗培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)有針對性選擇適宜的培訓(xùn)方式。 （三）對培訓(xùn)效果要注意及時考評。 IBM 接班人計劃的最后一關(guān)是接受評委審定 案例五 成榮的授權(quán)計劃 本案例分析題 問題 你認為成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式存在的主要問題是什么？ 參考答案： 成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個人的經(jīng)驗。如果說，在他單槍匹馬創(chuàng)業(yè)的初期，這種管理方式的問題還不至于十分明顯的話，那么，在公司日益擴大的今天這種管理方式和管理風(fēng)格卻暴露出諸多問題。 首先，他的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。 其次，個人的經(jīng)驗，在變化的環(huán)境下是否還依然有效，也是一個主要的問題。比如，對營銷經(jīng)理張浩依據(jù)現(xiàn)在的市場情況和公司的能力而計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商的做法，成榮就是憑著個人以往的經(jīng)驗予以堅決反對，而根本聽不進張浩對這個計劃的說明 。 第三，成榮的這種管理作風(fēng)，嚴重傷害了各級主管經(jīng)理的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權(quán)，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的獨攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。 問題 你對成榮的授權(quán)計劃有什么好的建議？ 參考答案：對于成榮來說，加強公司的管理制度建設(shè)是非常重要的。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標，實行專業(yè)化管理。這需要合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的 管理制度來保障。在制度的保障下進行有效的授權(quán)，對于成榮來說，授權(quán)不是太多，而是太少，下級管理者并不能在他的專業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有下地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項的責(zé)任、目標和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度 7 的自主權(quán)。不然的話，成榮的授權(quán)變成了 葉公好龍 ，沒有真正的意義。 案例六 光明電子器件制造公司的年終考評 本案例分析題 問題一：你認為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？P162_163 參考答案： 光明電子公司宜采用直線職能制 直線職能制是直線制與 職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。 光明電子公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。楊興華任總經(jīng)理，兩個副總經(jīng)理分別負責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。 直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責(zé)人有相應(yīng)的參謀機構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構(gòu)又保持了集中 統(tǒng)一的指揮。 由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。 問題二：你認為劉工程師為什么準備“另謀出路”？請用相關(guān)的激勵理論予以說明。 P224225 參考答案：劉工程師之所以準備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平” （一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收 入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會產(chǎn)生不公平感。 做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認為為公司立下汗馬功勞，而其所得報酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。 二） “公平”實際上是一種主觀感受。當一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括