【正文】 ，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界 定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。 案例分析題 13 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥， 問題： （ 1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對處理好這些問題有參考性。 （ 3）請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。 案例分析題 3 隨著我國加入 WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)， 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。 答（ 2） 管理理論認(rèn)為：對組織來說，培訓(xùn)是最大的投資。不能對員工起直接的激勵作用。隨著時間的推移發(fā)現(xiàn)存在以下問題：① 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé)； ② 無法適應(yīng)目前在外國許多國家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性； ③ 并且加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的 壁壘 。 例（ 八 ）趙建國該不該被免職 分析思考：（ 1）為什么說事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員？(2) 你 認(rèn) 為 作 為 車 間 主 任 他 們 的 主 要 職 責(zé) 是 什么？ 答 (1) 事必躬親的管理人員未必是稱職的管理人員，這里涉及到管理主體的階層性。作為本快餐電的高層管理者——吳玲玲，應(yīng)該制定本公司的組織目標(biāo)與實(shí)施目標(biāo)相配套的制度和政策，培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。楊興華任總經(jīng)理，兩個副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。 （三）對培訓(xùn)效果要注意及時考評。這一實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的過程本身也是發(fā)揮內(nèi)激勵的有效途徑 作用：吳舜文通過嚴(yán)格的“目標(biāo)管理”和“集團(tuán)激勵”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。其目的是通過目標(biāo)激勵來調(diào)動成員積極性。 目標(biāo)現(xiàn)實(shí)性原則要求目標(biāo)應(yīng)建立在對組織內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)上，保證其切實(shí)可行。而對于中層管理者，需要更多人際技能，同時概念技能要求有所提高，即理亂麻抓實(shí)質(zhì)，洞察組織環(huán)境復(fù)雜性，迅速做出正確判斷能力要求有所提高。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。 答（ 2）對于員工來說，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。⑤人事政策的改變。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。 C． 人員配備有問題。 第三項(xiàng)目標(biāo) —— 削減費(fèi)用要從多個方面，不是說花錢的同時就不能省錢，可以使技術(shù)上的壓縮成本也可以是管理上的壓縮成本。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實(shí)際的目標(biāo)必然要犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。 事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)銷售等部 門結(jié)合成相對一個獨(dú)立的組織形式。 一個企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。三是對員工關(guān)鍵事件整理歸納和宣傳，如，“紅、黑事件”等。新東方在發(fā)展英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的過程中不斷根據(jù)市場需求的變化增設(shè)了很多細(xì)分市場，如出國留學(xué)考試培訓(xùn)，英語證書考試培訓(xùn)，少兒英語培訓(xùn)等，這些都是與英語培訓(xùn)相關(guān)的，屬于同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。 d．進(jìn)行教育投資，搞一些暑期培訓(xùn)。同時，隨著達(dá)到某一期望的距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的動力也就會不斷下降。 我認(rèn)為最有效的方式是第一種，因?yàn)閷⒐竟蛦T變成公司的股東，能夠有效的把每個員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來，提高員工的工作能動性，使員工們采取同樣的工作態(tài)度，為公司的發(fā)展與擴(kuò)張奠定扎實(shí)的 基礎(chǔ)。所以首先作好英語。新東方?jīng)]有做過品牌宣傳，不太重視市場活動。 “做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？ 縱觀華為文化，其產(chǎn)生和發(fā)展與三方面因素有關(guān)：一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導(dǎo)向，如，華為認(rèn)為“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”。；公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。如果變革和現(xiàn)有的組織文化相對立，那么改革就必須對預(yù)期的阻撓采取預(yù)防措施；另一方面也要考慮社會和人們的承受能力，考慮周圍條件的影響。 3，第一項(xiàng)目標(biāo) —— 既然容易實(shí)現(xiàn)，不妨給自己一些挑戰(zhàn)。沒有辦公室、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、服務(wù)部等三部一室，攤子鋪得太大。 答 (2) 車間主任的主要職責(zé)是組織分解和落實(shí)高層確定的任務(wù)和目標(biāo)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源，并對下面工段的工作作必要的檢查和監(jiān)督 例（三）新港廠的組織結(jié)構(gòu) 分析思考： （ 1）新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式？這種組織結(jié)構(gòu)形式有何特點(diǎn)？ （ 2）新港廠的管理層次共有幾級？王業(yè)震的管理幅度為多？ 答（ 1）新港廠內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。 面對公司重組中出現(xiàn)的上述問題，總裁撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：①超過 1 萬美元的資本支出，②新產(chǎn)品的推行。在管理的實(shí)際工作中獎金的作用是一種激勵作用，使員工感到滿意。②人員培訓(xùn)能夠完善企業(yè)的管理體制。但中層管理者在組織中處于承上啟下地位，不宜過多承擔(dān)作業(yè)工 作。約翰卻訂立目標(biāo)“銷售量增長 100％”，明顯目標(biāo)過高，既不可行，也無法起到激勵作用。具體地說，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實(shí)施組織管理任務(wù)的過程。 同時，裕隆公司積極提高員工的福利待遇、保持高薪酬。 （二）培訓(xùn)有多種方式。 案例六 光明電子器件制造公司的年終考評 本案例分析題 問題一：你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？P162_163 參考答案： 光明電子公司宜采用直線職能制 直線職能制是直線制與 職能制的結(jié)合。 公司倒閉的原因有以下幾方面： 。 答（ 2） 應(yīng)對自己所辦公司有正確的認(rèn)識，快餐公司是一個服務(wù)性經(jīng)濟(jì)組織，是一個企業(yè)。 管理幅度是指一個管理人員能直接有效地指揮下級人員的數(shù)目，在新港廠，歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的人，包括 4位副廠長、 2 位顧問以及計(jì)劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各 1 人，因此，王業(yè)震的管理幅度為 9 人。 例（ 十一 ）東昌公司的獎金問題 思考分析：（ 1）發(fā)獎金的愿意是什么？在東昌公司的管理工作中，它實(shí)際所起的作用又是什么？（ 2）對員工來說，獎金多多益善，而工作積極性卻沒有相應(yīng)的變化，這是什么原因造成的？（ 3）請你就獎金問題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出建議？ 答： 本案例所用理論是赫茲伯格的雙因素理論。 例（ 十二 ）上海煙草（集團(tuán)）公司的 “人才培訓(xùn) ” 思考分析：（ 1）實(shí)施人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，試分析上海煙草（集團(tuán)）公司是如何建立和健全人才戰(zhàn)略機(jī)制的。珍惜培訓(xùn)的機(jī)會，是一切有作為員工的選擇。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。 15 天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把 30 天的工作用 16 天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒有問題）。因而這套評估制度在 20 世紀(jì) 70 年代中期受到廣泛的批評。 （ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？ 要調(diào)動員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)問題：（ 1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？ 由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng) 濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的 案例分析題 15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，問題： （ 1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 贊成。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，問題： （ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。 （ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的， \（ 2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。但正如案例中所顯示的 企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。當(dāng)公司重新確立了 “成為全國乃至世界的建筑企業(yè) ”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都 9 發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。 ① 人員培訓(xùn)能夠推動企業(yè)的科技進(jìn)步。 回答（ 1） 獎金的原意是一種激 勵因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。 答（ 2） 從實(shí)際來看，公司總裁在組織變革時，也就是由原來的直線職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過程中，出現(xiàn)的主要問題有：總裁對分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi) 。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā)揮自身的管理職責(zé)。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。 問題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請用相關(guān)的激勵理論予以說明。 首先，他的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。首先考慮組織發(fā)展需求，同時兼顧人員的需求，將培訓(xùn)計(jì)劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來。 目標(biāo)不再是自上而下的硬性規(guī)定，裕隆公司通過目標(biāo)激勵調(diào)動了成員積極性，實(shí)現(xiàn)了組織效績的提高。同時要突出重點(diǎn)。 在此基礎(chǔ)上及時實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換 同時建議陳偉虹的直接上級應(yīng)及時與陳偉虹進(jìn)行交流，對他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)，幫助明確職責(zé)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。通過培訓(xùn)，自身素質(zhì)得到提高，提高自身的素質(zhì)是發(fā)展的關(guān)鍵。注意工作豐富化，而不是以平均獎來改善保健因素。 答（ 3） 總裁決定重新控制公司，即是對一些重要的權(quán)力進(jìn)行重新集權(quán)。 答（ 2） 管理層次是指組織內(nèi)從最高一級主管到最低一級的各個組織等級，是一個組織縱向的等級數(shù)。以后根據(jù)用人之長選擇員工。 （或者這個：首先要和中高層管理人員進(jìn)行公司戰(zhàn)略的分解，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析的結(jié)果，做目標(biāo)的制定，保證目標(biāo)制定的合理性。對市場，對公司有什么意義。環(huán)境總是處于變化之中，有時變化劇烈，有時變化緩慢。 企業(yè)文化的樹立，不僅僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實(shí)下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性。說的是有兩個人在搬石頭，有個過路的人問，“你們在忙什么？”，其中一人回答說“我在搬石頭”，而另一位卻回答說“我在修教堂”。新東方很聰明的運(yùn)用自己的品牌優(yōu)勢加強(qiáng)滲透，不斷拓展新的營銷手段。新東方的產(chǎn)品質(zhì)量主要取決于教學(xué)質(zhì)量的好壞。 諾基亞的工作團(tuán)隊(duì)問題： 特點(diǎn)？ ，分析如何構(gòu)建高績效的工作團(tuán)隊(duì)？ ？其對工作團(tuán)隊(duì)起到了什么樣的作用？ ？它對于工作團(tuán)隊(duì)會起到什么作用？ 請分析諾基亞工作團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有什么特點(diǎn)？ 答：主要以自我管理型團(tuán)隊(duì)為主 ,強(qiáng)調(diào)員工自我管理的模式 .經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài) ,在生產(chǎn)手機(jī)通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面 .對員工的本身的狀態(tài) ,自我管理型的團(tuán)隊(duì)。 2，星巴克對合伙人的激勵從以下幾方面進(jìn)行： 一，實(shí)施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權(quán)方案。 b．通過上市或選取一些有實(shí)力的伙伴進(jìn)行品牌輸出的合作或進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣可以吸收資金，減少風(fēng)險，如可以跟 ETS 進(jìn)行 戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可解決知識產(chǎn)權(quán)的問題，還可以提高自身的競爭力。 b．拓展?fàn)I銷手段 到目前為止，新東方學(xué)校的市場宣傳主要是口碑宣傳和傳單宣傳，在北京的各個高校宣傳欄和馬路旁的宣傳欄上、甚至電線桿上，都可以找到新東方的單頁傳單。 ） 華為的狼文化 2021 年 12 月 19 日 星期日 01:51 參考答案，歡迎討論 問題： “狼文化”的內(nèi)涵是什么？ “做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？ 業(yè)發(fā)展的重要性。 。 答：從 1989 年創(chuàng)業(yè)到 2021 年 8 月，樂百氏一直都采取的直線