【文章內容簡介】 表等，我們估計稱之為 “ 簡版 ERP” 。針對這些業(yè)務，在業(yè)務處理上一般只是需要能夠管理到基本的業(yè)務流程和一些管理控制點，并沒有一些復雜的業(yè)務，可以說各企業(yè)的業(yè)務處理流程基本相似，即使有一些復雜的業(yè)務也可以通過簡單的業(yè)務流程來處理，例如第三方供貨等。目前在市場上銷售的主要 ERP 產品中都能提供很好的解決方案，經過這么多年的市場磨練，軟件的成熟度已經大大提高，而且在很多企業(yè)也不乏成功的案例。所以說，從軟件適 應性來說，在簡版 ERP 產品的解決方案上基本不存在什么問題。 在 ERP 實施的過程中，不乏一些企業(yè)是因為趕潮流等原因選擇購買和實施ERP，但是更多的企業(yè)是從自身的需要出發(fā)，是為了能夠加強自身的管理，不論是從短期還是從長遠來說，對企業(yè)是有利的?？梢钥隙ǖ卣f企業(yè)的主動性是很高的，至少從各企業(yè)的高層來說是支持的。 基于以上的情況，在理想狀態(tài)下，實施一套簡版 ERP 的周期大概為 23 個月，對于軟件實施方來說還可以剔除一些不需要在現場的時間。關于簡版 ERP 的實施周期具體可以分為： (1) 實施的第一個月。前半個 月是做一些事務性工作，例如開啟動會、項目人員協調確定等，下半月為進行基礎數據準備及錄入、準備期初、業(yè)務方案的起草和討論，對于一些項目還可以加上一些業(yè)務調研的時間。 (2) 實施的第二個月。組織人員進行期初數據錄入、處理正常業(yè)務、確定一些報表樣式。 (3) 實施的第三個月。組織相關人員核對報表、處理出現的問題，這部分一般半個月就可以結束。 也就是說，如果不需要穩(wěn)定運行的情況，整個實施周期為 2 個半月，實現的效果為基本的業(yè)務流程、輸出進銷存財務的相關報表、實現主要的業(yè)務控制點。 為了真正實現上述的 快速化實施上線，需要把握好實施的一些關鍵環(huán)節(jié)，事先做好計劃，在實施的過程中不斷監(jiān)控計劃，確保計劃的有效執(zhí)行。 首先需要說明的實施的計劃，在實施的過程至少應制定三部分計劃，分別為：基礎數據準備的計劃、期初數據錄入的計劃、業(yè)務數據同步的計劃。此三部分計劃的內容必須在企業(yè)方的實施小組內部形成一致意見，實施方需要提供必要的協助，這樣可以確保計劃的嚴肅性和有效性。 對于上述三個計劃的完成時間節(jié)點也需要重點關注，針對不同的計劃內容，要求也不盡相同： (1)基礎數據部分，基礎數據的準備內容需要根據基本的業(yè)務流 程方案和編碼方案來確定，這部分實施內容的完成時間應該是在上線月份前一個月的月底前完成，如果業(yè)務數據量較大，可以先整理和錄入一些常用的基礎數據，其他的基礎數據在實際需要時錄入。例如可以只錄入一些近期有業(yè)務發(fā)生或者有賬戶余額的客戶信息，對于其他客戶信息可以在實際需要時錄入。如果企業(yè)的人員有一定的經驗，可以提前整理和準備一些常用的數據，例如物料、供應商、客戶等。 (2)期初數據部分，需要區(qū)分影響日常業(yè)務發(fā)生的期初數據還是影響月底業(yè)務的期初數據，或者是實際發(fā)生時才需要。例如庫存，就是屬于影響日常業(yè)務發(fā)生的期初數 據，對于財務總賬期初余額則是屬于影響月底業(yè)務的期初數據，一些未完成的銷售訂單或者采購訂單就屬于實際發(fā)生時才需要。對于庫存期初數據等影響日常業(yè)務發(fā)生的業(yè)務數據，可以在上線月份前一個的月底開始進行準備，建議在上線月份開始的 23 天內全部輸入完成。為了完成該部分任務，需要重點協調好相關人員進行數據的錄入 。而對于一些只是影響月底業(yè)務的期初數據以及實際發(fā)生時才需要的期初數據，可以稍后完成，建議在上線月份的 1015 天之內完成，具體可以根據情況進行確定。在進行期初數據的錄入時，需要分清各數據的完成先后順尋，還需要關注數 據勾稽關系的核對工作。為了避免期初數據在核對后發(fā)生變動，一般建議在相關工作完成后及時回收相關的權限，避免由于誤操作等原因導致期初數據異常。如果企業(yè)的人員有一定的經驗，可以提前做一些準備工作，例如庫存盤點、同供應商核對貨到票未到的估價清單、同客戶核對發(fā)出商品的情況、確定總賬明細賬對賬標準等。 (3)業(yè)務數據的同步問題是一個需要特別關注的點，由于期初數據錄入需要一定時間和開始上線時系統使用不熟練等原因，一般業(yè)務數據并不能及時在系統中處理，而這部分數據是否能夠做到同步直接影響日常業(yè)務是否能夠正常在系統中流轉，所以說這一步是至關重要。 上述三個計劃順利完成后，可以說企業(yè)的正常業(yè)務已經在 ERP 系統中正常處理了，上線月份的前半個月也基本過去，剩下的半個月主要對正常業(yè)務的一些完善過程。 在 ERP 實施的過程中，除了實現正常業(yè)務在 ERP 系統中正常的流轉，還需要通過一些手段來保障系統的正常運轉以及實現 一些主要的業(yè)務控制點。 (1) 在保障系統運行方面，可以從明確崗位職責、完善系統權限管理、單據直接通過系統打印等方面來開展相應的工作。通過明確具體的流程崗位職責，特別是 ERP 系統業(yè)務流程的相關人員崗位職責，可以避免一些事務的責任落空導致業(yè)務流程中斷 。通過完善系統權限管理可以避免越權操作或者誤操作，同時也是崗位責任明確的保障 。單據直接通過系統打印，一方面可以避免日常的書寫錯誤，保障數據的準確性，同時也可以確保相關的業(yè)務確實在 ERP 系統進行了相關的業(yè)務處理。當然，在系統實施的過程中也需要結合具體情況采取一些 其他的措施。 (2) 在此期間可以實現一些主要的業(yè)務控制點。在確定業(yè)務方案時雙方會根據需要確定一部分業(yè)務控制點，在具體實施上線后，還可以根據實際需要進行適當的調整以及增加一些業(yè)務控制點。 可以說，通過此半個月的磨練，業(yè)務人員基本能進行系統的日常業(yè)務操作。在進行日常業(yè)務處理的同時，還需要就一些日常的報表和月底需要輸出的報表的樣式進行定義，例如生產領料單的樣式、庫存月報表的樣式、財務報表的樣式等。 經過一個月的業(yè)務運轉以后，接下來就是輸出相關的報表，這可以說是業(yè)務實施的最后一個環(huán)節(jié)。一般情況下，實際 的業(yè)務情況同系統的磨合期必然會出現一些這樣或者那樣的問題，這些往往在輸出庫存、財務等相關報表時會得到集中的爆發(fā)。輸出相關報表的周期建議控制在半個月之內，對于一些需要上報的報表必須在要求前完成。這部分工作的主要內容主要包括數據的核對和調整。 完成了上述的工作以后，實施雙方就可以按照要求進行項目的驗收工作了。需要說明的是，一般情況下，項目實施的過程中總會有一些暫時沒有條件解決的問題，對于這部分問題需要雙方針對具體原因做具體的備忘。 以上的這套實施方案是基于兩個假設來開展的，第一個假設就是軟件能夠滿足企業(yè) 大部分的業(yè)務情況，第二個假設就是實施雙方通力合作。 一般情況下，簡版 ERP 的項目金額較小，可以說雙方的關注程度相對來說都不會特別高，作為項目的主要責任人更是需要把握住上述的一些關鍵點，集中精力對主要問題進行突破，順利實現項目的實施上線。 有兩點需要說明：第一，以上采用的方式是直接上線的方式，在報表輸出后驗收的方式，不同于先測試方案，上線切換成功即驗收的方式 。第二，現在的一些中小企業(yè)逐漸開始引入車間的生產管理以及產品成本的核算，在此就不做過多的闡述。 ERP 項目實施總結 — “四步對接”論 作為一家塑膠生 產企業(yè)，祥星擁有足夠多的客戶資源，但祥星的所有客戶都有成熟的信息系統，祥星該如何設計自己的系統平臺，以實現與客戶系統的完美銜接呢？ 雖然在業(yè)界流傳這樣一句話：上 ERP 找死，不上 ERP 等死，作為一家從事塑膠模具制造企業(yè)的行政董事，王亮華還是咬咬牙，上了 ERP 系統。至今，系統已經運行一個多月了，效果還算比較滿意，王亮華懸著的心終于稍稍落地了。 客戶要求上 ERP 系統 王亮華所在的祥星（深圳）控股有限公司成立于 1992 年，是香港祥星集團下屬的子公司，主要從事塑膠模具的制作、注塑部件以及其成品、部件表面的二次加工和裝 配成品等多種項目。 目前，祥星的工廠面積達到了 35000 平方米，員工 800 多人，其客戶遍布全球數十個國家和地區(qū)，包括理光、佳能、愛普生、惠普、戴爾等多家國際知名企業(yè)。 但是從 2021 年開始，王亮華日漸覺得公司的生出規(guī)模擴大了，產品的品質增加了，但是客戶的不滿程度也增加了。他明白問題出在哪里，公司的規(guī)模雖然很大，生產、加工是現代化了，但其管理、統計、庫存、訂單的處理等，仍然沒有一套嚴格的管理流程。 而作為客戶方來講，客戶大多有成熟、完善的 ERP 系統，他們對自己的供應商要求也越來越高，對方是否有成熟的系統平臺來 支