【文章內(nèi)容簡介】 異常并將管理層的意見向所屬預(yù)算單位反饋 ；負(fù)責(zé)年度預(yù)算評價(jià)工作；協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中的有關(guān)問題等。預(yù)算工作執(zhí)行層定位為公司各預(yù)算責(zé)任主體，負(fù)責(zé)組織本單位全面預(yù)算管理工作。公司全面預(yù)算管理組織體系的建立，對各預(yù)算組織的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行了嚴(yán)格的界定，明晰了權(quán)限空間，有效保障了預(yù)算決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果的高度協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使得各項(xiàng)工作層層有負(fù)責(zé)、事事有跟進(jìn)、時(shí)時(shí)有監(jiān)控，確保公司全面預(yù)算管理工作的落到實(shí)處。 （五）梳理管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、績效考核 三位一體的管理公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、績效考核管理體系，每一個(gè)都是系統(tǒng)性工程，但三者更是一個(gè) 有機(jī)的整體，單獨(dú)任何一個(gè)，都不能發(fā)揮對經(jīng)營管理的全部作用。公司在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時(shí)，始終從公司戰(zhàn)略的高度出發(fā)，以全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略落地的工具，以績效考核體系作為全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的保障，確保最優(yōu)化的管理效益。戰(zhàn)略制定后，如何將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上，落實(shí)到具體的經(jīng)營活動(dòng)中呢？東風(fēng)汽車公司以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng)造性地引入中期預(yù)算的概念。中期預(yù)算就是對未來一段時(shí)間公司戰(zhàn)略的量化，是一個(gè)中長期的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)規(guī)劃，通常采取 5 年滾動(dòng)的模式編制。中期預(yù)算要得到貫徹，還需要具體到每一年度的業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過年度預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化。中期預(yù) 算是一個(gè)承接戰(zhàn)略、聯(lián)系年度全面預(yù)算的重要工具。為保證全面預(yù)算得到有效貫徹落實(shí)，增強(qiáng)預(yù)算約束控制作用，促進(jìn)預(yù)算總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司從縱向、橫向兩個(gè)方面，基于平衡積分卡的理念，建立了以全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)為主體的 KPI考核指標(biāo)體系?？v向上，對各所屬預(yù)算責(zé)任主體，按照市場、財(cái)務(wù)、管理、發(fā)展維度設(shè)置年度及任期 KPI 考核指標(biāo)（以 3 年為一任期），其中財(cái)務(wù)維度重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營質(zhì)量、盈利性、成長性和對風(fēng)險(xiǎn)的控制。橫向上，按照總部各職能部室的職責(zé)分工設(shè)置關(guān)鍵 KPI指標(biāo)，確保發(fā)揮專業(yè)的管理、服務(wù)與支持功能，保證公司整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （六）基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立板塊化預(yù)算管理模式 公司已經(jīng)打造了以整車為龍頭的產(chǎn)業(yè)鏈一體化運(yùn)營體系，重點(diǎn)圍繞乘用車整車、商用車整車、零部件、物流貿(mào)易、金融等五個(gè)板塊做強(qiáng)做大。但是，公司對下屬單位的管理主要是按法人實(shí)體進(jìn)行管理，在總部層面尚未形成較為完善的以板塊化視角來審視、分析和管理不同業(yè)務(wù)的管理體系。公司在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，充分考慮到管理的現(xiàn)實(shí)要求，按照各業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn)和管理重點(diǎn)，梳理出業(yè)務(wù)主干，分別設(shè)計(jì)了預(yù)算管理模型。在乘用車和商用車板塊，重點(diǎn)關(guān)注整車生產(chǎn)、銷售、制造環(huán)節(jié)，重點(diǎn)衡量制造環(huán)節(jié)與銷 售環(huán)節(jié)的經(jīng)營效率，以及對其他業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同與支持效應(yīng)。在零部件業(yè)務(wù)板塊，重點(diǎn)關(guān)注核心零部件的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，重點(diǎn)關(guān)注發(fā)動(dòng)機(jī)、關(guān)鍵零部件的盈利能力、生產(chǎn)成本及庫存管理，以及對整車業(yè)務(wù)板塊的支持等。在物流及貿(mào)易板塊，根據(jù)運(yùn)輸業(yè)務(wù)、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)、貿(mào)易業(yè)務(wù)的不同管理重點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的預(yù)算管理報(bào)表。在金融業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)一步細(xì)分為汽車消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)、委貸業(yè)務(wù)分別設(shè)計(jì)預(yù)算管理報(bào)表，滿足內(nèi)部模塊化管理的需要，體現(xiàn)不同業(yè)務(wù)經(jīng)營貢獻(xiàn)度。公司在產(chǎn)權(quán)管理架構(gòu)基礎(chǔ)上，按 業(yè)務(wù)內(nèi)容形成的虛擬預(yù)算管理架構(gòu)，貼合管理實(shí)際需要，體現(xiàn)各個(gè)板塊的預(yù)算管理重點(diǎn)，并能夠反映以業(yè)務(wù)板塊為對象的整體績效水平，較大提升了全面預(yù)算管理的效率。 （七）優(yōu)化預(yù)算編制體系，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈預(yù)算管理 在公司預(yù)算管理起步階段，較多部門 ,尤其是業(yè)務(wù)一線部門，認(rèn)為預(yù)算編制就是財(cái)務(wù)部門的事情，預(yù)算編制就是編出三張財(cái)務(wù)報(bào)表，造成了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)脫節(jié)嚴(yán)重，預(yù)算管理的作用無法體現(xiàn)。為此，公司在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，著重對預(yù)算編制體系進(jìn)行了優(yōu)化。公司全面預(yù)算編制體系的設(shè)計(jì)思路，遵循“以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，事業(yè)計(jì)劃為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)預(yù) 算先行、資金、損益預(yù)算為核心、專項(xiàng)預(yù)算歸口管理”的思路。在預(yù)算前提假設(shè)方面，由公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部牽頭，組織經(jīng)營管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人事（干部）部等歸口管理部門共同擬定。在預(yù)算編制組織方面，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)組織總部各相關(guān)職能部門，保持各業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算與人工成本等專業(yè)歸口預(yù)算協(xié)同推進(jìn)，做到數(shù)據(jù)一致、口徑一致，相互印證、互為支撐。在具體的預(yù)算編制中，公司采取“兩上兩下兩聽證”的方式。每年 8 月，財(cái)務(wù)部門發(fā)布年度預(yù)算編制工作方案，啟動(dòng)編制工作。各預(yù)算管理單位按照要求，于每年 10 月中旬編制并上報(bào)一版預(yù)算（“一上”）。財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)組織公司各歸口管理部門對預(yù)算方案進(jìn)行第一次聽證，形成整體審核意見。同時(shí)，結(jié)合一版預(yù)算審核情況，以及經(jīng)營環(huán)境的最新變化，對一版預(yù)算假設(shè)進(jìn)行必要的修訂，于每年 11 月上旬將預(yù)算審核意見、以及修訂后的預(yù)算假設(shè)下發(fā)至各二級預(yù)算管理單位（“一下”），作為二版年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)。各二級預(yù)算管理單位按照公司下發(fā)的預(yù)算審核意見和調(diào)整后的預(yù)算假設(shè)，編制二版年度預(yù)算方案，于每年 12 月上旬上報(bào)至公司總部（“二上”）。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)組織各歸口管理部門對二版年度預(yù)算方案進(jìn)行第二次聽證，匯總形成整體審核意見，并提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)審議。待公司總經(jīng)理辦公會(huì)審議后，提報(bào)公司董事會(huì)進(jìn)行最終審批。次年 1 月上旬，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)將董事會(huì)審批的年度預(yù)算方案正式下發(fā)（“二下”）執(zhí)行，并反饋至戰(zhàn)略規(guī)劃部及經(jīng)營管理部，以銜接事業(yè)計(jì)劃體系及績效管理體系。 （八）創(chuàng)新分析方法和手段，加強(qiáng)對經(jīng)營活動(dòng)的跟蹤監(jiān)控 對經(jīng)營活動(dòng)的過程分析監(jiān)控，是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。公司采用全方位、多元化的分析監(jiān)控方法和手段，對經(jīng)營活動(dòng)的分析管理滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，覆蓋所有部門和單位，既有事前預(yù)測，又有事中監(jiān)控、事后分析，既有約束手段又有激勵(lì)安排，既有財(cái)務(wù)上的指標(biāo)設(shè)定，又有財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位的人員派駐，形成了有效的立體跟蹤監(jiān)控體系，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ，并作為總經(jīng)理辦公會(huì)上的常規(guī)議題進(jìn)行專題匯報(bào)。分析主要是對照預(yù)算執(zhí)行情況、同期情況，總結(jié)經(jīng)營過程中的重點(diǎn)問題，及其與預(yù)算、同比的差距，揭示潛在的風(fēng)險(xiǎn)，布置改