汽車公司全面預(yù)算管理論文-wenkub
2022-12-26 22:18:21 本頁面
【正文】 斷加大，加上汽車行業(yè)單邊上行的形勢發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，盈利能力下降十分明顯，公司對全面預(yù)算管理的要求也更加迫切，希望 能夠充分發(fā)揮預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略和中長期事業(yè)計(jì)劃分解落實(shí)的重要作用，強(qiáng)化預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理的有效銜接，形成目標(biāo)鏈和路線圖，滿足精細(xì)化、規(guī)范化管理的需要，提升盈利能力和水平。為深化企業(yè)管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制和成本管理，公司開始在部分專業(yè)廠進(jìn)行了預(yù)算管理的試點(diǎn)，由此在預(yù)算組織和實(shí)施方面取得了一定的經(jīng)驗(yàn)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國主要是采用生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)綜合計(jì)劃管理企業(yè)，實(shí)際上是一種特殊的全面預(yù)算管理。另外，還有“超越預(yù)算”概 念的提出，其中也涉及對標(biāo)、平衡計(jì)分卡、流程化、戰(zhàn)略理念、業(yè)績評價(jià)等若干應(yīng)用內(nèi)容。因此，隨著管理控制概念的提出，預(yù)算考核的概念也隨之出現(xiàn)，很多企業(yè)開始對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的業(yè)績評價(jià)方式進(jìn)行了細(xì)致的分析。此時(shí)的預(yù)算仍是以“控制”觀念為主導(dǎo)。美國的通用汽車公司、杜邦公司率先將預(yù)算引入企業(yè)管理并獲得成功。管理學(xué)家戴維 奧利說，“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一”，這句話把預(yù)算管理的本質(zhì)進(jìn)行了最精煉的概括。現(xiàn)代企業(yè)的全面預(yù)算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，以對市場的充分研判為前提，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)的經(jīng)營成果進(jìn)行全面的預(yù)測和籌劃，并通過過程 監(jiān)控和分析，落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，以達(dá)到更加有效管理企業(yè)，最大程度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。隨后，更多的企業(yè)開始嘗試進(jìn)行預(yù)算管理。第二個(gè)階段，主要是在20世紀(jì) 50年代。第三個(gè)階段，主要是在 20世紀(jì) 80年代后， 美國經(jīng)濟(jì)開始朝著以信息技術(shù)為特征的高科技時(shí)代轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)階段，通常意義上的全面預(yù)算管理，即以上第三個(gè)階段和第四個(gè)階段預(yù)算管理的融合。真正意義上的企業(yè)預(yù)算管理，直到開始實(shí)施市場經(jīng)濟(jì)后才開始出現(xiàn)。但是，當(dāng)時(shí)預(yù)算缺少管理體系支撐，全員參與程度較差，預(yù)算管理工作的導(dǎo)向和規(guī)范性作用未能得到發(fā)揮。 三、東風(fēng)汽車公司實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性 （一）實(shí)施全面預(yù)算管理是提升經(jīng)營能力，參與國際競爭的重要保障 經(jīng)過改革開放三十多年的發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)總量提升，國際地位日益提高，我國企業(yè)也已經(jīng)自覺不自覺地被推到了世界舞臺的中央。通過全面預(yù)算管理，可以將業(yè)務(wù)流、信息流、人力資源流與資金流整合于一體，保障公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，提升國際化經(jīng)營能力，在國際舞臺上獲得一席之地。 （三）實(shí)施全面預(yù)算管理是推進(jìn)公司管理提升的重要舉措 近年來，公司雖然開展預(yù)算管理工作，但預(yù)算編制的科學(xué)性、預(yù)算執(zhí)行的剛性和考核的嚴(yán)肅性始終沒有得到全面體現(xiàn)。 （四）實(shí)施全面預(yù)算管理是公司應(yīng)對市場嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的內(nèi)在要求 我國汽車行業(yè)在經(jīng)歷過去 10 年的黃金發(fā)展期后，從 2021 年開始進(jìn)入微增長時(shí)期，競爭加劇，盈利能力呈明顯的下降趨勢。降低公司對日系品牌的依賴，調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)顯得尤為重要。從結(jié)果看，公司全面預(yù)算管理體系尚未形成，遠(yuǎn)未達(dá)到最佳實(shí)踐的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1.在全面預(yù)算的管理組織上，缺少綜合統(tǒng)領(lǐng)部門及相應(yīng)制度流程將預(yù)算管理體系有效整合，管理協(xié)同力度不足。 ，仍多采取手工表單，不利于信息通暢、高效處理和領(lǐng)導(dǎo)迅速決策。具體來看，在戰(zhàn)略管控方面，公司全面預(yù)算管理要體現(xiàn)“大自主、大協(xié)同”戰(zhàn)略及管理策略；體現(xiàn)由財(cái)務(wù)向運(yùn)營的管控模式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)公司各部門間、上下游業(yè)務(wù)鏈的管理協(xié)同。為體現(xiàn)總部的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，公司實(shí)施開展全面預(yù)算管理工作時(shí)，采取“先總后分、總分結(jié)合、層層推進(jìn)，兩個(gè)層次兩個(gè)階段（ 2+2）”的推進(jìn)模式。 （四）建立系統(tǒng)組織，打造一體化管理模式 全面預(yù)算管理是一項(xiàng)綜合性的管理工作，涉及運(yùn)營管理的方方面面，其良好運(yùn)行離不開強(qiáng)大的系統(tǒng)組織支撐與保障。專業(yè)歸口管理部門包括戰(zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營管理部、人事（干部）部等部門。 （五）梳理管理流程，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、績效考核 三位一體的管理公司戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、績效考核管理體系，每一個(gè)都是系統(tǒng)性工程，但三者更是一個(gè) 有機(jī)的整體，單獨(dú)任何一個(gè)，都不能發(fā)揮對經(jīng)營管理的全部作用。中期預(yù)算要得到貫徹，還需要具體到每一年度的業(yè)務(wù)活動，通過年度預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化。橫向上，按照總部各職能部室的職責(zé)分工設(shè)置關(guān)鍵 KPI指標(biāo)，確保發(fā)揮專業(yè)的管理、服務(wù)與支持功能，保證公司整體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在乘用車和商用車板塊，重點(diǎn)關(guān)注整車生產(chǎn)、銷售、制造環(huán)節(jié)，重點(diǎn)衡量制造環(huán)節(jié)與銷 售環(huán)節(jié)的經(jīng)營效率，以及對其他業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同與支持效應(yīng)。公司在產(chǎn)權(quán)管理架構(gòu)基礎(chǔ)上，按 業(yè)務(wù)內(nèi)容形成的虛擬預(yù)算管理架構(gòu)，貼合管理實(shí)際需要，體現(xiàn)各個(gè)板塊的預(yù)算管理重點(diǎn)，并能夠反映以業(yè)務(wù)板塊為對象的整體績效水平，較大提升了全面預(yù)算管理的效率。在預(yù)算前提假設(shè)方面，由公司財(cái)務(wù)會計(jì)部牽頭，組織經(jīng)營管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人事（干部）部等歸口管理部門共同擬定。各預(yù)算管理單位按照要求，于每年 10 月中旬編制并上報(bào)一版預(yù)算（“一上”）。財(cái)務(wù)會計(jì)部負(fù)責(zé)組織各歸口管理部門對二版年度預(yù)算方案進(jìn)行第二次聽證，匯總形成整體審核意見，并提交公司總經(jīng)理辦公會審議。公司采用全方位、多元化的分析監(jiān)控方法和手段，對經(jīng)營活動的分析管理滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，覆蓋所有部門和單位，既有事前預(yù)測，又有事中監(jiān)控、事后分析，既有約束手段又有激勵(lì)安排，既有財(cái)務(wù)上的指標(biāo)設(shè)定，又有財(cái)務(wù)關(guān)鍵崗位的人員派駐，形成了有效的立體跟蹤監(jiān)控體系，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ，并作為總經(jīng)理辦公會上的常規(guī)議題進(jìn)行專題匯報(bào)。 析模型及數(shù)據(jù)庫。 。公司將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分為三級，分別為綠燈區(qū)（安全）、黃燈 區(qū)（預(yù)警）和紅燈區(qū)（危險(xiǎn)）。 （九）科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，提高全面預(yù)算考核的有效性、針對性 為更好地落實(shí)公司戰(zhàn)略，進(jìn)一步規(guī)范對各級單位的績效考評管理，落實(shí)全面預(yù)算管理要求，公司對在 KPI 考核指標(biāo)體系設(shè)置上，按不同的業(yè)務(wù)板塊實(shí)施差異化考核 ，增強(qiáng)考核的針對
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