【正文】 施全面預(yù)算管理時(shí)，充分考慮到管理的現(xiàn)實(shí)要求，按照各業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn)和管理重點(diǎn)，梳理出業(yè)務(wù)主干，分別設(shè)計(jì)了預(yù)算管理模型。各二級(jí)預(yù)算管理單位按照公司下發(fā)的預(yù)算審核意見和調(diào)整后的預(yù)算假設(shè)，編制二版年度預(yù)算方案，于每年 12 月上旬上報(bào)至公司總部（“二上”）。 險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制?？傮w來看，有以下幾個(gè)比較突出的特點(diǎn)。全面預(yù)算與績(jī)效考核已經(jīng)成為公司鞏固和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、培育向上氛圍的主要舉措。（四）制度和流程的 健全，是全面預(yù)算管理有效運(yùn)行的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)全面預(yù)算管理不僅僅是一種工具，更是一種制度和流程。（二）財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)組織、推動(dòng)，是全面預(yù)算管理建設(shè)的關(guān)鍵全面預(yù)算管理不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的工作，但一定是財(cái)務(wù)部門的重要工作。在預(yù)算管理流程上，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算主管部門和業(yè)務(wù)歸口管理部門對(duì)下屬預(yù)算單位的雙重管理?！包c(diǎn)”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)點(diǎn)，也是各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)；“線”是指全面預(yù)算管理 指南的業(yè)務(wù)流程圖，是具體業(yè)務(wù)的操作流程；“面”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，是對(duì)具體業(yè)務(wù)操作的進(jìn)一步闡述及細(xì)化。二是在具體業(yè)務(wù)層面，按照乘用車整車業(yè)務(wù)、商用車整車業(yè)務(wù)，分別組建了對(duì)標(biāo)課題組，選取國(guó)際、國(guó)內(nèi)優(yōu)秀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主要從經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)能力、盈利能力、發(fā)展能力、風(fēng)險(xiǎn)管控能力等多個(gè)方面建立對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，開展多維度的對(duì)標(biāo)分析，揭示經(jīng)營(yíng)短板。每年 8 月，財(cái)務(wù)部門發(fā)布年度預(yù)算編制工作方案，啟動(dòng)編制工作?？v向上，對(duì)各所屬預(yù)算責(zé)任主體，按照市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、管理、發(fā)展維度設(shè)置年度及任期 KPI 考核指標(biāo)（以 3 年為一任期），其中財(cái)務(wù)維度重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、盈利性、成長(zhǎng)性和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。主要是以第一階段的成果為指導(dǎo)，在公司所屬各級(jí)子公司開展全面預(yù)算管理專項(xiàng)提升工作，根據(jù)各單位具體業(yè)務(wù)和專業(yè)化管理要求，設(shè)計(jì)個(gè)性化推進(jìn)實(shí)施方案，推動(dòng)全面預(yù) 算管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建立和鞏固，提升各級(jí)子公司的全面預(yù)算管理水平。 四、東風(fēng)汽車公司實(shí)施全面預(yù)算管理的主要做法 （一）多方調(diào)研診斷，明確管理現(xiàn)實(shí)差距為充分了解全面預(yù)算管理工作的現(xiàn)狀， 明確與最優(yōu)管理實(shí)踐的差距，公司針對(duì)總部職能部門、各事業(yè)部，以及不同性質(zhì)的子、分公司分別設(shè)計(jì)了問卷調(diào)查，采用面對(duì)面的方式進(jìn)行了深入的溝通。加快我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力的建設(shè)、國(guó)際化人才的建設(shè)，也就成為經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)制、提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理可以作為抓好這項(xiàng)工作的一個(gè)非常重要的領(lǐng)銜和領(lǐng)頭的方向。另外，還有“超越預(yù)算”概 念的提出，其中也涉及對(duì)標(biāo)、平衡計(jì)分卡、流程化、戰(zhàn)略理念、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等若干應(yīng)用內(nèi)容。管理學(xué)家戴維 奧利說，“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一”，這句話把預(yù)算管理的本質(zhì)進(jìn)行了最精煉的概括。第三個(gè)階段，主要是在 20世紀(jì) 80年代后， 美國(guó)經(jīng)濟(jì)開始朝著以信息技術(shù)為特征的高科技時(shí)代轉(zhuǎn)型。 三、東風(fēng)汽車公司實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性 （一）實(shí)施全面預(yù)算管理是提升經(jīng)營(yíng)能力，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要保障 經(jīng)過改革開放三十多年的發(fā)展，我國(guó)經(jīng)濟(jì)總量提升，國(guó)際地位日益提高，我國(guó)企業(yè)也已經(jīng)自覺不自覺地被推到了世界舞臺(tái)的中央。降低公司對(duì)日系品牌的依賴，調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)顯得尤為重要。為體現(xiàn)總部的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，公司實(shí)施開展全面預(yù)算管理工作時(shí)，采取“先總后分、總分結(jié)合、層層推進(jìn)，兩個(gè)層次兩個(gè)階段（ 2+2）”的推進(jìn)模式。中期預(yù)算要得到貫徹，還需要具體到每一年度的業(yè)務(wù)活動(dòng)，通過年度預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化。在預(yù)算前提假設(shè)方面，由公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部牽頭，組織經(jīng)營(yíng)管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、人事（干部）部等歸口管理部門共同擬定。 析模型及數(shù)據(jù)庫(kù)。 （十）細(xì)化操作指南，推動(dòng)全面預(yù)算縱深發(fā)展 為推進(jìn)全面預(yù)算管理向所屬二級(jí)單位、三級(jí)單位縱深發(fā)展，提高各單位的全面預(yù)算管理 水平，并實(shí)現(xiàn)第一階段課題成果的落地，公司從可衡量、可操作、可評(píng)價(jià)的角度出發(fā)，編制了《東風(fēng)汽車公司全面預(yù)算管理指南》，希望成為指導(dǎo)各單位進(jìn)行全面預(yù)算管理改善提升的規(guī)范化工作指引。（三）構(gòu)建矩陣式管理體系，實(shí)現(xiàn)全員、全過 程、全價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理公司通過全面預(yù)算管理體系建設(shè)，在縱向上形成了公司總部 —— 二級(jí)事業(yè)單元 —— 事業(yè)單元所屬子公司 —— 具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)鏈條管理。 六、對(duì)東風(fēng)汽車公司實(shí)施全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)體會(huì) （一）公司領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，是全面預(yù)算管理體系建設(shè)的首要前提全面預(yù)算管理涉及多個(gè)部門，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既涉及公司戰(zhàn)略，又影響日常運(yùn)營(yíng)。（一）建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)信息平臺(tái)，增強(qiáng)信息收集分析和處理能力公司應(yīng)主要是以成熟的預(yù)算模型為核心，以固定的業(yè)務(wù)流程為支撐，以分析控制為目標(biāo)，對(duì)全面預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、控制、分析、評(píng)價(jià)等進(jìn)行閉環(huán)的信息系統(tǒng)管理，形成貫穿一線的暢通垂直體系，并與已有的管理信息系統(tǒng)進(jìn)行集成應(yīng)用，形成具有自身管理特色的信息系統(tǒng)模式和快速反應(yīng)機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管控的信息化、規(guī)范化、科學(xué)化，更好地支撐價(jià)值創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)。（六）強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念的普及，以及全面預(yù)算管理文化的培育，注重提升管理軟實(shí)力預(yù)算管理本質(zhì)上可以看作是一種文化，是一種體現(xiàn)誠(chéng)信與承諾的文化，是各級(jí)管理者、內(nèi)部各部門對(duì)目標(biāo)的相互承諾與共識(shí)。管控流程銜接上，保證年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接；經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)和考核目標(biāo)的匹配與銜接。 方式構(gòu)建監(jiān)控體系，確保預(yù)算執(zhí)行全過程可控。次年 1 月上旬，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)將董事會(huì)審批的年度預(yù)算方案正式下發(fā)（“二下”）執(zhí)行，并反饋至戰(zhàn)略規(guī)劃部及經(jīng)營(yíng)管理部，以銜接事業(yè)計(jì)劃體系及績(jī)效管理體系。在物流及貿(mào)易板塊，根據(jù)運(yùn)輸業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)、貿(mào)易業(yè)務(wù)的不同管理重點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的預(yù)算管理報(bào)表。預(yù)算工作執(zhí)行層定位為公司各預(yù)算責(zé)任主體，負(fù)責(zé)組織本單位全面預(yù)算管理工作。分析這些企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理失敗的原因，往往歸結(jié)于對(duì)全面預(yù)算管理頂層設(shè)計(jì)不夠、定位不清，缺乏系統(tǒng)性與權(quán)威性。