汽車公司全面預算管理論文(文件)
【正文】 性和有效性。 （十）細化操作指南，推動全面預算縱深發(fā)展 為推進全面預算管理向所屬二級單位、三級單位縱深發(fā)展，提高各單位的全面預算管理 水平，并實現(xiàn)第一階段課題成果的落地，公司從可衡量、可操作、可評價的角度出發(fā)，編制了《東風汽車公司全面預算管理指南》，希望成為指導各單位進行全面預算管理改善提升的規(guī)范化工作指引。同時，針對事業(yè)部、子（分）公司的管理側重點、業(yè)務處理流程和模式的差異，指南內容在一些具體的業(yè)務環(huán)節(jié)也進行了分別的設計與闡述。（一）充分吸收國際先進的管理理念與方法工具，從應用策略、組織架構、業(yè)務流程、評價標準等方面，做好全面預算管理體系的頂層設計在實施策略方面，公司充分利用企業(yè)價值管理圖（ EnterpriseValueMap）工具，梳理出全面預算管理中需要解決的課題、需要完善的方面，并根據(jù)重要性排序，改進舉措與公司價值提升緊密聯(lián)系，發(fā)揮管理價值。組織保障上，明確了預算管理體系的定位、職責劃分，對相關職能管理部門及預算責任主體的主要職責進行明確的定位，奠定體系的基礎。（三）構建矩陣式管理體系，實現(xiàn)全員、全過 程、全價值鏈的全面預算管理公司通過全面預算管理體系建設，在縱向上形成了公司總部 —— 二級事業(yè)單元 —— 事業(yè)單元所屬子公司 —— 具體經營業(yè)務的經營鏈條管理。在矩陣式預算管理體系下，公 司每一個員工、部門、企業(yè)均全面參與到預算管理的各個環(huán)節(jié)，切實把戰(zhàn)略、事業(yè)計劃要求通過預算管理層次落實到基層單位，滲透到生產經營的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全員、全過程、全價值鏈的全面預算管理。（五）將全面預算管理體系作為加強集團管控的重要工具，堅持目標管理與過程管理兼顧、產業(yè)協(xié)同與資源配置并舉公司通過基于各產業(yè)發(fā)展的差異化管理模式選擇與落實，在堅持目標管理的同時，根據(jù)不同的業(yè)務特點、不同的戰(zhàn)略定位，豐富了過程管理手段，提升了過程管理效率。通過“一把手工程”強化工作定位。 六、對東風汽車公司實施全面預算管理的幾點體會 （一）公司領導層高度重視，是全面預算管理體系建設的首要前提全面預算管理涉及多個部門，是一項系統(tǒng)工程，既涉及公司戰(zhàn)略，又影響日常運營。要想全面預算管理做得好，除了一把手重視外，一定要有一個強有力的預算管理組織者、推動者和關鍵控制者，公司財務部門在推進過程中，正確理解全面預算管理、主動組織全面預算、專業(yè) 實施全面預算，成了公司全面預算管理體系成功的關鍵。公司通過實施全面預算管理，持續(xù)推動制度和流程優(yōu)化，使內部責任主體間的關系得以界定，主動性和積極性得到充分發(fā)揮，保證各預算主體與預算管理部門之間的“討價還價”是在制度和流程范圍內，是一種正常的雙向溝通與協(xié)商，避免出現(xiàn)下級單位“漫天要價”、上級單位“隨意砍價”，做到預算管理有理可依、有據(jù)可行。 作者 :秦俊華 單位 :東風汽車公司 。（一）建設全面預算管理系統(tǒng)信息平臺，增強信息收集分析和處理能力公司應主要是以成熟的預算模型為核心，以固定的業(yè)務流程為支撐，以分析控制為目標，對全面預算的編制、分解、執(zhí)行、控制、分析、評價等進行閉環(huán)的信息系統(tǒng)管理，形成貫穿一線的暢通垂直體系，并與已有的管理信息系統(tǒng)進行集成應用，形成具有自身管理特色的信息系統(tǒng)模式和快速反應機制，真正實現(xiàn)全面預算管控的信息化、規(guī)范化、科學化，更好地支撐價值創(chuàng)造型的財務管理體系建設。公司總部職能部門充分溝通協(xié)調，在預算決策機構的領導下共同提出假設前提，共同審核預算方案，共同參與預算聽證，共同反饋預算意見；各預算單位財務部門、經營管理部門、生產、制造、銷售、人力資源協(xié)同作戰(zhàn)，步調一致，使業(yè)務預算與財務預算、專項預算緊密結合，避免了矛盾和沖突。當前，公司各部門、各成員單位基本形成了領導嚴格按照預算辦事、帶頭維護預算權威、自覺執(zhí)行預算的良好氛圍。開展多種形式的預算溝通會，作為上下級單位、兄弟單位相互了解、傳遞信息、協(xié)調矛盾、解決困難的主要途徑，也是進行公司全面預算管理文化傳承的過程。（六）強化全面預算管理理念的普及，以及全面預算管理文化的培育，注重提升管理軟實力預算管理本質上可以看作是一種文化，是一種體現(xiàn)誠信與承諾的文化，是各級管理者、內部各部門對目標的相互承諾與共識。同時，全面預算、績效考核、薪酬兌現(xiàn)實現(xiàn)良性 互動，誰的業(yè)績指標完成得好，誰的業(yè)績評價就好，誰就能得到更多的薪酬。在預算管控內容上，除了常規(guī)預算外，還涵蓋投資預算、項目管理、安全生產、科技支出、人力資源等專項預算，以及定量與定性相結合的年度預算目標管理。參加訪談人員結合實際工作情況，針對集團全面預算管理的現(xiàn)狀、存在的主要問題、優(yōu)化思路，提出了大量合理的意見和建議。管控流程銜接上，保證年度經營計劃與集團戰(zhàn)略目標的銜接；經營計劃目標、預算目標和考核目標的匹配與銜接。 五、東風汽車公司實施全面預算管理的主要特點 東風公司的全面預算管理體系建設，從最初級的預算管理概念提出、經過摸索發(fā)展、專項提升后，在理念上、 內容上、方法上已經煥然一新。對每一個環(huán)節(jié)，均按照“點、線、面”結合的形式進行了具體的闡述。在計分規(guī)則上，公司鼓勵挑戰(zhàn)更高的指標，高目標值得考核高分，低目標值得考核低分。 方式構建監(jiān)控體系，確保預算執(zhí)行全過程可控。其中，“ 3+9”預測是對本年度預算的檢討，檢查年度預算的各個前提條件是否符合實際 經營發(fā)展趨勢，檢討一季度是否發(fā)生對年度預算影響巨大的事項，以便及時應對；“ 5+7”預測是編制事業(yè)計劃的基點；“ 7+5”預測是編制下年度預算財務試算的基點，同時對已超過半年的經營做一個小結匯報；“ 9+3”預測是編制下年度第一版預算的基點；“ 10+2”預測是編制下年度第二版預算的基點；“ 11+1”和“ 12+α”的預測主要是對本年度的實際經營業(yè)績做一個比較準確的估計，讓管理層在年度結束前對本年的經營情況提前把握，同時也為年度的決算做準備。一是在公司總部層面，主要是與上汽集團、一汽集團進行綜合績效的對標
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