【導(dǎo)讀】管理學(xué)家戴維奧利說，“全面預(yù)算管理是為數(shù)不。方法之一”，這句話把預(yù)算管理的本質(zhì)進(jìn)行了最精煉的概括。業(yè)，最大程度實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。根據(jù)國際會計師聯(lián)合會的研究，全面預(yù)算管理發(fā)展到今天，其間經(jīng)歷了大概四個階段：第一個階段，主要是在19世紀(jì)末20世紀(jì)初。美國的通用汽車公司、杜邦公司率先。將預(yù)算引入企業(yè)管理并獲得成功。1922年Mckinsey出版的《預(yù)算控制》一書，標(biāo)志著企業(yè)預(yù)。此時的預(yù)算仍是以“控制”觀念為主導(dǎo)。的預(yù)算內(nèi)容隱藏真實的信息，以便增加彈性和操作的空間。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的業(yè)績評價方式進(jìn)行了細(xì)致的分析。以此為背景，美國管理會計界提出了平衡計分卡。進(jìn)入21世紀(jì)，東風(fēng)汽車公司按照“合作競。行業(yè)單邊上行的形勢發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，盈利能力下降十分明顯，工作的通知》，要求中央企業(yè)開展全面預(yù)算管理。算執(zhí)行的剛性和考核的嚴(yán)肅性始終沒有得到全面體現(xiàn)。風(fēng)汽車公司的情況來看，困難更加突出。2021年下半年開始，受“釣

　　

【正文】 過全面預(yù)算管理體系建設(shè)，在縱向上形成了公司總部 —— 二級事業(yè)單元 —— 事業(yè)單元所屬子公司 —— 具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營鏈條管理。公司總部及各級經(jīng)營單位總部也建立了公司總體目標(biāo) —— 高管人員目標(biāo) —— 部門目標(biāo) —— 班組目標(biāo) —— 員工目標(biāo)橫向到邊的責(zé)任體系。在預(yù)算管控內(nèi)容上，除了常規(guī)預(yù)算外，還涵蓋投資預(yù)算、項目管理、安全生產(chǎn)、科技支出、人力資源等專項預(yù)算，以及定量與定性相結(jié)合的年度預(yù)算目標(biāo)管理。在預(yù)算管理流程上，實現(xiàn)了預(yù)算主管部門和業(yè)務(wù)歸口管理部門對下屬預(yù)算單位的雙重管理。在矩陣式預(yù)算管理體系下，公 司每一個員工、部門、企業(yè)均全面參與到預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，切實把戰(zhàn)略、事業(yè)計劃要求通過預(yù)算管理層次落實到基層單位，滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全員、全過程、全價值鏈的全面預(yù)算管理。（四）實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、事業(yè)計劃、全面預(yù)算、業(yè)績考核、薪酬兌現(xiàn)緊密銜接的聯(lián)動機(jī)制及閉環(huán)管理公司全面預(yù)算以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，充分發(fā)揮引導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督功能，整合財務(wù)資源，突出發(fā)展重點，為戰(zhàn)略規(guī)劃實施提供有力支撐、為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供服務(wù)與支持，以價值尺度衡量業(yè)務(wù)實施效果，成為落實事業(yè)計劃的關(guān)鍵路徑和基礎(chǔ)。同時，全面預(yù)算、績效考核、薪酬兌現(xiàn)實現(xiàn)良性 互動，誰的業(yè)績指標(biāo)完成得好，誰的業(yè)績評價就好，誰就能得到更多的薪酬。全面預(yù)算與績效考核已經(jīng)成為公司鞏固和增強(qiáng)核心競爭力、培育向上氛圍的主要舉措。（五）將全面預(yù)算管理體系作為加強(qiáng)集團(tuán)管控的重要工具，堅持目標(biāo)管理與過程管理兼顧、產(chǎn)業(yè)協(xié)同與資源配置并舉公司通過基于各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的差異化管理模式選擇與落實，在堅持目標(biāo)管理的同時，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點、不同的戰(zhàn)略定位，豐富了過程管理手段，提升了過程管理效率。通過基于全價值鏈板塊化預(yù)算管理手段的建立，打破按法人架構(gòu)管理之下的傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，能夠更好地推進(jìn)業(yè)務(wù)優(yōu)化、資源整合和 價值鏈上下游單位的戰(zhàn)略協(xié)同，優(yōu)化各業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)，加大了集團(tuán)管控力度。（六）強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念的普及，以及全面預(yù)算管理文化的培育，注重提升管理軟實力預(yù)算管理本質(zhì)上可以看作是一種文化，是一種體現(xiàn)誠信與承諾的文化，是各級管理者、內(nèi)部各部門對目標(biāo)的相互承諾與共識。公司全面預(yù)算管理體系建設(shè)中，始終貫穿著預(yù)算文化、預(yù)算理念的建設(shè)。通過“一把手工程”強(qiáng)化工作定位。每年的預(yù)算啟動會，公司主要領(lǐng)導(dǎo)有批示、分管領(lǐng)導(dǎo)親自部署；各級子公司的總經(jīng)理親自參與預(yù)算聽證匯報，保證了從一把手到一線員工對全面預(yù)算的統(tǒng)一認(rèn)識，提升權(quán)威性和覆蓋 面。開展多種形式的預(yù)算溝通會，作為上下級單位、兄弟單位相互了解、傳遞信息、協(xié)調(diào)矛盾、解決困難的主要途徑，也是進(jìn)行公司全面預(yù)算管理文化傳承的過程。通過預(yù)算培訓(xùn)交流學(xué)習(xí)，輸出公司全面預(yù)算管理文化，強(qiáng)化理念普及與文化渲染，培養(yǎng)全面預(yù)算自覺管理意識，形成先進(jìn)的預(yù)算管理文化氛圍。 六、對東風(fēng)汽車公司實施全面預(yù)算管理的幾點體會 （一）公司領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，是全面預(yù)算管理體系建設(shè)的首要前提全面預(yù)算管理涉及多個部門，是一項系統(tǒng)工程，既涉及公司戰(zhàn)略，又影響日常運營。在實施全面預(yù)算管理的過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)在課題成立、前 期調(diào)研、具體實施階段一直高度重視，積極支持，并以不同形式引導(dǎo)公司上下理解、全面配合，倡導(dǎo)全面預(yù)算管理的文化和理念。當(dāng)前，公司各部門、各成員單位基本形成了領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格按照預(yù)算辦事、帶頭維護(hù)預(yù)算權(quán)威、自覺執(zhí)行預(yù)算的良好氛圍。（二）財務(wù)管理團(tuán)隊的專業(yè)組織、推動，是全面預(yù)算管理建設(shè)的關(guān)鍵全面預(yù)算管理不是財務(wù)部門一個部門的工作，但一定是財務(wù)部門的重要工作。要想全面預(yù)算管理做得好，除了一把手重視外，一定要有一個強(qiáng)有力的預(yù)算管理組織者、推動者和關(guān)鍵控制者，公司財務(wù)部門在推進(jìn)過程中，正確理解全面預(yù)算管理、主動組織全面預(yù)算、專業(yè) 實施全面預(yù)算，成了公司全面預(yù)算管理體系成功的關(guān)鍵。（三）部門協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同，是全面預(yù)算管理有效運行的必然要求全面預(yù)算管理的重點在“全面”，財務(wù)部門、與各專業(yè)歸口部門、各事業(yè)單元需要有良好的協(xié)作意識，按照職責(zé)分工共同承擔(dān)預(yù)算管理職責(zé)。公司總部職能部門充分溝通協(xié)調(diào)，在預(yù)算決策機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下共同提出假設(shè)前提，共同審核預(yù)算方案，共同參與預(yù)算聽證，共同反饋預(yù)算意見；各預(yù)算單位財務(wù)部門、經(jīng)營管理部門、生產(chǎn)、制造、銷售、人力資源協(xié)同作戰(zhàn)，步調(diào)一致，使業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算緊密結(jié)合，避免了矛盾和沖突。（四）制度和流程的 健全，是全面預(yù)算管理有效運行的堅實基礎(chǔ)全面預(yù)算管理不僅僅是一種工具，更是一種制度和流程。公司通過實施全面預(yù)算管理，持續(xù)推動制度和流程優(yōu)化，使內(nèi)部責(zé)任主體間的關(guān)系得以界定，主動性和積極性得到充分發(fā)揮，保證各預(yù)算主體與預(yù)算管理部門之間的“討價還價”是在制度和流程范圍內(nèi)，是一種正常的雙向溝通與協(xié)商，避免出現(xiàn)下級單位“漫天要價”、上級單位“隨意砍價”，做到預(yù)算管理有理可依、有據(jù)可行。 七、東風(fēng)汽車公司全面預(yù)算管理下一步工作方向 下一步，東風(fēng)汽車公司在全面預(yù)算管理運行有效，體系成熟的基礎(chǔ)上，將主要推動兩個 方向的工作。（一）建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)信息平臺，增強(qiáng)信息收集分析和處理能力公司應(yīng)主要是以成熟的預(yù)算模型為核心，以固定的業(yè)務(wù)流程為支撐，以分析控制為目標(biāo)，對全面預(yù)算的編制、分解、執(zhí)行、控制、分析、評價等進(jìn)行閉環(huán)的信息系統(tǒng)管理，形成貫穿一線的暢通垂直體系，并與已有的管理信息系統(tǒng)進(jìn)行集成應(yīng)用，形成具有自身管理特色的信息系統(tǒng)模式和快速反應(yīng)機(jī)制，真正實現(xiàn)全面預(yù)算管控的信息化、規(guī)范化、科學(xué)化，更好地支撐價值創(chuàng)造型的財務(wù)管理體系建設(shè)。（二）以全面預(yù)算管理體系為切入點，推動其他財務(wù)管理子體系建設(shè)與提高公司在財務(wù)分析決策、財 務(wù)風(fēng)險監(jiān)管、資金資產(chǎn)管理、成本控制、財務(wù)資源支撐服務(wù)及財務(wù)共享體系建設(shè)上，可借鑒全面預(yù)算管理的思路，細(xì)化對價值與動因的分析管理，落實管理責(zé)任，強(qiáng)化基于業(yè)務(wù)的動態(tài)管理，形成價值鏈與業(yè)務(wù)鏈有機(jī)融合的管理機(jī)制。 作者 :秦俊華 單位 :東風(fēng)汽車公司