汽車公司全面預算管理論文-資料下載頁
2024-12-15 22:18本頁面
【導讀】管理學家戴維奧利說，“全面預算管理是為數(shù)不。方法之一”，這句話把預算管理的本質(zhì)進行了最精煉的概括。業(yè)，最大程度實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的目的。根據(jù)國際會計師聯(lián)合會的研究，全面預算管理發(fā)展到今天，其間經(jīng)歷了大概四個階段：第一個階段，主要是在19世紀末20世紀初。美國的通用汽車公司、杜邦公司率先。將預算引入企業(yè)管理并獲得成功。1922年Mckinsey出版的《預算控制》一書，標志著企業(yè)預。此時的預算仍是以“控制”觀念為主導。的預算內(nèi)容隱藏真實的信息，以便增加彈性和操作的空間。對預算執(zhí)行結果的業(yè)績評價方式進行了細致的分析。以此為背景，美國管理會計界提出了平衡計分卡。進入21世紀，東風汽車公司按照“合作競。行業(yè)單邊上行的形勢發(fā)生了根本性的轉變，盈利能力下降十分明顯，工作的通知》，要求中央企業(yè)開展全面預算管理。算執(zhí)行的剛性和考核的嚴肅性始終沒有得到全面體現(xiàn)。風汽車公司的情況來看，困難更加突出。2021年下半年開始，受“釣
【正文】 過全面預算管理體系建設，在縱向上形成了公司總部 —— 二級事業(yè)單元 —— 事業(yè)單元所屬子公司 —— 具體經(jīng)營業(yè)務的經(jīng)營鏈條管理。公司總部及各級經(jīng)營單位總部也建立了公司總體目標 —— 高管人員目標 —— 部門目標 —— 班組目標 —— 員工目標橫向到邊的責任體系。在預算管控內(nèi)容上，除了常規(guī)預算外，還涵蓋投資預算、項目管理、安全生產(chǎn)、科技支出、人力資源等專項預算，以及定量與定性相結合的年度預算目標管理。在預算管理流程上，實現(xiàn)了預算主管部門和業(yè)務歸口管理部門對下屬預算單位的雙重管理。在矩陣式預算管理體系下，公 司每一個員工、部門、企業(yè)均全面參與到預算管理的各個環(huán)節(jié)，切實把戰(zhàn)略、事業(yè)計劃要求通過預算管理層次落實到基層單位，滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)全員、全過程、全價值鏈的全面預算管理。（四）實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、事業(yè)計劃、全面預算、業(yè)績考核、薪酬兌現(xiàn)緊密銜接的聯(lián)動機制及閉環(huán)管理公司全面預算以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領，充分發(fā)揮引導、服務和監(jiān)督功能，整合財務資源，突出發(fā)展重點，為戰(zhàn)略規(guī)劃實施提供有力支撐、為業(yè)務經(jīng)營提供服務與支持，以價值尺度衡量業(yè)務實施效果，成為落實事業(yè)計劃的關鍵路徑和基礎。同時，全面預算、績效考核、薪酬兌現(xiàn)實現(xiàn)良性 互動，誰的業(yè)績指標完成得好，誰的業(yè)績評價就好，誰就能得到更多的薪酬。全面預算與績效考核已經(jīng)成為公司鞏固和增強核心競爭力、培育向上氛圍的主要舉措。（五）將全面預算管理體系作為加強集團管控的重要工具，堅持目標管理與過程管理兼顧、產(chǎn)業(yè)協(xié)同與資源配置并舉公司通過基于各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的差異化管理模式選擇與落實，在堅持目標管理的同時，根據(jù)不同的業(yè)務特點、不同的戰(zhàn)略定位，豐富了過程管理手段，提升了過程管理效率。通過基于全價值鏈板塊化預算管理手段的建立，打破按法人架構管理之下的傳統(tǒng)預算管理模式，能夠更好地推進業(yè)務優(yōu)化、資源整合和 價值鏈上下游單位的戰(zhàn)略協(xié)同，優(yōu)化各業(yè)務單元結構，加大了集團管控力度。（六）強化全面預算管理理念的普及，以及全面預算管理文化的培育，注重提升管理軟實力預算管理本質(zhì)上可以看作是一種文化，是一種體現(xiàn)誠信與承諾的文化，是各級管理者、內(nèi)部各部門對目標的相互承諾與共識。公司全面預算管理體系建設中，始終貫穿著預算文化、預算理念的建設。通過“一把手工程”強化工作定位。每年的預算啟動會，公司主要領導有批示、分管領導親自部署；各級子公司的總經(jīng)理親自參與預算聽證匯報，保證了從一把手到一線員工對全面預算的統(tǒng)一認識，提升權威性和覆蓋 面。開展多種形式的預算溝通會，作為上下級單位、兄弟單位相互了解、傳遞信息、協(xié)調(diào)矛盾、解決困難的主要途徑，也是進行公司全面預算管理文化傳承的過程。通過預算培訓交流學習，輸出公司全面預算管理文化，強化理念普及與文化渲染，培養(yǎng)全面預算自覺管理意識，形成先進的預算管理文化氛圍。 六、對東風汽車公司實施全面預算管理的幾點體會 （一）公司領導層高度重視，是全面預算管理體系建設的首要前提全面預算管理涉及多個部門，是一項系統(tǒng)工程，既涉及公司戰(zhàn)略，又影響日常運營。在實施全面預算管理的過程中，公司領導在課題成立、前 期調(diào)研、具體實施階段一直高度重視，積極支持，并以不同形式引導公司上下理解、全面配合，倡導全面預算管理的文化和理念。當前，公司各部門、各成員單位基本形成了領導嚴格按照預算辦事、帶頭維護預算權威、自覺執(zhí)行預算的良好氛圍。（二）財務管理團隊的專業(yè)組織、推動，是全面預算管理建設的關鍵全面預算管理不是財務部門一個部門的工作，但一定是財務部門的重要工作。要想全面預算管理做得好，除了一把手重視外，一定要有一個強有力的預算管理組織者、推動者和關鍵控制者，公司財務部門在推進過程中，正確理解全面預算管理、主動組織全面預算、專業(yè) 實施全面預算，成了公司全面預算管理體系成功的關鍵。（三）部門協(xié)同、業(yè)務協(xié)同，是全面預算管理有效運行的必然要求全面預算管理的重點在“全面”，財務部門、與各專業(yè)歸口部門、各事業(yè)單元需要有良好的協(xié)作意識，按照職責分工共同承擔預算管理職責。公司總部職能部門充分溝通協(xié)調(diào)，在預算決策機構的領導下共同提出假設前提，共同審核預算方案，共同參與預算聽證，共同反饋預算意見；各預算單位財務部門、經(jīng)營管理部門、生產(chǎn)、制造、銷售、人力資源協(xié)同作戰(zhàn)，步調(diào)一致，使業(yè)務預算與財務預算、專項預算緊密結合，避免了矛盾和沖突。（四）制度和流程的 健全，是全面預算管理有效運行的堅實基礎全面預算管理不僅僅是一種工具，更是一種制度和流程。公司通過實施全面預算管理，持續(xù)推動制度和流程優(yōu)化，使內(nèi)部責任主體間的關系得以界定，主動性和積極性得到充分發(fā)揮，保證各預算主體與預算管理部門之間的“討價還價”是在制度和流程范圍內(nèi)，是一種正常的雙向溝通與協(xié)商，避免出現(xiàn)下級單位“漫天要價”、上級單位“隨意砍價”，做到預算管理有理可依、有據(jù)可行。 七、東風汽車公司全面預算管理下一步工作方向 下一步，東風汽車公司在全面預算管理運行有效，體系成熟的基礎上，將主要推動兩個 方向的工作。（一）建設全面預算管理系統(tǒng)信息平臺，增強信息收集分析和處理能力公司應主要是以成熟的預算模型為核心，以固定的業(yè)務流程為支撐，以分析控制為目標，對全面預算的編制、分解、執(zhí)行、控制、分析、評價等進行閉環(huán)的信息系統(tǒng)管理，形成貫穿一線的暢通垂直體系，并與已有的管理信息系統(tǒng)進行集成應用，形成具有自身管理特色的信息系統(tǒng)模式和快速反應機制，真正實現(xiàn)全面預算管控的信息化、規(guī)范化、科學化，更好地支撐價值創(chuàng)造型的財務管理體系建設。（二）以全面預算管理體系為切入點，推動其他財務管理子體系建設與提高公司在財務分析決策、財 務風險監(jiān)管、資金資產(chǎn)管理、成本控制、財務資源支撐服務及財務共享體系建設上，可借鑒全面預算管理的思路，細化對價值與動因的分析管理，落實管理責任，強化基于業(yè)務的動態(tài)管理，形成價值鏈與業(yè)務鏈有機融合的管理機制。 作者 :秦俊華 單位 :東風汽車公司
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