【文章內(nèi)容簡介】 統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) 。這種組織形式主要適用于變動性大的組織或 臨時(shí)性 工作 項(xiàng)目 。 （ 6） 委員會 制 。 委員會 制 組織 結(jié)構(gòu)形式， 是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體行動的一組人。 委員會中各個(gè)委員的權(quán)力是平等的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。它的特點(diǎn)是集體決策、集體行動。 文化 ？ 從廣義方面講， 組織 文化是在一定的社會歷史條件下， 組織 及 其 員工在生產(chǎn)經(jīng)營中逐步形成的物質(zhì)文化、制度文化、精神文化的總和。 從狹義方面講， 組織 文化是 組織 在長期經(jīng)營中逐漸形成的，并為本 組織 員工自覺遵守和奉行的共同價(jià)值觀念、經(jīng)營哲學(xué)、精神支柱、道德倫理、行為規(guī)范的總和。其中，共同的價(jià)值觀是 組織 文化的核心。 文化建設(shè)的途徑 有哪些？ 調(diào)查分析，確立目標(biāo) ； 廣泛宣傳，形成共識 ； 領(lǐng)導(dǎo)示范，全員參與 ； 完善制度，規(guī)范管理 ； 典型引導(dǎo)，過程整合 。 二、 實(shí)踐與訓(xùn)練提示 ? 組織環(huán)境分析 結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的相關(guān)理論知識，結(jié)合實(shí)際分析問題解決問題。 ? 中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度文化的相關(guān)理論知識，結(jié)合實(shí)際分析問題解決問題。 三、 案例分析 參考 要點(diǎn) ? 杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)改革 “亨利將軍”的管理方式，設(shè)計(jì)新的經(jīng)營的管理體制？ 由于當(dāng)時(shí)的單人決策經(jīng)營方式已 與公司發(fā)展?fàn)顩r不相適應(yīng)，并使公司面臨危機(jī)。 ，杜邦公司又創(chuàng)造了一個(gè)什么樣的組織機(jī)構(gòu)？其意圖如何，解決了什么問題？ 杜邦公司創(chuàng)造了一個(gè)事業(yè)部制的組織機(jī)構(gòu)。各 部在不同的、明確劃定的市場 10 中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項(xiàng)政策。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要而變化。 ? 身心疲憊 的王偉經(jīng)理 1. 你認(rèn)為王偉在管理中存在什么樣的問題？ 集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系問題，王偉沒有 將決策權(quán)限授予下級，讓下級分擔(dān)決策責(zé)任。 ？ 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是正確處理決策權(quán)限關(guān)系的基本原則。 建立職能制組織結(jié)構(gòu)，授權(quán)予職能部門。 3. 你認(rèn)為應(yīng)該怎樣幫助王偉授權(quán)呢？ 由辦公室主任做王偉的助理，管理日常的辦公事務(wù)；王偉主要掌握財(cái)務(wù)和銷售狀況，具體工作由職能部門負(fù)責(zé)。銷售部建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系，監(jiān)管庫存、貨物接收和發(fā)運(yùn)；財(cái)務(wù)部安排財(cái)務(wù)籌資并處理日常的財(cái)務(wù)問題；車間主任制定企業(yè)計(jì) 劃，解決生產(chǎn)中的問題，指導(dǎo)工人該做什么和不該做什么。人事主任招募新員工。一旦王偉看到自己不喜歡的事情，可以授權(quán)讓相關(guān)部門處理解決。這樣他在工廠投入的時(shí)間不必太多，身體好了，事業(yè)會更成功。 第四章 管理的過程 一、復(fù)習(xí)思考題參考答案 ？預(yù)測的方法有哪些？ 預(yù)測是指人們對客觀事物未來發(fā)展的預(yù)料、估計(jì)、分析、判斷和推測。預(yù)測要解決兩個(gè)基本問題：第一，在一定時(shí)期內(nèi)管理活動可望達(dá)到什么水平，即目標(biāo)規(guī)定的任務(wù)能完成到什么程度；第二，能獲得多少資源來支持實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方案的各種活動，即人力、物力、技術(shù)、時(shí)間、 信息等資源可以籌集到多少。 預(yù)測的方法可以分為定性預(yù)測法和定量預(yù)測法 。 定性預(yù)測法主要有 經(jīng)驗(yàn)判斷法 、 頭腦風(fēng)暴法 、 德爾菲法 、 典型分析法 、 經(jīng)理人員意見法 、 銷售人員意見法 和顧客意見法 ； 定量預(yù)測法可以分為時(shí)間序列分析法 和 回歸 分析法。 ？決策的方法有哪些？ 決策的過程 包括 識別機(jī)會或診斷問題 、 識別目標(biāo) 、 擬定備選方案 、 評估備選方案 、 作出決定 、 選擇實(shí)施方案 和 實(shí)施和評估 幾個(gè)階段的工作。 決策的方法包括集體決策方法、關(guān)于組織活動方向和內(nèi)容的決策方法，以及在既定方向下從事某項(xiàng)活動的不同方案選擇的方 法。 集體決策方法 有 名義小組技術(shù) 、 頭腦風(fēng)暴法 和 德爾菲法 ； 確定活動方向的分析方法 有 經(jīng)營單位組合分析法 和 政策指導(dǎo)矩陣 ； 選擇活動方案的評價(jià)方法 有 確定型評價(jià)方法、風(fēng)險(xiǎn)型評價(jià)方法和非確定型評價(jià)方法三類。 ? 計(jì)劃的表現(xiàn)形式有哪些？ 計(jì)劃一般應(yīng)具備七項(xiàng)基本要素，即 5 個(gè) “W”和 2 個(gè) “H”： ① What—做什么 ② Why—為什么做 11 ③ Who—誰去做 ④ When—何時(shí)做 ⑤ Where—何地做 ⑥ How to do—怎樣做 ⑦ How much—投入多少 計(jì)劃的表現(xiàn)形式 有 目的或任務(wù) 、 目標(biāo) 、 戰(zhàn)略 、 政策 、 程序 、 規(guī)則 、 規(guī)劃 和 預(yù)算 等。 韋爾奇說： “ 與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來主宰。 ” 這句話有什么含義？ 計(jì)劃職能是管理的首要職能，計(jì)劃對于組織的各項(xiàng)管理活動具有指導(dǎo)性意義，會對之后的其它管理工作產(chǎn)生一連串的連鎖反應(yīng)，因此計(jì)劃的制定工作舉足輕重。 只有做好了 計(jì)劃的制定 ，并組織實(shí)施，自己的 的命運(yùn)才由你自己來主宰，而不是讓別人去掌握。 ，結(jié)合實(shí)例，談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)工作的作用。列舉成功領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)例并加以分析。 領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者利用組織所賦予的職權(quán)和個(gè)人所具有的能力，指揮、命令和引導(dǎo)、影響 下屬為完成組織目標(biāo)而努力工作的過程。領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者擁有指揮、命令或引導(dǎo)、影響下屬的職權(quán)或能力；領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過指揮或影響下屬使其努力工作從而完成組織目標(biāo)。 領(lǐng)導(dǎo)者的類型主要分為集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo) 和 民主式領(lǐng)導(dǎo)兩類 ，通常具有以下 .四種領(lǐng)導(dǎo)模式： （ 1）指示型 (高任務(wù) 低關(guān)系 )：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干，以及何時(shí)何地去干。 （ 2）推銷型 (高任務(wù) 高關(guān)系 )：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性行為和支持性行為。 （ 3）參與型 (低任務(wù) 高關(guān)系 )：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。 （ 4）授權(quán)型 (低任務(wù) 低關(guān)系 )：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)主要包括用權(quán)藝術(shù) 、 待人藝術(shù) 、 處事藝術(shù) 、 講話藝術(shù) 和 體態(tài)表現(xiàn)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)成，要考慮領(lǐng)導(dǎo)者年齡結(jié)構(gòu) 、 知識結(jié)構(gòu) 、 能力結(jié)構(gòu) 和 氣質(zhì)結(jié)構(gòu)等 因素。 ？如何指揮？ 指揮是行政領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行政策過程中，按照既定的目標(biāo)和計(jì)劃，對下屬和群眾所進(jìn)行的動員和指導(dǎo)活動。 指揮主要包括 下達(dá)目標(biāo)任務(wù) 、 確定權(quán)責(zé)關(guān)系 、 及時(shí)發(fā)出行為指令 和 合理配置并及時(shí)調(diào)整各種資源 等過程 。 ？制定控制標(biāo)準(zhǔn)的步驟和方法是什么？ 控制是指為了確保組織目標(biāo)以及為此而擬訂的 計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，各級管理者根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或重新擬訂的標(biāo)準(zhǔn)，對下級的工作進(jìn)行衡量、測定和評價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或再度出現(xiàn)。 控制有狹義和廣義之分。狹義的控制是按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃完成情況，針對出現(xiàn)的偏差采取糾正措施；廣義的控制還包括在必要時(shí)修改計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，以使計(jì)劃更適合于實(shí)際情況。 制定控制標(biāo)準(zhǔn)的 步驟 主要包括 三個(gè)基本環(huán)節(jié)的工作 ： 制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn) ； 衡量實(shí)際工作，獲取偏差信息 ； 分析偏差原因，采取矯正措施 。 控制的方法 包括 統(tǒng)計(jì)計(jì)算法（統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)） 、 經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法（經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)） 和 ）工程方法（工程標(biāo)準(zhǔn)）。 12 ？在制定和實(shí)施糾偏措施的過程中要注意哪些問題？ 偏差信息是實(shí)際工作情況或結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)要求偏離的信息。并非所有偏差都可能影響組織的最終成果。 對待工作中出現(xiàn)的偏差， 首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度，其次要探討導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的主要原因。 在制定和實(shí)施糾偏措施的過程中要注意 ： （ 1）確定矯正偏差措施的實(shí)施對象：可能是組織的活動或是指導(dǎo)活動的計(jì)劃。包括原先計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)制定得不科學(xué)或者環(huán)境發(fā)生預(yù)料不到的變化，或原來被認(rèn)為正確的計(jì)劃不再適應(yīng)新形勢需要。 （ 2）選擇適當(dāng)?shù)某C正措施：管理控制中的控制或矯正措施包括 “ 糾偏 ” 和“ 調(diào)適 ” 兩類。第一，對于因工作的失誤造成的問題，控制工作主要是 “ 糾偏 ” ，即加強(qiáng)管理、監(jiān)督，確保工作與目標(biāo)的接近或吻合；第二，若計(jì)劃目標(biāo)不切合實(shí)際，控制工作主要是按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)；第三，若組織的運(yùn)行環(huán)境發(fā)生重大變化，致使計(jì)劃失去客觀的依據(jù)，控制措施是啟動備用計(jì)劃或重新制定新計(jì)劃。 （ 3）保持矯正方案雙重優(yōu)化。判斷矯正方案的合適性需要考慮兩方面的要求：一是矯正工作的經(jīng)濟(jì)性；二是管理控制工作必須在滿足經(jīng)濟(jì)性要求的前提下，通過對各種可行矯正方案比較 分析，選擇投入最少、成本最小、解決偏差效果最好的方案 。 （ 4）充分考慮原先計(jì)劃實(shí)施的影響。由于對客觀環(huán)境的認(rèn)識能力提高，或者由于客觀環(huán)境本身發(fā)生了重大變化而引起的糾偏需要，可能會要求計(jì)劃活動的方向和內(nèi)容進(jìn)行重大的調(diào)整。這種調(diào)整有時(shí)被稱為“追蹤決策”，在制定和選擇追蹤決策方案時(shí)，需要充分考慮組織伴隨著初始決策的實(shí)施已經(jīng)消耗的資源和這種消耗對客觀環(huán)境造成的影響。 （ 5）注意消除組織成員對糾偏措施的疑慮。要充分考慮和處理組織成員對擬采取矯正措施的各種態(tài)度，特別是消除執(zhí)行者的疑慮，爭取更多人理解、贊 同和支持糾偏措施，以避免在糾偏方案的實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的人為障礙。 二、 實(shí)踐與訓(xùn)練 要點(diǎn) 解： （ 1）樂觀原則法： 找出各方的最大損益值： 6000 8000 5000 從最大損益值中選擇最大損益值： 8000（萬元） 答： 方案二為所選擇答案。 （ 2）悲觀原則法： 找出各方案的最小損益值：－ 1000 － 3200 － 1500 從最小損益值中選擇最大損益值：－ 1000（萬元） 答： 方案一為所選擇答案。 （ 3）折衷法： α ＝ 1α ＝ E1＝ 6000＋ （－ 1000）＝ 1100（萬元） E2＝ 8000＋ （－ 3200）＝ 160（萬元） E3＝ 5000＋ （－ 1500）＝ 450（萬元） 答： 方案一為所選方案。 13 （ 4） 最小 后悔值法： 計(jì)算后悔值 方案一： 2021 2500 0 0 方案二： 0 0 1000 2200 方案三： 3000 1000 500 500 找出各方案中的最大后悔值： 2500（萬元）， 2200（萬元）， 3000（萬元） 答： 從最大后悔值中選擇最小值，方案二為最優(yōu)方案。 級聯(lián)歡計(jì)劃 （ 1）計(jì)劃為了實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo)和完成某項(xiàng)任務(wù)而事先做的安排和打算。計(jì)劃的要素為 5W2H，列表如下。該計(jì)劃存在著以下不足。 要素 所回答的問題 該計(jì)劃的不足 目標(biāo) 做什么（ what） 沒有講清楚舉行什么 節(jié)日聯(lián)歡 目的 為什么要做 (why) 理由、意義、重要性沒有闡述 責(zé)任 誰做 (who) 具體內(nèi)容不詳細(xì) 時(shí)間 何時(shí)做 (when) 四小時(shí)時(shí)間如何安排不詳細(xì) 地點(diǎn) 涉及部門與地點(diǎn) (where) 缺少地點(diǎn)安排 方法 如何做 (how to do) 基本方法不清 預(yù)算 需投入多少資源 (how much) 缺少費(fèi)用預(yù)算 （ 2）針對這些不足，應(yīng)該對該計(jì)劃作相應(yīng)的改進(jìn)（略）。 三、 案例分析 參考 要點(diǎn) ? 李總的無奈 ，但你認(rèn)為李總是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ 李總的確是一個(gè)好人，但可以明確講，他不是一位優(yōu)秀的管理者，而是一位“假廠長”。因?yàn)樗麑⒈緦儆谄洳肯峦瓿傻墓ぷ鞫肌笆卤毓H”地親自做了，而本應(yīng)屬于他去思考、解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊，原因是他再沒有時(shí)間去做只有他應(yīng)該做的工作，這就是李總的無奈！ 對照領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)具體分析如下： （ 1）授權(quán)藝術(shù)，企業(yè)的高層管理者應(yīng)抓組織的全 局性、方向性及與目標(biāo)有關(guān)的重大方針等問題，其他的凡下屬可做的事，應(yīng)授權(quán)下屬去做，并且一經(jīng)授權(quán)，就不要再去插手，即要堅(jiān)持 “ 例外原則 ” 和 “ 授權(quán)原則 ” 。然而，李總幾乎大事小事都包攬無余，結(jié)果既累壞了自己，又使下級憋氣，直接影響到良好的組織心理氣氛和高昂士氣的形成，企業(yè)還談何活力？！ （ 2）溝通藝術(shù)，管理者要善于及時(shí)了解被管理者的反應(yīng)、感受，即開展雙向溝通交流。本案例中的李總整天被繁雜的事務(wù)所“淹沒”