【文章內容簡介】 統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構 。這種組織形式主要適用于變動性大的組織或 臨時性 工作 項目 。 （ 6） 委員會 制 。 委員會 制 組織 結構形式， 是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。 委員會中各個委員的權力是平等的，并依據少數服從多數的原則決定問題。它的特點是集體決策、集體行動。 文化 ？ 從廣義方面講， 組織 文化是在一定的社會歷史條件下， 組織 及 其 員工在生產經營中逐步形成的物質文化、制度文化、精神文化的總和。 從狹義方面講， 組織 文化是 組織 在長期經營中逐漸形成的，并為本 組織 員工自覺遵守和奉行的共同價值觀念、經營哲學、精神支柱、道德倫理、行為規(guī)范的總和。其中，共同的價值觀是 組織 文化的核心。 文化建設的途徑 有哪些？ 調查分析，確立目標 ； 廣泛宣傳，形成共識 ； 領導示范，全員參與 ； 完善制度，規(guī)范管理 ； 典型引導，過程整合 。 二、 實踐與訓練提示 ? 組織環(huán)境分析 結合企業(yè)內外環(huán)境分析、組織結構、企業(yè)文化的相關理論知識，結合實際分析問題解決問題。 ? 中小企業(yè)組織結構調查 結合組織結構、企業(yè)制度文化的相關理論知識，結合實際分析問題解決問題。 三、 案例分析 參考 要點 ? 杜邦公司的組織結構改革 “亨利將軍”的管理方式，設計新的經營的管理體制？ 由于當時的單人決策經營方式已 與公司發(fā)展狀況不相適應，并使公司面臨危機。 ，杜邦公司又創(chuàng)造了一個什么樣的組織機構？其意圖如何，解決了什么問題？ 杜邦公司創(chuàng)造了一個事業(yè)部制的組織機構。各 部在不同的、明確劃定的市場 10 中，通過協(xié)調從供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯(lián)系。公司的最高領導層擺脫了日常經營事務，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要而變化。 ? 身心疲憊 的王偉經理 1. 你認為王偉在管理中存在什么樣的問題？ 集權和分權的關系問題，王偉沒有 將決策權限授予下級，讓下級分擔決策責任。 ？ 集權與分權相結合是正確處理決策權限關系的基本原則。 建立職能制組織結構，授權予職能部門。 3. 你認為應該怎樣幫助王偉授權呢？ 由辦公室主任做王偉的助理，管理日常的辦公事務；王偉主要掌握財務和銷售狀況，具體工作由職能部門負責。銷售部建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系，監(jiān)管庫存、貨物接收和發(fā)運；財務部安排財務籌資并處理日常的財務問題；車間主任制定企業(yè)計 劃，解決生產中的問題，指導工人該做什么和不該做什么。人事主任招募新員工。一旦王偉看到自己不喜歡的事情，可以授權讓相關部門處理解決。這樣他在工廠投入的時間不必太多，身體好了，事業(yè)會更成功。 第四章 管理的過程 一、復習思考題參考答案 ？預測的方法有哪些？ 預測是指人們對客觀事物未來發(fā)展的預料、估計、分析、判斷和推測。預測要解決兩個基本問題：第一，在一定時期內管理活動可望達到什么水平，即目標規(guī)定的任務能完成到什么程度；第二，能獲得多少資源來支持實現(xiàn)目標方案的各種活動，即人力、物力、技術、時間、 信息等資源可以籌集到多少。 預測的方法可以分為定性預測法和定量預測法 。 定性預測法主要有 經驗判斷法 、 頭腦風暴法 、 德爾菲法 、 典型分析法 、 經理人員意見法 、 銷售人員意見法 和顧客意見法 ； 定量預測法可以分為時間序列分析法 和 回歸 分析法。 ？決策的方法有哪些？ 決策的過程 包括 識別機會或診斷問題 、 識別目標 、 擬定備選方案 、 評估備選方案 、 作出決定 、 選擇實施方案 和 實施和評估 幾個階段的工作。 決策的方法包括集體決策方法、關于組織活動方向和內容的決策方法，以及在既定方向下從事某項活動的不同方案選擇的方 法。 集體決策方法 有 名義小組技術 、 頭腦風暴法 和 德爾菲法 ； 確定活動方向的分析方法 有 經營單位組合分析法 和 政策指導矩陣 ； 選擇活動方案的評價方法 有 確定型評價方法、風險型評價方法和非確定型評價方法三類。 ? 計劃的表現(xiàn)形式有哪些？ 計劃一般應具備七項基本要素，即 5 個 “W”和 2 個 “H”： ① What—做什么 ② Why—為什么做 11 ③ Who—誰去做 ④ When—何時做 ⑤ Where—何地做 ⑥ How to do—怎樣做 ⑦ How much—投入多少 計劃的表現(xiàn)形式 有 目的或任務 、 目標 、 戰(zhàn)略 、 政策 、 程序 、 規(guī)則 、 規(guī)劃 和 預算 等。 韋爾奇說： “ 與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。 ” 這句話有什么含義？ 計劃職能是管理的首要職能，計劃對于組織的各項管理活動具有指導性意義，會對之后的其它管理工作產生一連串的連鎖反應，因此計劃的制定工作舉足輕重。 只有做好了 計劃的制定 ，并組織實施，自己的 的命運才由你自己來主宰，而不是讓別人去掌握。 ，結合實例，談談領導工作的作用。列舉成功領導者的實例并加以分析。 領導是指領導者利用組織所賦予的職權和個人所具有的能力，指揮、命令和引導、影響 下屬為完成組織目標而努力工作的過程。領導者必須有下屬或追隨者；領導者擁有指揮、命令或引導、影響下屬的職權或能力；領導的目的是通過指揮或影響下屬使其努力工作從而完成組織目標。 領導者的類型主要分為集權式領導 和 民主式領導兩類 ，通常具有以下 .四種領導模式： （ 1）指示型 (高任務 低關系 )：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么，怎么干，以及何時何地去干。 （ 2）推銷型 (高任務 高關系 )：領導者同時提供指導性行為和支持性行為。 （ 3）參與型 (低任務 高關系 )：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。 （ 4）授權型 (低任務 低關系 )：領導者提供極少的指導或支持。 領導藝術主要包括用權藝術 、 待人藝術 、 處事藝術 、 講話藝術 和 體態(tài)表現(xiàn)藝術。領導班子的構成，要考慮領導者年齡結構 、 知識結構 、 能力結構 和 氣質結構等 因素。 ？如何指揮？ 指揮是行政領導在執(zhí)行政策過程中，按照既定的目標和計劃，對下屬和群眾所進行的動員和指導活動。 指揮主要包括 下達目標任務 、 確定權責關系 、 及時發(fā)出行為指令 和 合理配置并及時調整各種資源 等過程 。 ？制定控制標準的步驟和方法是什么？ 控制是指為了確保組織目標以及為此而擬訂的 計劃的實現(xiàn)，各級管理者根據事先確定的標準或重新擬訂的標準，對下級的工作進行衡量、測定和評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或再度出現(xiàn)。 控制有狹義和廣義之分。狹義的控制是按照計劃標準衡量計劃完成情況，針對出現(xiàn)的偏差采取糾正措施；廣義的控制還包括在必要時修改計劃標準，以使計劃更適合于實際情況。 制定控制標準的 步驟 主要包括 三個基本環(huán)節(jié)的工作 ： 制定控制目標，建立控制標準 ； 衡量實際工作，獲取偏差信息 ； 分析偏差原因，采取矯正措施 。 控制的方法 包括 統(tǒng)計計算法（統(tǒng)計標準） 、 經驗估計法（經驗標準） 和 ）工程方法（工程標準）。 12 ？在制定和實施糾偏措施的過程中要注意哪些問題？ 偏差信息是實際工作情況或結果與控制標準要求偏離的信息。并非所有偏差都可能影響組織的最終成果。 對待工作中出現(xiàn)的偏差， 首先要判斷偏差的嚴重程度，其次要探討導致偏差產生的主要原因。 在制定和實施糾偏措施的過程中要注意 ： （ 1）確定矯正偏差措施的實施對象：可能是組織的活動或是指導活動的計劃。包括原先計劃和標準制定得不科學或者環(huán)境發(fā)生預料不到的變化，或原來被認為正確的計劃不再適應新形勢需要。 （ 2）選擇適當的矯正措施：管理控制中的控制或矯正措施包括 “ 糾偏 ” 和“ 調適 ” 兩類。第一，對于因工作的失誤造成的問題，控制工作主要是 “ 糾偏 ” ，即加強管理、監(jiān)督，確保工作與目標的接近或吻合；第二，若計劃目標不切合實際，控制工作主要是按實際情況修改計劃目標；第三，若組織的運行環(huán)境發(fā)生重大變化，致使計劃失去客觀的依據，控制措施是啟動備用計劃或重新制定新計劃。 （ 3）保持矯正方案雙重優(yōu)化。判斷矯正方案的合適性需要考慮兩方面的要求：一是矯正工作的經濟性；二是管理控制工作必須在滿足經濟性要求的前提下，通過對各種可行矯正方案比較 分析，選擇投入最少、成本最小、解決偏差效果最好的方案 。 （ 4）充分考慮原先計劃實施的影響。由于對客觀環(huán)境的認識能力提高，或者由于客觀環(huán)境本身發(fā)生了重大變化而引起的糾偏需要，可能會要求計劃活動的方向和內容進行重大的調整。這種調整有時被稱為“追蹤決策”，在制定和選擇追蹤決策方案時，需要充分考慮組織伴隨著初始決策的實施已經消耗的資源和這種消耗對客觀環(huán)境造成的影響。 （ 5）注意消除組織成員對糾偏措施的疑慮。要充分考慮和處理組織成員對擬采取矯正措施的各種態(tài)度，特別是消除執(zhí)行者的疑慮，爭取更多人理解、贊 同和支持糾偏措施，以避免在糾偏方案的實施過程中可能出現(xiàn)的人為障礙。 二、 實踐與訓練 要點 解： （ 1）樂觀原則法： 找出各方的最大損益值： 6000 8000 5000 從最大損益值中選擇最大損益值： 8000（萬元） 答： 方案二為所選擇答案。 （ 2）悲觀原則法： 找出各方案的最小損益值：－ 1000 － 3200 － 1500 從最小損益值中選擇最大損益值：－ 1000（萬元） 答： 方案一為所選擇答案。 （ 3）折衷法： α ＝ 1α ＝ E1＝ 6000＋ （－ 1000）＝ 1100（萬元） E2＝ 8000＋ （－ 3200）＝ 160（萬元） E3＝ 5000＋ （－ 1500）＝ 450（萬元） 答： 方案一為所選方案。 13 （ 4） 最小 后悔值法： 計算后悔值 方案一： 2021 2500 0 0 方案二： 0 0 1000 2200 方案三： 3000 1000 500 500 找出各方案中的最大后悔值： 2500（萬元）， 2200（萬元）， 3000（萬元） 答： 從最大后悔值中選擇最小值，方案二為最優(yōu)方案。 級聯(lián)歡計劃 （ 1）計劃為了實現(xiàn)某項目標和完成某項任務而事先做的安排和打算。計劃的要素為 5W2H，列表如下。該計劃存在著以下不足。 要素 所回答的問題 該計劃的不足 目標 做什么（ what） 沒有講清楚舉行什么 節(jié)日聯(lián)歡 目的 為什么要做 (why) 理由、意義、重要性沒有闡述 責任 誰做 (who) 具體內容不詳細 時間 何時做 (when) 四小時時間如何安排不詳細 地點 涉及部門與地點 (where) 缺少地點安排 方法 如何做 (how to do) 基本方法不清 預算 需投入多少資源 (how much) 缺少費用預算 （ 2）針對這些不足，應該對該計劃作相應的改進（略）。 三、 案例分析 參考 要點 ? 李總的無奈 ，但你認為李總是一名優(yōu)秀的管理者嗎？ 李總的確是一個好人，但可以明確講，他不是一位優(yōu)秀的管理者，而是一位“假廠長”。因為他將本屬于其部下完成的工作都“事必躬親”地親自做了，而本應屬于他去思考、解決的企業(yè)生產經營的重大問題卻幾乎都丟在了一邊，原因是他再沒有時間去做只有他應該做的工作，這就是李總的無奈！ 對照領導藝術具體分析如下： （ 1）授權藝術，企業(yè)的高層管理者應抓組織的全 局性、方向性及與目標有關的重大方針等問題，其他的凡下屬可做的事，應授權下屬去做，并且一經授權，就不要再去插手，即要堅持 “ 例外原則 ” 和 “ 授權原則 ” 。然而，李總幾乎大事小事都包攬無余，結果既累壞了自己，又使下級憋氣，直接影響到良好的組織心理氣氛和高昂士氣的形成，企業(yè)還談何活力？！ （ 2）溝通藝術，管理者要善于及時了解被管理者的反應、感受，即開展雙向溝通交流。本案例中的李總整天被繁雜的事務所“淹沒”