江淮汽車供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀、問題及對(duì)策研究(編輯修改稿)
2025-01-20 16:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 核。 PPAP 文件與 OTS 文件有類似之處，只是針對(duì)零部件在不同階段的技術(shù)性文件。 供應(yīng)商除提交文件外還需提交兩套 PPAP 樣品，供應(yīng)商管理部組織質(zhì)量部門對(duì) PPAP 樣品進(jìn)行檢測及實(shí)驗(yàn)，每一個(gè)零部件 PPAP 樣品檢測手段和實(shí)驗(yàn)方法必須與 OTS階段的策劃一致，但是由于 OTS 策劃在執(zhí)行過程中經(jīng)常發(fā)生變更，而變更情況又沒有信息共享，導(dǎo)致 OTS 零部件策劃很難與 PPAP 策劃保持一致性。具體檢測工作由質(zhì)量部門負(fù)責(zé)執(zhí)行，如果檢測結(jié)果滿足標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商帶回一套封存，質(zhì)量部門保留一套進(jìn)行封樣。 文件審核及樣品檢測達(dá)標(biāo)后 ，供應(yīng)商管理部組織相關(guān)部門對(duì)供應(yīng)商開展 PPAP 現(xiàn)場審核，以確保供應(yīng)商能夠正確理解顧客要求及設(shè)計(jì)規(guī)范，滿足顧客需求的生產(chǎn)能力及按照持續(xù)生產(chǎn)節(jié)拍條件下能夠生產(chǎn)出質(zhì)量達(dá)標(biāo)的產(chǎn)品。該審核主要針對(duì)供應(yīng)商在該零部件上投入的生產(chǎn)能力，交付能力及質(zhì)量控制能力是否達(dá)到江淮汽車公司的標(biāo)準(zhǔn)。 SOP 階段 也叫量產(chǎn)階段，零部件通過 PPAP 審核批準(zhǔn)就意味著進(jìn)入量產(chǎn)階段，在批準(zhǔn)后三個(gè)月內(nèi)，供應(yīng)商對(duì)零部件進(jìn)行 100%全尺寸檢測，并將檢測報(bào)告提交至供應(yīng)商管理部。 量產(chǎn)階段的供應(yīng)商主要由 4 個(gè)部門對(duì)應(yīng)管理，采購部負(fù)責(zé)零部 件交付及時(shí)性，成本部負(fù)責(zé)零部件每年一度的價(jià)格談判，質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)零部件生產(chǎn)現(xiàn)場及市場反饋問題的質(zhì)量整改，供應(yīng)商管理部在管理職能在該階段被弱化，只負(fù)責(zé)供應(yīng)商的體系提升，二點(diǎn)開發(fā)及月度考核匯總。 如果某供應(yīng)商的交付、成本、質(zhì)量在任一方面發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，各對(duì)口部門都可提出二點(diǎn)開發(fā)需求，供應(yīng)商管理部接收到需求報(bào)告，就要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商所供應(yīng)零部件進(jìn)行再次開發(fā)，開發(fā)流程和前面一致，只是二點(diǎn)開發(fā)不需要研發(fā)中心的參與，主體工作由江淮汽車制造公司各職能部門承擔(dān)。 量產(chǎn)期間的供應(yīng)商日常管理由各部門分別對(duì)應(yīng)分工，各職能部門都有考核 供應(yīng)商的權(quán)利，只是考核權(quán)重不同而已，質(zhì)量管理部考核權(quán)重 30%，技術(shù)部考核權(quán)重 10%，采購部考核權(quán)重20%，成本部考核權(quán)重 10%，供應(yīng)商管理部考核權(quán)重 20%，生產(chǎn)車間考核權(quán)重 5%，每月匯總至供應(yīng)商管理部，由供應(yīng)商管理部根據(jù)各部門考核情況排列出月度前十名和后十名供應(yīng)商清單，并在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)公布，要求供應(yīng)商針對(duì)各部門提出的問題限期整改到位，并根據(jù)考核結(jié)果重新分配下月度的供貨份額（此項(xiàng)管理方法只能針對(duì)一個(gè)零部件有兩家或兩家以上供應(yīng)商）。 江淮汽車供應(yīng)鏈管理存在 的問題 OTS 階段與 PPAP 階段的交接斷層 OTS 與 PPAP 是上下游的關(guān)系，如果 OTS 工作開展不力，勢必會(huì)影響到 PPAP 的工作質(zhì)量，零部件的 OTS 項(xiàng)目策劃及相關(guān)指標(biāo)，都是由研發(fā)中心提出，在執(zhí)行中發(fā)生變更，未能信息共享，下游的制造公司在后期策劃 PPAP 工作內(nèi)容中及容易發(fā)生兩個(gè)階段的不對(duì)稱，這對(duì)零部件的技術(shù)狀態(tài)及項(xiàng)目推進(jìn)不利。 頻繁的工程更改拖延項(xiàng)目進(jìn)度 零部件在試制階段發(fā)生工程更改在所難免，但是過于頻繁的工程更改不僅加大供應(yīng)商對(duì)零部件的投資成本，而且延緩整體項(xiàng)目的進(jìn)度，造成 一款車型的零部件推進(jìn)進(jìn)度不一致。 OTS 策劃與實(shí)施不一致 在 OTS 工作開始前，為了確保零部件與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對(duì)其進(jìn)行相關(guān)的檢測和實(shí)驗(yàn)，檢測方式有很多，全尺寸檢測，檢具檢測，裝車驗(yàn)證，材料和性能的實(shí)驗(yàn)，如果主機(jī)廠條件有限，還可委托第三方對(duì)零部件進(jìn)行檢測或?qū)嶒?yàn)，但是在實(shí)施過程中很多零部件的檢測和實(shí)驗(yàn)方法與策劃不一致，比如會(huì)出現(xiàn)某一零部件策劃要求進(jìn)行檢具檢測是最科學(xué)的檢測方式，但是最終采取的卻是裝車驗(yàn)證。然而這一做法有沒有其他部門對(duì)其監(jiān)控指正。 圖紙與零部件實(shí)物不一致 先有圖紙后有實(shí)物，原則上發(fā)生設(shè)計(jì)工程更改，應(yīng)該先修改圖紙，再將修改后的圖紙下發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商按照新圖紙生產(chǎn)零部件再次提交，然而，由于無法確定修改后的狀態(tài)是否符合實(shí)際需要，因此，往往是以會(huì)議紀(jì)要的形式要求供應(yīng)商先進(jìn)行技術(shù)變更，變更后的零部件如果滿足效果，不需要再次變更，此時(shí)應(yīng)該對(duì)圖紙狀態(tài)進(jìn)行更新，可是沒有人對(duì)此負(fù)責(zé)和監(jiān)控。 OTS 文件及 PPAP 文件審核粗曠 作為兩個(gè)負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈體系的管理部門，一方面由于人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，一方面由于對(duì)該文件的重視程度較低，造成 OTS 和 PPAP 文件的重要性被人為忽視，管理人員只看文件有沒有，而不審查對(duì)不對(duì)，文件的有效性幾乎無人查證，必然會(huì)縱容供應(yīng)商的造假行為。 PPAP 現(xiàn)場審核結(jié)果無政策支撐 PPAP 現(xiàn)場審核是最能夠真實(shí)反映出供應(yīng)商在該零部件上的投入資本和重視程度，可以直接反映出 QCD（質(zhì)量管理，成本，交付）能力，其結(jié)果分為不合格，風(fēng)險(xiǎn)控制，合格三種狀態(tài)，但無論哪種結(jié)果都沒有任何政策對(duì)其預(yù)防或者加強(qiáng)管理力度， 導(dǎo)致后期問題已經(jīng)無法遏制或已被凸顯，才會(huì)投入大量人財(cái)物力進(jìn)行整改。 供應(yīng)鏈管理職能缺乏協(xié)作 各職能部門缺乏相互協(xié)作意識(shí)，機(jī)制上未能有效調(diào)節(jié)各管理部門交叉分工，會(huì)造成多口對(duì)接，多重標(biāo)準(zhǔn)，造成供應(yīng)商不知聽誰的情況，各部門都希望獲得對(duì)供應(yīng)商的管理控制權(quán)，各種管理辦法的出臺(tái)，就是為了獲取對(duì)供應(yīng)商的考核權(quán)利，但是涉及到承擔(dān)管理責(zé)任時(shí)，各部門又避而遠(yuǎn)之，致使整體供應(yīng)鏈效率低下，重復(fù)考核，管理成本被人為增大。 供應(yīng)鏈體系膨脹 研發(fā)中心和制造公司都有權(quán)引進(jìn)新供應(yīng)商，導(dǎo)致每研發(fā)一款新車 型，都要增加若干新供應(yīng)商，以 2021 年同悅產(chǎn)品量產(chǎn)和 2021 年和悅產(chǎn)品量產(chǎn)為例， 2021 年供應(yīng)同悅零部件的供應(yīng)商是 89 家， 2021 年供應(yīng)和悅零部件 91 家，其中同時(shí)供應(yīng)兩款車型的供應(yīng)商 82家，從這個(gè)數(shù)據(jù)可以看出，到和悅量產(chǎn)時(shí)，新引進(jìn) 9 家供應(yīng)商。到 2021 年江淮汽車供應(yīng)鏈體系數(shù)量已經(jīng)增加到 284 家。急速膨脹的供應(yīng)鏈體系加大主機(jī)廠對(duì)其管理難度及管理成本，汽車產(chǎn)業(yè)是個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品利潤要實(shí)現(xiàn)最大化，必須要有產(chǎn)量作為支撐，一家供應(yīng)商如果供應(yīng)產(chǎn)品種類很少，那么產(chǎn)品價(jià)格必然無法下調(diào)，如果單一供應(yīng)商能夠供應(yīng)多款車型的 零部件，可以有效降低產(chǎn)品成本及供貨風(fēng)險(xiǎn)，而且能夠減少管理成本，但是各單位本位主義突出，不利于供應(yīng)鏈體系健康發(fā)展。 供應(yīng)鏈體系能力偏弱 江淮汽車供應(yīng)商主要集中在江浙一帶，以私營企業(yè)為主，甚至還存在只有幾十人的小作坊，這些企業(yè)的整體實(shí)力較差，很難滿足江淮汽車供應(yīng)鏈體系的要求，但由于其公關(guān)能力的強(qiáng)大，很難全部將其淘汰出江淮汽車供應(yīng)鏈體系。 供應(yīng)鏈管理無預(yù)防機(jī)制 從 OTS 到 PPAP 再到 SOP，一款車型所經(jīng)歷的三個(gè)階段，零部件的技術(shù)狀態(tài)總是在不斷重復(fù)整改，當(dāng)零部件流轉(zhuǎn)到生產(chǎn)現(xiàn) 場或銷售到市場后，發(fā)生一系列質(zhì)
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