【文章內(nèi)容簡介】 ，職工經(jīng)濟(jì)收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系很差。該領(lǐng)導(dǎo)可能是管理方格中所說的（ C ） ，常常見到員工之間會在貢 獻(xiàn)和報(bào)酬上相互參照攀比。一般來說，你認(rèn)為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對象 ?(D) 管理人員 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 ，對于已經(jīng)比較成熟的中年骨干職工，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格宜采取 (D) 中，團(tuán)隊(duì)型管理的方格是處于（ B ） 13 ，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及其它相關(guān)的管理措施應(yīng)作以下哪一種調(diào)整 ?(A) ，管理者本人只起監(jiān)督作用 雙向溝通 方式與下屬進(jìn)行充分交流，對下屬工作給予更多的支持而不是直接指示 ，使他們繼續(xù)發(fā)展 預(yù)算 的限制，有必要進(jìn)行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對這項(xiàng)任務(wù)的重要 性反應(yīng) 漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？ （ A ） 、高關(guān)系 、低關(guān)系 、高關(guān)系 、低關(guān)系 （ A） 、協(xié)調(diào)和激勵(lì) 、協(xié)調(diào)和激勵(lì) 、協(xié)調(diào)和激勵(lì) 、協(xié)調(diào)和激勵(lì) 廠長 。到 任之 后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他不是批評和指責(zé)，而是詢問原因，主動幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？（ C ） 權(quán) C 職權(quán) 的方式不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式概括為專制、民主與放任三種 類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是（ D ） ， 管理規(guī)范 ，賞罰分明 ，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力 下關(guān) 系融洽，共同商量，合作一致地工作 二、 不定項(xiàng)選擇題 X理論認(rèn)為（ ABC ） 天性 是好逸惡勞 自我控制 中正 確的是（ ABC ） ，具有特定性格特征的人才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo) ，判斷領(lǐng)導(dǎo)是否有效關(guān)鍵看他做什么 關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者能力和環(huán)境的匹配 （ ABC ） 領(lǐng)導(dǎo)者 勒溫 提出的（ ACD ） 管理方格理論 把管理中領(lǐng)導(dǎo)者的行為概括為（ BC ） ( ABC ）幾個(gè)方面 （ BCD ） — 目標(biāo)理論 ，下屬成熟度高的話，不合適的領(lǐng)導(dǎo)方式是（ ABD ） 三、判斷說明題 ，對員工應(yīng)采用人性化的管理方法。 ，應(yīng)為員工提供富有挑戰(zhàn)性 和責(zé)任感的工作，建立良好的 群體關(guān)系 。 ，存在著一種總是有效的領(lǐng)導(dǎo)模式。 ，任何一位領(lǐng)導(dǎo)者都會經(jīng)歷探索、成功、衰退的過程。 。 。 14 ,在有利情境和最為不利情境時(shí) ,任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。 目標(biāo)理論認(rèn)為當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確時(shí) ,人們傾向于指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)行為。 領(lǐng)導(dǎo)力 圖通過關(guān)心下屬來建立有效工作群體。 ，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。 （三）判 斷說明題 。 X理論認(rèn)為人性惡，應(yīng)采取 強(qiáng)制措施 或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo) 。 。 Y理論認(rèn)為人性善，員工并非好逸惡勞，且有很強(qiáng)的自我控制能力，勇于承擔(dān)責(zé)任。所以，應(yīng)采取管理措施是：為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系。 。菲德勒認(rèn)為不存在一種 “ 普遍適用 ” 的領(lǐng)導(dǎo)方式， 領(lǐng)導(dǎo)工作 強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。 。這一理論把領(lǐng)導(dǎo)方式和員工的行為關(guān)系通過成熟度聯(lián)系起來，認(rèn)為員工成熟度不同，采取的領(lǐng)導(dǎo)方式也不同，因此形成一種周期性的領(lǐng)導(dǎo)方式。 。二者在行為方式和權(quán)力的構(gòu) 成方 面具有聯(lián)系，但是也有本質(zhì)區(qū)別。從本質(zhì)上說，管理是建立在合 法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán) 力基 礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。而領(lǐng) 導(dǎo)則 是可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng) 制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長權(quán)的基礎(chǔ)上。 。俄亥俄州立大學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，在兩個(gè)維度皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，即對生產(chǎn)和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)者，一般更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度，但是并不總是產(chǎn)生積極效果。 。菲德勒的權(quán)變理論認(rèn)為， 領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境 決 定了領(lǐng)導(dǎo)的方式。在環(huán)境較好的情境和環(huán)境較差的情境下，采用低 LPC領(lǐng)導(dǎo)方式即工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。按照菲德勒的權(quán)變理論 ,在有利情境和最為不利情境時(shí) ,任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。 。當(dāng)任務(wù)不清時(shí) ,指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)能讓下屬知道他對他們的期望是什么 ,以及他們完成工作的時(shí)間安排 ,并對如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo) ,使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。 。任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)比較關(guān)系工作任務(wù)的完成。 。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，而依領(lǐng)導(dǎo)者特征、 追隨者 特征的不同而不同。 第 五 章 激勵(lì) 一、單選題 雖然食不果腹 ,仍然堅(jiān)持 《紅樓夢》 的創(chuàng)作，最有可能是出于其（ C ） ，錯(cuò)誤的是 ( C). 種行為是為了獲得物質(zhì)或社會報(bào)酬 理論 中，五種需要類型由低到高的排列順序是 ( B) A. 生理 — 安全 — 自我實(shí)現(xiàn) — 尊重 — 歸屬和愛 B. 生理 — 安全 — 歸屬和愛 — 尊重 — 自我實(shí)現(xiàn) C. 安全 — 生理 — 尊重 — 歸屬和愛 — 自我實(shí)現(xiàn) D. 生理 — 安全 — 尊重 — 自我實(shí)現(xiàn) — 歸屬和愛 理論 ， 激勵(lì) 因素的缺失會導(dǎo)致員工 (B ). 理論 的說法，錯(cuò) 誤的是 (B ). A. 員工比較的是對自己和他人投入、產(chǎn)出的知覺 15 理論 中，個(gè)人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)稱為 (A ). D. 動機(jī) ，不適宜推行參與管理的是 ( A). 、知識技術(shù)和溝通技巧 力受到威脅 ( C ) A 時(shí)間 B 資源 C 人 D 管理 9 公平理論第一次 ( C )和報(bào)酬的分配聯(lián)系在一起 A 時(shí)間 B 管理 C 激勵(lì) D 領(lǐng)導(dǎo) 二、多選題 理論 的說法，錯(cuò)誤的是 ( BC) 激勵(lì) 源 激勵(lì) 作用 。高級需要主要靠外在條件滿足 激勵(lì) 時(shí)，需考慮每個(gè)員工的特殊需要以 及 占主導(dǎo)地位的需要層次 A公司工作，后來跳槽到 B公司 。跳槽半年后，他發(fā)現(xiàn)新公司對自己努力工作的回報(bào)遠(yuǎn)不如 A公司 .根據(jù)公平 理論 ，這種比較屬于 ( BD). 5個(gè)層次：生理需要、 ( A )、社交需要、 ( C)與 ( D )。 A. 安全需要 B. 生活需要 C. 尊重需要 D. 自我實(shí)現(xiàn)需要 E. 工作需要 為哪些因素屬于保健因素 ( A D) A. 工作環(huán)境 B. 成就感 C. 晉升機(jī)會 D. 福利與保障 ( B D ) A. 效價(jià)越小激勵(lì)力量越大 B. 效價(jià)越大激勵(lì)力量越大 C. 期望值越大激勵(lì)力量越小 D. 期望值越大激勵(lì)力量越大 (A B C) A. 人的行為結(jié)果對自己有利時(shí)，這種行為可以重復(fù)出現(xiàn) B. 人的行為受外部環(huán)境影響 C. 人的行為結(jié)果對自己不利時(shí)，這種行為會消退和終止 D. 人的行為受 內(nèi)心活動影響 （ ACDE ） A 物質(zhì)利益 B 全員溝通 C 公平 D 善異化 E 多樣化 三、 判斷題 ，動機(jī)支配人的行為。（ √ ） 。（ √ ） 。（ ） 激勵(lì)理論 著重研究從動機(jī)產(chǎn)生到采取行動的心理過程。（ ） ：安全需要、自我實(shí)現(xiàn)需要、生理需要、社交需要、尊重需要。（ ） ，可以激發(fā)人的進(jìn) 取心，提高工作效率。（ ） ，只受其所得報(bào)酬相對值的影響。（ ） 四、論述題 ，談?wù)剬?shí)際工作的啟發(fā)。 需要層次理論把人類的多種需要?jiǎng)澐譃?5個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要。生理需要指人類生存最基本的需要。安全需要指保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。社交需要指對友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。尊重需要包括自尊和受到別人尊重兩方面。自尊指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，獲得成就后的 自豪感。受人尊重指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認(rèn)可。自我實(shí)現(xiàn)需要指個(gè)人成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。這 5種需要像階梯一樣從低到高，逐層上升。一個(gè)層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展。這五種需要不可能完全滿足，越到上層，滿足的程度越小。不同層次的需要不可能在同一等級內(nèi)同時(shí)發(fā)生作用，在某一特定的時(shí)期內(nèi)總有某一層次的需要在起著主導(dǎo)作用。需要滿足了就不再是一種激勵(lì)力量。 16 在實(shí)際工作中，如果要激勵(lì)員工，就要了解員工目前所處的需要層次，然后通過給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助，幫助他們滿足這一層次或更高層次的需要 ，在此過程中不斷激勵(lì)他們的士氣和熱誠。 ？ 雙因素理論與需求理論一樣，認(rèn)為人的需求是由高到低劃分為不同層次的，都認(rèn)為低級需要主要是從外部使人得到滿足，而高級需要是從人的內(nèi)心使人得到滿足。但雙因素理論認(rèn)為涉 及 一些較高層次需要的因素，如成就、責(zé)任、獲得他人的賞識、晉升機(jī)會等是工作本身的因素，可以激發(fā)人的進(jìn)取心，提高工作效率，屬于激勵(lì)因素。而涉 及 一些較低層次需要的因素如工資、工作環(huán)境、同事關(guān)系、福利與保障等是工作以外的因素，這些因素屬于外在因素或保健因素，沒有激勵(lì)人的作用，但 會起到防止人們對工作產(chǎn)生不滿的作用。 ，談?wù)剬?shí)際工作的啟發(fā)。 公平理論認(rèn)為，員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他們的工作積極性不僅受到其所得報(bào)酬的絕對值的影響，更受到相對值的影響。所謂相對值，來源于將自己所做的付出和所得的報(bào)酬與一個(gè)和自己條件相當(dāng)?shù)娜说母冻雠c所得的報(bào)酬進(jìn)行的橫向比較 及 自己對工作的付出與所得與過去進(jìn)行比較的縱向比較。所以，工作中管理者需更多地注意實(shí)際工作結(jié)果與個(gè)人所得之間的公平合理性。 。 在管理實(shí)踐中，激勵(lì) 可分為內(nèi)、外激勵(lì)兩方面。外部激勵(lì)，是管理者從外部對員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)，引向企業(yè)的組織目標(biāo)。外部激勵(lì)手段主要有建立有效的獎(jiǎng)酬系統(tǒng)、明確目標(biāo)任務(wù)。內(nèi)部激勵(lì)是自身產(chǎn)生的發(fā)自內(nèi)心的一種激勵(lì)力量。內(nèi)在激勵(lì)的手段一般有多樣化的工作設(shè)計(jì)、明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、提供員工成長與鍛煉的機(jī)會、民主管理制度、精神激勵(lì)等。以上這些手段可以單獨(dú)使用，也可以結(jié)合使用，但最重要的是要區(qū)分員工的不同需求，靈活運(yùn)用，才能達(dá)到有效的激勵(lì)（可結(jié)合具體措施進(jìn)一步討論）。 五、案例分析 施迪聞是富強(qiáng)油漆廠的供應(yīng)科科長，廠里同事乃至外廠的同行們都知道他心直口 快，為人熱情，尤其對新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作里搞點(diǎn)新名堂。 前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說： “ 咱廠科室工作人員的那套獎(jiǎng)金制度，是徹底的 ‘ 大鍋飯 ’ 平均主義，我看，到了非改不可的地步了。獎(jiǎng)金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出 5％當(dāng)獎(jiǎng)金，這 5％是固定死了的，一共才那么一點(diǎn)錢。說是具體每人分多少，由各單位領(lǐng)導(dǎo)按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn) ‘ 多勞多得 ’ 原則，還要求搞什么， ‘ 重賞重罰，承認(rèn)差距 ’ 哩。可是談何容易， ‘ 巧婦難為無米之炊 ’ 呀！總共就那么一點(diǎn)點(diǎn)，還玩得出什么花樣？理論上是說要獎(jiǎng) 勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給。可是你真的不給試試看？不給你造反才怪呢！結(jié)果實(shí)際上是大伙基本上拉平，皆大歡喜；要說有那么一點(diǎn)差距，確定分成三等，不過這差距也只是象征性的。照說這獎(jiǎng)金也不多，有啥好計(jì)較的？可要是一個(gè)錢不給，他就認(rèn)為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦！一個(gè)是咱廠窮，獎(jiǎng)金撥的就少；二是咱中國人平均主義慣了，愛犯 ‘ 紅眼病 ’ 。 ” 最近，施科長卻跟人們談起了他的一段有趣的新經(jīng)歷。他說： “ 改革科室獎(jiǎng)金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好點(diǎn)子來。直到上個(gè)月，廠里派我去市管理干部學(xué)院參加一期中層 管理干部培訓(xùn)班。有一天，他們不知打哪兒請來一位美國教授，聽說還挺有名，他給咱們作了一次講演。 ” “ 那教授說，美國有位學(xué)者，叫什么來著？ ?? 對，叫什么伯格，他提出一個(gè)新見解，說是企業(yè)對職工的管理，不能太依靠高工資和獎(jiǎng)金。又說：錢并不能真正調(diào)動人的積極性。你說怪不？什么都講金錢萬能的美國，這回倒說起錢不那么靈了。這倒要留心聽聽。 ” “ 那教授繼續(xù)說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準(zhǔn)了，好像是，最要緊的是 ‘ 工作的挑戰(zhàn)性 ’ 這個(gè)洋名詞。照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成 了；要艱巨點(diǎn)，得讓人動點(diǎn)腦筋，花點(diǎn)力氣，那活才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點(diǎn)花樣，別老一套，太單調(diào)。他說，還要給自主權(quán)，給責(zé)任，要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚(yáng)啦，跟同事們關(guān)系友好融洽啦，勞動條件要舒服安全啦什么的，我也記不準(zhǔn)、記不全了?？捎幸粭l我是記準(zhǔn)了：工資和獎(jiǎng)金是擺在最后一位的，也就是說， 17 最無關(guān)緊要。 ” “ 你想想，錢是無關(guān)緊要的！聞所未聞，乍一聽都不敢