【文章內(nèi)容簡介】 ，職工經(jīng)濟收入也很高，但領導和職工的關系很差。該領導可能是管理方格中所說的（ C ） ，常常見到員工之間會在貢 獻和報酬上相互參照攀比。一般來說，你認為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對象 ?(D) 管理人員 領導生命周期理論 ，對于已經(jīng)比較成熟的中年骨干職工，領導風格宜采取 (D) 中，團隊型管理的方格是處于（ B ） 13 ，管理者的領導風格以及其它相關的管理措施應作以下哪一種調整 ?(A) ，管理者本人只起監(jiān)督作用 雙向溝通 方式與下屬進行充分交流，對下屬工作給予更多的支持而不是直接指示 ，使他們繼續(xù)發(fā)展 預算 的限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗豐富的人負責這項工作。他在你部門的每個領域都工作過，你感到他有能力完成這一任務，可他卻似乎對這項任務的重要 性反應 漠然。此時，你應當采取哪種領導方式？ （ A ） 、高關系 、低關系 、高關系 、低關系 （ A） 、協(xié)調和激勵 、協(xié)調和激勵 、協(xié)調和激勵 、協(xié)調和激勵 廠長 。到 任之 后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？（ C ） 權 C 職權 的方式不同，可以將領導方式概括為專制、民主與放任三種 類型。其中民主式領導方式的主要優(yōu)點是（ D ） ， 管理規(guī)范 ，賞罰分明 ，領導者不運用權力 下關 系融洽，共同商量，合作一致地工作 二、 不定項選擇題 X理論認為（ ABC ） 天性 是好逸惡勞 自我控制 中正 確的是（ ABC ） ，具有特定性格特征的人才能成為有效的領導 ，判斷領導是否有效關鍵看他做什么 關注領導者能力和環(huán)境的匹配 （ ABC ） 領導者 勒溫 提出的（ ACD ） 管理方格理論 把管理中領導者的行為概括為（ BC ） ( ABC ）幾個方面 （ BCD ） — 目標理論 ，下屬成熟度高的話，不合適的領導方式是（ ABD ） 三、判斷說明題 ，對員工應采用人性化的管理方法。 ，應為員工提供富有挑戰(zhàn)性 和責任感的工作，建立良好的 群體關系 。 ，存在著一種總是有效的領導模式。 ，任何一位領導者都會經(jīng)歷探索、成功、衰退的過程。 。 。 14 ,在有利情境和最為不利情境時 ,任務導向型領導方式較為有效。 目標理論認為當任務結構不明確時 ,人們傾向于指導型領導行為。 領導力 圖通過關心下屬來建立有效工作群體。 ，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。 （三）判 斷說明題 。 X理論認為人性惡，應采取 強制措施 或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn) 組織目標 。 。 Y理論認為人性善，員工并非好逸惡勞，且有很強的自我控制能力，勇于承擔責任。所以，應采取管理措施是：為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關系。 。菲德勒認為不存在一種 “ 普遍適用 ” 的領導方式， 領導工作 強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。 。這一理論把領導方式和員工的行為關系通過成熟度聯(lián)系起來，認為員工成熟度不同，采取的領導方式也不同，因此形成一種周期性的領導方式。 。二者在行為方式和權力的構 成方 面具有聯(lián)系，但是也有本質區(qū)別。從本質上說，管理是建立在合 法的、有報酬的和強制性權 力基 礎上的對下屬命令的行為。而領 導則 是可能建立在合法的、有報酬的和強 制性的權力基礎上，也可能更多的是建立在個人影響權和專長權的基礎上。 。俄亥俄州立大學的研究發(fā)現(xiàn)，在兩個維度皆高的領導者，即對生產(chǎn)和人都高度關心的領導者，一般更能使下屬達到高績效和高滿意度，但是并不總是產(chǎn)生積極效果。 。菲德勒的權變理論認為， 領導環(huán)境 決 定了領導的方式。在環(huán)境較好的情境和環(huán)境較差的情境下，采用低 LPC領導方式即工作任務型的領導方式比較有效。按照菲德勒的權變理論 ,在有利情境和最為不利情境時 ,任務導向型領導方式較為有效。 。當任務不清時 ,指導型領導能讓下屬知道他對他們的期望是什么 ,以及他們完成工作的時間安排 ,并對如何完成任務給予具體指導 ,使下屬的相關工作容易進行。 。任務導向型領導比較關系工作任務的完成。 。權變理論強調領導無固定模式，而依領導者特征、 追隨者 特征的不同而不同。 第 五 章 激勵 一、單選題 雖然食不果腹 ,仍然堅持 《紅樓夢》 的創(chuàng)作，最有可能是出于其（ C ） ，錯誤的是 ( C). 種行為是為了獲得物質或社會報酬 理論 中，五種需要類型由低到高的排列順序是 ( B) A. 生理 — 安全 — 自我實現(xiàn) — 尊重 — 歸屬和愛 B. 生理 — 安全 — 歸屬和愛 — 尊重 — 自我實現(xiàn) C. 安全 — 生理 — 尊重 — 歸屬和愛 — 自我實現(xiàn) D. 生理 — 安全 — 尊重 — 自我實現(xiàn) — 歸屬和愛 理論 ， 激勵 因素的缺失會導致員工 (B ). 理論 的說法，錯 誤的是 (B ). A. 員工比較的是對自己和他人投入、產(chǎn)出的知覺 15 理論 中，個人對績效與獲得報酬之間關系的估計稱為 (A ). D. 動機 ，不適宜推行參與管理的是 ( A). 、知識技術和溝通技巧 力受到威脅 ( C ) A 時間 B 資源 C 人 D 管理 9 公平理論第一次 ( C )和報酬的分配聯(lián)系在一起 A 時間 B 管理 C 激勵 D 領導 二、多選題 理論 的說法，錯誤的是 ( BC) 激勵 源 激勵 作用 。高級需要主要靠外在條件滿足 激勵 時，需考慮每個員工的特殊需要以 及 占主導地位的需要層次 A公司工作，后來跳槽到 B公司 。跳槽半年后，他發(fā)現(xiàn)新公司對自己努力工作的回報遠不如 A公司 .根據(jù)公平 理論 ，這種比較屬于 ( BD). 5個層次：生理需要、 ( A )、社交需要、 ( C)與 ( D )。 A. 安全需要 B. 生活需要 C. 尊重需要 D. 自我實現(xiàn)需要 E. 工作需要 為哪些因素屬于保健因素 ( A D) A. 工作環(huán)境 B. 成就感 C. 晉升機會 D. 福利與保障 ( B D ) A. 效價越小激勵力量越大 B. 效價越大激勵力量越大 C. 期望值越大激勵力量越小 D. 期望值越大激勵力量越大 (A B C) A. 人的行為結果對自己有利時，這種行為可以重復出現(xiàn) B. 人的行為受外部環(huán)境影響 C. 人的行為結果對自己不利時，這種行為會消退和終止 D. 人的行為受 內(nèi)心活動影響 （ ACDE ） A 物質利益 B 全員溝通 C 公平 D 善異化 E 多樣化 三、 判斷題 ，動機支配人的行為。（ √ ） 。（ √ ） 。（ ） 激勵理論 著重研究從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程。（ ） ：安全需要、自我實現(xiàn)需要、生理需要、社交需要、尊重需要。（ ） ，可以激發(fā)人的進 取心，提高工作效率。（ ） ，只受其所得報酬相對值的影響。（ ） 四、論述題 ，談談對實際工作的啟發(fā)。 需要層次理論把人類的多種需要劃分為 5個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要。生理需要指人類生存最基本的需要。安全需要指保護自己免受身體和情感傷害的需要。社交需要指對友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。尊重需要包括自尊和受到別人尊重兩方面。自尊指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，獲得成就后的 自豪感。受人尊重指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認可。自我實現(xiàn)需要指個人成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。這 5種需要像階梯一樣從低到高，逐層上升。一個層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展。這五種需要不可能完全滿足，越到上層，滿足的程度越小。不同層次的需要不可能在同一等級內(nèi)同時發(fā)生作用，在某一特定的時期內(nèi)總有某一層次的需要在起著主導作用。需要滿足了就不再是一種激勵力量。 16 在實際工作中，如果要激勵員工，就要了解員工目前所處的需要層次，然后通過給予適當?shù)膮f(xié)助，幫助他們滿足這一層次或更高層次的需要 ，在此過程中不斷激勵他們的士氣和熱誠。 ？ 雙因素理論與需求理論一樣，認為人的需求是由高到低劃分為不同層次的，都認為低級需要主要是從外部使人得到滿足，而高級需要是從人的內(nèi)心使人得到滿足。但雙因素理論認為涉 及 一些較高層次需要的因素，如成就、責任、獲得他人的賞識、晉升機會等是工作本身的因素，可以激發(fā)人的進取心，提高工作效率，屬于激勵因素。而涉 及 一些較低層次需要的因素如工資、工作環(huán)境、同事關系、福利與保障等是工作以外的因素，這些因素屬于外在因素或保健因素，沒有激勵人的作用，但 會起到防止人們對工作產(chǎn)生不滿的作用。 ，談談對實際工作的啟發(fā)。 公平理論認為，員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他們的工作積極性不僅受到其所得報酬的絕對值的影響，更受到相對值的影響。所謂相對值，來源于將自己所做的付出和所得的報酬與一個和自己條件相當?shù)娜说母冻雠c所得的報酬進行的橫向比較 及 自己對工作的付出與所得與過去進行比較的縱向比較。所以，工作中管理者需更多地注意實際工作結果與個人所得之間的公平合理性。 。 在管理實踐中，激勵 可分為內(nèi)、外激勵兩方面。外部激勵，是管理者從外部對員工的行為進行引導，引向企業(yè)的組織目標。外部激勵手段主要有建立有效的獎酬系統(tǒng)、明確目標任務。內(nèi)部激勵是自身產(chǎn)生的發(fā)自內(nèi)心的一種激勵力量。內(nèi)在激勵的手段一般有多樣化的工作設計、明確經(jīng)濟責任制、提供員工成長與鍛煉的機會、民主管理制度、精神激勵等。以上這些手段可以單獨使用，也可以結合使用，但最重要的是要區(qū)分員工的不同需求，靈活運用，才能達到有效的激勵（可結合具體措施進一步討論）。 五、案例分析 施迪聞是富強油漆廠的供應科科長，廠里同事乃至外廠的同行們都知道他心直口 快，為人熱情，尤其對新主意、新發(fā)明、新理論感興趣，自己也常在工作里搞點新名堂。 前一階段，常聽見施科長對人嚷嚷說： “ 咱廠科室工作人員的那套獎金制度，是徹底的 ‘ 大鍋飯 ’ 平均主義，我看，到了非改不可的地步了。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出 5％當獎金，這 5％是固定死了的，一共才那么一點錢。說是具體每人分多少，由各單位領導按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn) ‘ 多勞多得 ’ 原則，還要求搞什么， ‘ 重賞重罰，承認差距 ’ 哩?？墒钦労稳菀祝?‘ 巧婦難為無米之炊 ’ 呀！總共就那么一點點，還玩得出什么花樣？理論上是說要獎 勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給。可是你真的不給試試看？不給你造反才怪呢！結果實際上是大伙基本上拉平，皆大歡喜；要說有那么一點差距，確定分成三等，不過這差距也只是象征性的。照說這獎金也不多，有啥好計較的？可要是一個錢不給，他就認為這簡直是侮辱，存心丟他的臉。唉，難辦！一個是咱廠窮，獎金撥的就少；二是咱中國人平均主義慣了，愛犯 ‘ 紅眼病 ’ 。 ” 最近，施科長卻跟人們談起了他的一段有趣的新經(jīng)歷。他說： “ 改革科室獎金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好點子來。直到上個月，廠里派我去市管理干部學院參加一期中層 管理干部培訓班。有一天，他們不知打哪兒請來一位美國教授，聽說還挺有名，他給咱們作了一次講演。 ” “ 那教授說，美國有位學者，叫什么來著？ ?? 對，叫什么伯格，他提出一個新見解，說是企業(yè)對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金。又說：錢并不能真正調動人的積極性。你說怪不？什么都講金錢萬能的美國，這回倒說起錢不那么靈了。這倒要留心聽聽。 ” “ 那教授繼續(xù)說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長串單子。我記不太準了，好像是，最要緊的是 ‘ 工作的挑戰(zhàn)性 ’ 這個洋名詞。照他解釋，就是指工作不能太簡單，輕而易舉地就完成 了；要艱巨點，得讓人動點腦筋，花點力氣，那活才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點花樣，別老一套，太單調。他說，還要給自主權，給責任，要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表揚啦，跟同事們關系友好融洽啦，勞動條件要舒服安全啦什么的，我也記不準、記不全了?？捎幸粭l我是記準了：工資和獎金是擺在最后一位的，也就是說， 17 最無關緊要。 ” “ 你想想，錢是無關緊要的！聞所未聞，乍一聽都不敢