淺析中外人力資源管理的差異(編輯修改稿)
2025-01-20 10:26 本頁面
【文章內容簡介】 系，但是這些理論和研究都為日后人力資源管理實踐和理論體系的建立奠定了基礎。 。 二戰(zhàn)以后，人事管理進入飛速發(fā)展階段。最初的人事管理工作的主要任務是人員招聘、工資支付、工作記錄、檔案管理等，隨后人事管理又納入了更多的內容，如培訓、勞動關系咨詢等。這一時期，人事管理的主要特征是檔案管理。 20 世紀 60～ 70 年代出現(xiàn)了專門的人事管理專家，使人 5 事管理職能得以擴 大，薪酬和福利管理、員工培訓與發(fā)展等成為人事管理的主要職能。這一時期人事管理的理念是以工作為中心，員工是企業(yè)的成本，人事管理的核心是如何最大限度地用員工。在管理方式上強調監(jiān)督與控制。 20 世紀 80 年代以后，人事管理發(fā)展到人力資源管理階段，并且在組織中的地位不斷提高。這種變化不是簡單的名稱變化，而是管理理念和管理方式的巨大變化。人力資源管理將員工視為組織最重要的資源，重視對員工的長期開發(fā)和合理使用。在管理職能方面，人力資源管理不再僅僅承擔單純性的行政事務性工作， 更關注影響組織目標實現(xiàn)的長期的戰(zhàn)略性工作。 在管 理方式上，人力資源管理強調“以人為本”的管理理念，使管理方法不僅科學化，而且更為人性化。 （二） 國外人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀 在 21 世紀知識經(jīng)濟中的發(fā)達國家，企業(yè)依賴其管理人員與技術人員的創(chuàng)造性與主動性來贏得競爭優(yōu)勢，這樣就不可能低估人的作用，于是人本主義管理上升為管理的主流管理價值觀，即把人當作企業(yè)的主體，確立人在企業(yè)中的主導地位，把企業(yè)的一切管理活動主要圍繞調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進行和展開。具有代表性的美、日、德、韓等國 ，其 均積極地借鑒他國在人力資源管理上的成功經(jīng)驗，透徹分析別國人力資源管理模 式的特點，結合本國的具體情況和發(fā)展趨勢，完善本國企業(yè)的人力資源管理。四國在保持人力資源管理模式方面各自特色的同時，一個非常顯著的現(xiàn)象就是四國的人力資源管理在很多方面在逐步地相互滲透與融和，其融合的趨勢體現(xiàn)在多個方面。 “人本管理” 。 “以人為本”的業(yè)績輔導流程管理方式已成為主流。該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協(xié)調關系。它要求人力資源經(jīng)理人對員工進行培訓、職業(yè)輔導、直面業(yè)績，并培訓員工的自尊，充分釋放員工的潛能。該流程規(guī)定了各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成就。 性化 。 發(fā)達國家人力資源管理中的人員甄選方式經(jīng)過豐富歷史經(jīng)驗的積累，現(xiàn)已呈現(xiàn)出多元化與彈性化的趨勢。 （ 1） 人員甄選方式的多元化 21 世紀的企業(yè)人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人才的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業(yè)培訓，并提供更廣泛的交流機會。 （ 2） 人員甄選方式的彈性化 6 突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作制(flex time)與工作分享 (job sharing)等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。 —— 營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯 。 企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，關注員工職業(yè)生涯管理工作，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心 和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。 傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。所謂自助式福利政策，即由公司給予員 工一定的福利點數(shù)，員工可在點數(shù)范圍內隨意挑選自己喜歡的福利項目，滿足員工需求多元化，使福利效用最大化。企業(yè)管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更應該做到令員工滿意。 ，企業(yè)內部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至普通員工 由員工持有企業(yè)內部股份更有利于調動員工的工作積極性，增強員工的歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力，吸引人才，降低人員流動性。美國、德國等眾多公司，如美孚石油、 ATamp。T 等，在 ESOP(雇員持股計劃 )方面已經(jīng)走得很遠；日本、韓國等國家和地區(qū)也緊隨其后。 “自由工 作制”，即建立彈性工作制等容易發(fā)揮個人才智的工作制度，同時對企業(yè)的評價標準和報酬制度進行變革 。 為了鼓勵員工敢于向新事物挑戰(zhàn)和培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，日本企業(yè)已經(jīng)意
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1