打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力(編輯修改稿)
2024-09-13 19:36 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 值觀念也存在很大的異。因此，對(duì)于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，應(yīng)該對(duì)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會(huì)影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。 例如， 企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的 “頭腦風(fēng)暴法 ”。在歐美等國(guó)家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀點(diǎn)寫(xiě)在一張紙條上，當(dāng)著大家的面說(shuō)明白己的理念和觀點(diǎn)，然后大家再把理念和觀點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對(duì)整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫(xiě)出自己的想法，但要讓他們?cè)诖笸V眾下說(shuō)明白己的想法卻很困難，更不用說(shuō)對(duì)他人的觀點(diǎn)進(jìn)行客觀的評(píng)論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式，比如說(shuō)把大家所提的想法或觀點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰(shuí)提 的什么意見(jiàn)，討論起來(lái)顧慮就會(huì)少很多。 建立企業(yè)文化來(lái)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力 文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不可分開(kāi)來(lái)理解。一方面，從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化，他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來(lái)創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。 企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀，不同類(lèi)型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技 術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因?yàn)橹挥谐掷m(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵(lì)創(chuàng)新。 一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀當(dāng)作口號(hào)，領(lǐng)導(dǎo)人在大會(huì)小會(huì)上做做秀，而實(shí)際上并沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)，那只會(huì)給人以虛偽的印象，就會(huì)在員工、客戶(hù)面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)蕩然無(wú)存。 例如，全球著名的鞋類(lèi)制造商 耐克公司有兩條基本價(jià)值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樂(lè)趣，競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無(wú)上的信念。這種價(jià)值觀可能對(duì)社會(huì)沒(méi)有多大的貢獻(xiàn)，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了 “溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越 ”的核心價(jià)值觀，但它并沒(méi)有始終如一地道循，在高喊誠(chéng)信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀、以?xún)r(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)行動(dòng)的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。 當(dāng)然，有些時(shí)候死守團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀也可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)災(zāi)難。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀與社會(huì)的價(jià)值觀發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識(shí)到順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀的戰(zhàn)略意義。社會(huì)可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價(jià)值觀強(qiáng)加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的修正。例如，隨著公眾環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，如果你的企業(yè)還沒(méi)有樹(shù)立環(huán)保意識(shí)，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì)受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。 如何成為領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者唯一要作到的就是帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利，但是領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利呢 ?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何才能激勵(lì)員工去創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)呢 ?美國(guó) Hay/Mcber 的研究或許回給我們些啟事。他的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有 6 種，且不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同的情況下會(huì)產(chǎn)生不同的效果。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者總是能根據(jù)情況的不同，采取最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 （一）專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 它的顯著特徵是要求下屬立即服從。其行為特點(diǎn)是：不斷的下命令告訴下屬該做什麼不該做什麼，而不聽(tīng)取或允許下屬發(fā)表意見(jiàn)，一旦下了命令，希望下屬立即服從，并嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)下屬出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，會(huì)嚴(yán)厲指責(zé)下屬，有時(shí)甚至采取使人難堪的方法迫 使下屬服從。 某電腦公司正處?kù)段C(jī)之中，其銷(xiāo)售額與利潤(rùn)在不斷的下滑，股票市值一落千張，股東一片嘩然。為此董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的 CEO。此人以扭轉(zhuǎn)困境聞名。該 CEO 采用的就是專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，上任之后就開(kāi)始大力裁員，出售分部，作出了本應(yīng)幾年前就該實(shí)施的決定。最后，公司得救了，至少在短期內(nèi)度過(guò)了危機(jī)。但是好景不長(zhǎng)，由於他實(shí)行的是 “恐怖統(tǒng)治 ”，威逼，貶低手下的管理人員，對(duì)他們工作中的丁點(diǎn)兒錯(cuò)誤都大發(fā)雷霆。他的乖張暴戾導(dǎo)致了眾叛親離，公司的最高管層最后幾乎瓦解。他的直接下屬因?yàn)楹ε聦南⒏嬖V他而挨罵，不再向他提供任 何壞消息。員工的士氣是有始以來(lái)最低落的，結(jié)果公司在短暫的復(fù)蘇后又再次陷入困境。最后，公司董事會(huì)最終不
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