【正文】 和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。不幸的是，這種隨意性的授權(quán)在國內(nèi)企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時期的人員，而應(yīng)該在文化背景、知識結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡，否則不僅 會影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會為企業(yè)長期發(fā)展埋下致命的隱患。培育卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，首先要求企業(yè)必須構(gòu)筑一個強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊并使它高效運轉(zhuǎn)。 營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。事實上，團(tuán)隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的；有些是建設(shè)性的，有些是破壞性的；有些是認(rèn)知層的，有些是情感上的；有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。正如松下幸之助所說： “當(dāng)我的員工有 l00 名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到 1000 人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。他的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要有 6 種，且不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同的情況下會產(chǎn)生不同的效果。一般來說，專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用與如下情況：危機(jī)情況，比如公司正處於扭虧為蠃的當(dāng)口，或者面臨惡意收購的時候；任務(wù)簡單明確，下屬需要清晰指令，且上級知道的比下級要多。他通過建立牢固的情感紐帶而進(jìn)行管理，的到的是員工的耿耿忠心。采用這一風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者確信員工有能力為自己和組織找到合適的發(fā)展方向；能讓員工叁與其對工作有影響的決定；經(jīng)常召集會議聽取員工意見；對積極的績效進(jìn)行獎勵，很少給予消極反饋或懲罰。如果仍然不合要求，他就讓能力較強(qiáng)的人取而帶之，或者親自出馬。并且，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能作到循循善誘，那麼這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同樣也發(fā)揮不了什麼作用。 業(yè)精於勤 荒於嬉 我們身處的商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中起著比以往更重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)者可以對照每一種風(fēng)格的說明，回顧一下自己在過去的工作經(jīng)常表現(xiàn)出哪些管理風(fēng)格，在哪些情況下的管理風(fēng)格是合適的，哪些管理風(fēng)格是不合適的。教練型領(lǐng)導(dǎo)十分擅長授權(quán)，他們將挑戰(zhàn)型的工作分配給員工，哪怕這些工作不能很快完成。 （五）領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 它的顯著特徵是追求卓越，設(shè)定比較高的績效標(biāo)準(zhǔn)。正因為如此，一般需要將親和型和權(quán)威型緊密結(jié)合起來。 （三）親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 它的顯著風(fēng)格是在員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立情感紐帶，創(chuàng)造一種和諧的氣氛。他的直接下屬因為害怕將壞消息告訴他而挨罵，不再向他提供任 何壞消息。社會可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價值觀強(qiáng)加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)起對企業(yè)價值觀的修正。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說明白己的想法卻很困難，更不用說對他人的觀點進(jìn)行客觀的評論，因此根本不可能達(dá)到應(yīng)有的效果。 就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言，并無好壞之分。 千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會摧毀團(tuán)隊之間的信任關(guān)系。如位列中國民營企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的 5 人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個成員的能力特點做出合理分工，形成了一個戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊，在 10 年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。在橫向方面，團(tuán)隊成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信 任。面對企業(yè)核心團(tuán)隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊氣氛，提高團(tuán)隊的整體績效。 ” 不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者總是能根據(jù)情況的不同，采取最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在這些情況下專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以快刀斬亂麻，激發(fā)人們采用新的工作方式。親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇溢美之詞，對優(yōu)秀的工作表現(xiàn)總是給予及時的 正面反饋 ——認(rèn)可或是獎勵。采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者蠃的他人的信任，尊重與支援。大家可能會認(rèn)為這是一種比較理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實不然。 值得一提的是，研究發(fā)現(xiàn)在 6 中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是使用最少的一種方式。領(lǐng)導(dǎo)者必須作出合理的選擇。要成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須根據(jù)情況的不同，采用最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們鼓勵員工樹立長期的個人發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制定實現(xiàn)目標(biāo)的具體計劃，并就員工在實施計劃時的角色和職責(zé)與員工取的一