打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力(文件)
【正文】 取得的成績(jī)。當(dāng)處?kù)段C(jī)或復(fù)雜情況是需要清晰的方向和控制時(shí)，當(dāng)員工是任務(wù)導(dǎo)向且對(duì)主管建立友誼不感興趣時(shí)，也不宜采用這種風(fēng)格。他們描繪遠(yuǎn)景目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)，讓員工明白團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 靠的是每一個(gè)人的努力；同時(shí)他們也關(guān)心員工的成長(zhǎng)，注意人才的培養(yǎng)。采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者蠃的他人的信任，尊重與支援。更有甚者，這些民主型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)藉口大家意見(jiàn)不統(tǒng)一而拖延決策。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還是能集思廣益，挖掘出一寫(xiě)新點(diǎn)子幫助遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。采用這一領(lǐng)導(dǎo)者一般都會(huì)制定極高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而且總是身先士卒。大家可能會(huì)認(rèn)為這是一種比較理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實(shí)不然。而且一旦這樣的領(lǐng)導(dǎo)離開(kāi)，員工就會(huì)失去方向感，因?yàn)樗麄円呀?jīng)習(xí)慣由 “專家 ”制度規(guī)則。 （六）教練型領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格 教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的顯著特點(diǎn)是為未來(lái)培養(yǎng)員工。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)可以容忍下屬的失敗，只要這個(gè)失敗對(duì)今后有警示作用和借鑒意義。 值得一提的是，研究發(fā)現(xiàn)在 6 中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是使用最少的一種方式。 領(lǐng)導(dǎo)者展示的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越豐富多彩，其領(lǐng)導(dǎo)越見(jiàn)成效。此外，如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己缺乏某方便的領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格，還可以通過(guò)配備具有這種領(lǐng)導(dǎo)的助手來(lái)弭補(bǔ)自己在這方便的不足。然后，在今后的工作中作出相應(yīng)的調(diào)整，以保證在每一情況下的管理風(fēng)格是不合適的。領(lǐng)導(dǎo)者必須作出合理的選擇。 。領(lǐng)導(dǎo)者必須像高爾夫選手那樣天天練習(xí)，選手需要根據(jù)球的不同位置，選擇不同的球桿，在合適的時(shí)機(jī)一合適的力道擊球；領(lǐng)導(dǎo)者也一樣，必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻把握分寸，采用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。此外，還必須主力不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組合，比如同時(shí)采用親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的組合，比如同時(shí)采用親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須根據(jù)情況的不同，采用最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者如果發(fā)現(xiàn)自己缺乏了某一種，或者某幾種風(fēng)格，可以根據(jù)每一種管理風(fēng)格需要具備的能力，制定合理的培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃有針對(duì)性的提高自己在這些方面的能力。殊不知第一輪輔導(dǎo)過(guò)后，接下來(lái)的輔導(dǎo)幾乎不需要花什麼額外時(shí)間。與此相反，當(dāng)員工處?kù)斗N種原因拒絕學(xué)習(xí)或者拒絕改變自己時(shí)，采用教練型領(lǐng)導(dǎo)就好比是對(duì)牛彈琴了。他們鼓勵(lì)員工樹(shù)立長(zhǎng)期的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃，并就員工在實(shí)施計(jì)劃時(shí)的角色和職責(zé)與員工取的一致意見(jiàn)，同時(shí)給予他們充分的指導(dǎo)與反饋。如果組織中的所有員工都充滿工作激情，能力很強(qiáng)，幾乎不需要任何知道或協(xié)調(diào)，那麼，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式大有用武之地的。同時(shí)，員工也會(huì)感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)他們不信任，不放手讓他們按照自己的方式工作也不鼓勵(lì)他們主動(dòng)做事。對(duì)於那些表現(xiàn)差的員工，他會(huì)立即指出，并要求他們改進(jìn)。而且在危機(jī)時(shí)刻力求達(dá)成共識(shí)也是不現(xiàn)實(shí)的。 民主民型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格甚至?xí)觿∶芘c沖突。 然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其不足之處，最讓人頭疼的是無(wú)休無(wú)止的會(huì)議，一遍又一 遍的交換看法但是達(dá)成共識(shí)卻遙遙無(wú)期。 （四） 民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 它的顯著特徵就是通過(guò)叁與來(lái)達(dá)成共識(shí)。事實(shí)上，如果一個(gè)組織過(guò)分依賴這一組織風(fēng)格就會(huì)遭遇失敗。在創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)和諧氣憤，提高員工士氣，加強(qiáng)交流與溝通，或者修復(fù)信任等情形中，這種類(lèi) 型尤其能發(fā)揮作用。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)也長(zhǎng)於培養(yǎng)員工的歸屬感。親和型領(lǐng)導(dǎo)想方設(shè)法讓員工感到開(kāi)心，并在他們中創(chuàng)造一種和諧的關(guān)系。另一個(gè)局限性是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)?過(guò)於追求權(quán)威而變的傲慢專橫時(shí)，他就會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神。權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格因其積極作用幾乎適用於任何商業(yè)環(huán)境，尤其適用於目標(biāo)不明確的企業(yè)。此外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：如果長(zhǎng)期采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種對(duì)員工士氣和情感的漠視，會(huì)使下屬得不到發(fā)展而趨於反抗，消極怠工或離職，并造成毀滅性的影響。 以上的事例說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者在采用專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該三思而后行，只有在萬(wàn)不得已的情況下才能考慮使用。他的乖張暴戾導(dǎo)致了眾叛親離，公司的最高管層最后幾乎瓦解。此人以扭轉(zhuǎn)困境聞名。其行為特點(diǎn)是：不斷的下命令告訴下屬該做什麼不該做什麼，而不聽(tīng)取或允許下屬發(fā)表意見(jiàn)，一旦下了命令，希望下屬立即服從，并嚴(yán)格執(zhí)行。 如何成為領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者唯一要作到的就是帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利，但是領(lǐng)導(dǎo)者如何才能帶領(lǐng)下屬去蠃的勝利呢 ?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何才能激勵(lì)員工去創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)呢 ?美國(guó) Hay/Mcber 的研究或許回給我們些啟事。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀與社會(huì)的價(jià)值觀發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識(shí)到順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀的戰(zhàn)略意義。 例如，全球著名的鞋類(lèi)制造商 耐克公司有兩條基本價(jià)值觀：一是創(chuàng)新，二是享受毫不留情摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樂(lè)趣，競(jìng)爭(zhēng)的準(zhǔn)則成為超越其他一切準(zhǔn)則的至高無(wú)上的信念。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng)新、技 術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一，因?yàn)?
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