打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力(存儲(chǔ)版)
【正文】 企業(yè)的核心價(jià)值觀與社會(huì)的價(jià)值觀發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)認(rèn)識(shí)到順應(yīng)社會(huì)價(jià)值觀的戰(zhàn)略意義。其行為特點(diǎn)是：不斷的下命令告訴下屬該做什麼不該做什麼，而不聽取或允許下屬發(fā)表意見，一旦下了命令，希望下屬立即服從，并嚴(yán)格執(zhí)行。他的乖張暴戾導(dǎo)致了眾叛親離，公司的最高管層最后幾乎瓦解。此外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意：如果長(zhǎng)期采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種對(duì)員工士氣和情感的漠視，會(huì)使下屬得不到發(fā)展而趨於反抗，消極怠工或離職，并造成毀滅性的影響。另一個(gè)局限性是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)?過於追求權(quán)威而變的傲慢專橫時(shí)，他就會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)也長(zhǎng)於培養(yǎng)員工的歸屬感。事實(shí)上，如果一個(gè)組織過分依賴這一組織風(fēng)格就會(huì)遭遇失敗。 然而，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有其不足之處，最讓人頭疼的是無休無止的會(huì)議，一遍又一 遍的交換看法但是達(dá)成共識(shí)卻遙遙無期。而且在危機(jī)時(shí)刻力求達(dá)成共識(shí)也是不現(xiàn)實(shí)的。同時(shí)，員工也會(huì)感覺到領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)他們不信任，不放手讓他們按照自己的方式工作也不鼓勵(lì)他們主動(dòng)做事。他們鼓勵(lì)員工樹立長(zhǎng)期的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃，并就員工在實(shí)施計(jì)劃時(shí)的角色和職責(zé)與員工取的一致意見，同時(shí)給予他們充分的指導(dǎo)與反饋。殊不知第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)幾乎不需要花什麼額外時(shí)間。要成為一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者，必須根據(jù)情況的不同，采用最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者必須像高爾夫選手那樣天天練習(xí)，選手需要根據(jù)球的不同位置，選擇不同的球桿，在合適的時(shí)機(jī)一合適的力道擊球；領(lǐng)導(dǎo)者也一樣，必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻把握分寸，采用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者必須作出合理的選擇。此外，如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己缺乏某方便的領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格，還可以通過配備具有這種領(lǐng)導(dǎo)的助手來弭補(bǔ)自己在這方便的不足。 值得一提的是，研究發(fā)現(xiàn)在 6 中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是使用最少的一種方式。 （六）教練型領(lǐng) 導(dǎo)風(fēng)格 教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的顯著特點(diǎn)是為未來培養(yǎng)員工。大家可能會(huì)認(rèn)為這是一種比較理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其實(shí)不然。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還是能集思廣益，挖掘出一寫新點(diǎn)子幫助遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。采用這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者蠃的他人的信任，尊重與支援。當(dāng)處於危機(jī)或復(fù)雜情況是需要清晰的方向和控制時(shí)，當(dāng)員工是任務(wù)導(dǎo)向且對(duì)主管建立友誼不感興趣時(shí)，也不宜采用這種風(fēng)格。親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇溢美之詞，對(duì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)總是給予及時(shí)的 正面反饋 ——認(rèn)可或是獎(jiǎng)勵(lì)。不過，這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖說威力無窮，也不是在每一種情況下都適用的。在這些情況下專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以快刀斬亂麻，激發(fā)人們采用新的工作方式。最后，公司得救了，至少在短期內(nèi)度過了危機(jī)。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者總是能根據(jù)情況的不同，采取最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。而曾被譽(yù)為美國(guó)新經(jīng)濟(jì)的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了 “溝通、尊重、誠信、卓越 ”的核心價(jià)值觀，但它并沒有始終如一地道循，在高喊誠信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀、以價(jià)值觀來指導(dǎo)行動(dòng)的能力，因此最終的結(jié)局只能是破產(chǎn)。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。因此，對(duì)于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，應(yīng)該對(duì)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，否則會(huì)影響影響領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)引發(fā)文化沖突，后果不堪設(shè)想。 ” 不同的發(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。箭牌口香糖執(zhí)行長(zhǎng)小威廉 ?來格禮曾經(jīng)說過： “如果兩個(gè)人的意見永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的。面對(duì)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該正確面對(duì)它、分析它、解決它，從而明朗團(tuán)隊(duì)氣氛，提高團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。 ”那他可能就會(huì)一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至?xí)岩赡闶欠裾嬲湃嗡?。在橫向方面，團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來建立彼此間的信 任。 除了專長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)需要互補(bǔ)外，選擇班子成員時(shí)，還應(yīng)考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。其次，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是第一要?jiǎng)?wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)，一個(gè)強(qiáng)有力 的核心團(tuán)隊(duì)能夠促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。如位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復(fù)星高科技集團(tuán)，其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的 5 人均是復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng)業(yè)之初就能夠根據(jù)每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的核心團(tuán)隊(duì)，在 10 年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大事。 千萬不要重復(fù)授權(quán)，授權(quán)時(shí)也千萬不能猶豫不決、反復(fù)無常，否則會(huì)摧毀團(tuán)隊(duì)之間的信任關(guān)系。而對(duì)于建設(shè)性的、認(rèn)知層的沖突，則應(yīng)加以適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，利用沖突發(fā)掘不同的意見，激發(fā)更多的
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