打造卓越的領(lǐng)導力-全文預覽
【正文】 只有持續(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。一方面，從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。在歐美等國家做頭腦風暴時，參與者都把自己的觀點寫在一張紙條上，當著大家的面說明白己的理念和觀點，然后大家再把理念和觀點整理到一個框架里面去，針對整個框架進行討論，效果非常好。 與文化背景相適應(yīng) 每一個國家或地區(qū)都有其獨特的文化背景，比如說西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。隨著公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大， “耐心說服式 ”的領(lǐng)導風格也許就不再切合實際，這時就應(yīng)逐步向制度化方向轉(zhuǎn)移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。 與企業(yè)的發(fā)展相匹配 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對象，隨時調(diào)整自己的領(lǐng)導風格和方法。例如， 丹尼爾 ?戈爾曼以全球 2 萬個職業(yè)經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫為樣本，總結(jié)了當今全球企業(yè)普遍存在的 6 種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權(quán)威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。正是這種建設(shè)性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使 GE在過去的二十多年獲得持續(xù)、高速的發(fā)展。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存 亡的沖突，我們應(yīng)盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現(xiàn)此類沖突的跡象，就應(yīng)該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。當然，我舉這個例子并不是說授權(quán)后不能將權(quán)力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權(quán)之前你應(yīng)考慮清楚可能帶來的風險及制定相應(yīng)的控制 措施，這或許會比授權(quán)后再回收權(quán)力更為有效吧！ 有效利用沖突 團隊雖然著力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。 ”他 可能就會為能得到這個富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調(diào)動起來。 授權(quán)時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。 從領(lǐng)導者方面來說，有效授權(quán)一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領(lǐng)導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊？因此，作為企業(yè)的領(lǐng)導人，應(yīng)該在團隊內(nèi)部營造相互信任的氛圍。處于創(chuàng)業(yè)時期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來人，這時候就應(yīng)該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉(xiāng)，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。無論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得 “1+12”的效果。 構(gòu)筑企業(yè)核心團隊 企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的 “搭班子 ”。打造卓越的領(lǐng)導力 一個好的領(lǐng)導者 ,工作的重點是管理和用人 ,你說的夠好的呢 ,在工作中即不能太過于優(yōu)柔寡斷的，也不能太瞻前顧后 ,除此之外 ,要懂得了解員工的心理 ,要知道怎么樣樹立自己的威信 ,要讓自己具有綜合能力 ,你的表現(xiàn)要出色 ,要讓你周圍人的感覺你是最棒的 ,也就是讓他們信服你 ,而且還要有一幫 “ 好兄弟 ” 幫你打造個人形象 ,至于經(jīng)營上 ,管理上的具體事宜 ,每個行業(yè)都不同的 ,我也說不好的 ,下面介紹一篇文章你看看 ,希望對你有所幫助 : 取長補短 構(gòu)筑企業(yè)核心團隊 因地制宜 運用各種領(lǐng)導方式 企業(yè)要想在激烈的競爭中立于 不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領(lǐng)導力是關(guān)鍵。企業(yè)文化和領(lǐng)導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領(lǐng)導力，企業(yè)還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。從來源上看，不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核 心團隊成員的要求不盡相同。 建立信任關(guān)系 正確選擇核心團隊成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ)，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。授權(quán)需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的， 反而會引出不必要的誤會。對于同樣一個授權(quán)，如果你明確對他說說： “你負責本年度 A 產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內(nèi)達到 30%的市場占有率，公司將給你 50 萬元獎勵。以前我就職于某軟件公司時，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權(quán)給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個月的時間又將審批權(quán)收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺，在審批權(quán)回收
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1