打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 的第三天就離開(kāi)了公司。 不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的方法來(lái)解決。他認(rèn)為，企業(yè)必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)不同意見(jiàn)的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。 ”按照這種說(shuō)法進(jìn)行推理下去，是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上已經(jīng)成了 “光桿司令 ”？這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力了，是信任危機(jī)？是獨(dú)斷專行的領(lǐng)導(dǎo)方式？還是管理制度出現(xiàn)了問(wèn)題？ 靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。從國(guó)內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來(lái)看，成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工，并在各種方 式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。比如說(shuō)，小企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，由于員工數(shù)量較少，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以身先士卒，以行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自己的權(quán)威和榜樣力量， 引導(dǎo)員工仿而效之，即采用 “以身作則式 ”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；也可以結(jié)合 “耐心說(shuō)服式 ”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽(tīng)每個(gè)成員的報(bào)怨并加以說(shuō)服。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，鼓勵(lì)創(chuàng)新，如果企業(yè)采用 “強(qiáng)制型 ”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能會(huì)抑 制創(chuàng)新；而傳統(tǒng)企業(yè)面對(duì)的是相對(duì)穩(wěn)定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤(rùn)空間較小，這就需要深入、全面、嚴(yán)格的管理來(lái)減少消耗、降低成本，此時(shí) “強(qiáng)制型 ”的領(lǐng)導(dǎo)方式就可能成為比較理想的選擇。 例如， 企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的 “頭腦風(fēng)暴法 ”。 建立企業(yè)文化來(lái)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力 文化和領(lǐng)導(dǎo)力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不可分開(kāi)來(lái)理解。 企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀，不同類(lèi)型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀與之相匹配。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀當(dāng)作口號(hào)，領(lǐng)導(dǎo)人在大會(huì)小會(huì)上做做秀，而實(shí)際上并沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值觀來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)，那只會(huì)給人以虛偽的印象，就會(huì)在員工、客戶面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導(dǎo)力就會(huì)蕩然無(wú)存。 當(dāng)然，有些時(shí)候死守團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀也可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)災(zāi)難。在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀就成為企業(yè)發(fā)展一種戰(zhàn)略需要。 六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 （一）專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 它的顯著特徵是要求下屬立即服從。為此董事會(huì)聘請(qǐng)了一位新的 CEO。但是好景不長(zhǎng)，由於他實(shí)行的是 “恐怖統(tǒng)治 ”，威逼，貶低手下的管理人員，對(duì)他們工作中的丁點(diǎn)兒錯(cuò)誤都大發(fā)雷霆。最后，公司董事會(huì)最終不得不將他罷免。而在下列情況下不易采用這種領(lǐng)導(dǎo)方式：當(dāng)任務(wù)比教復(fù)雜，專制可能會(huì)帶來(lái)反叛； 對(duì)自我激勵(lì)，有能力自我指導(dǎo)，監(jiān)控自己的工作，希望自主或有個(gè)人專長(zhǎng)的高素質(zhì)職工最不適用。 研究表明：在 6 種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最有成效，對(duì)工作氛圍的每一方面都能起到積極作用。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的是一群比自己更有經(jīng)驗(yàn)的專家或者同事時(shí)，人家就會(huì)認(rèn)為他自高自大或裝腔作勢(shì)；當(dāng)下屬不信任領(lǐng)導(dǎo)，采用這種領(lǐng)導(dǎo)也很難取得好的效果。這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以員工為中心，其倡導(dǎo)者們認(rèn)為個(gè)人和情感比任務(wù)和目標(biāo)更重要。這樣的獎(jiǎng)勵(lì)有 一種特殊的力量，因?yàn)槌四杲K考評(píng)大多數(shù) 人在平常的工作中的不到領(lǐng)導(dǎo)的反饋，即使得到也往往是負(fù)面的反饋，這就使的親和型領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)更具激勵(lì)作用。 親和型領(lǐng)導(dǎo)方式的總體影響是積極的，因而在在各種環(huán)境中均適合。此外， 由于 親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬如何改進(jìn)，總是讓他們自己去琢磨，所以當(dāng)員工遇到復(fù)雜的問(wèn)題需要明確的指導(dǎo)時(shí)就會(huì)失去方向。事實(shí)證 明，這種恩威并重的領(lǐng)導(dǎo)方式是非常有效的。提高員工對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)可程度。結(jié)果是，員工感到迷惑不解，像無(wú)頭的蒼蠅不知飛向那。當(dāng)然，如果員工的能力較弱或者資訊不靈無(wú)法提供建設(shè)型的意見(jiàn)，那麼民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格就沒(méi)有多少意義。他沈迷於精益求精，快馬加鞭，同時(shí)也要求下屬員工都有同樣優(yōu)秀的表現(xiàn)。許多員工對(duì)這種領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)高要求感到望而生畏，士氣隨之低落下去。當(dāng)然這并不是說(shuō)領(lǐng)跑型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就一無(wú)是處。教練型領(lǐng)導(dǎo)幫助員工認(rèn)識(shí)自己獨(dú)特的長(zhǎng)處與短處，并將其與個(gè)人的抱負(fù)與職業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。 教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雖然適用於大部分的商業(yè)環(huán)境，但是只有在員工 “心甘情愿 “時(shí)才最有效。許多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的重壓下，他們根本沒(méi)有時(shí)間去教導(dǎo)培養(yǎng)員工，這樣的工作做起來(lái)見(jiàn)效慢，而且枯燥乏味。掌握多種領(lǐng)導(dǎo)方式，尤其是掌握權(quán)威型民主型 `親和型和教練型四種領(lǐng)導(dǎo)方式的領(lǐng)導(dǎo)者，能創(chuàng)造出最好的工作氛圍與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 根據(jù)情況采用最合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都有它最合適的運(yùn)用時(shí)機(jī)，且有些管理風(fēng)格如果能同時(shí)運(yùn)用效果回更好。然后，在今后的工作中進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以保證在每一情況都采 用合適的管理風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)豐富的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并做出合理的
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