【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 題 萬(wàn)科的組織變革使萬(wàn)科更加飛速的發(fā)展，然而，由于事業(yè)的飛速發(fā)展，事業(yè)部越來(lái)越多，因此，如何加強(qiáng)各個(gè)事業(yè)部與總部以及各個(gè)事業(yè)部的信息溝通仍是急待解決的問(wèn)題。 案例思考題： ？ ？為什么？ ？ 。 案例 3 杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革 美國(guó)杜邦公司（ Du Pont Company）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近 200 年。在這 200 年中，尤其是 20 世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和市場(chǎng)情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國(guó)許 多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。 歷史上的杜邦家族是法國(guó)富埒王室的貴族， 1789 年在法國(guó)大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國(guó)。 1802 年，兒子們?cè)谔乩A州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國(guó)時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他共事的又是法國(guó)著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國(guó)歷次戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來(lái)。 整個(gè) 19 世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任 公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱(chēng) “ 亨利將軍 ” 。在公司任職的 40 年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱(chēng)著 “ 愷撒型經(jīng)營(yíng)管理 ” 。 這套管理方式無(wú)法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開(kāi)，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷(xiāo)商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá) 50 多萬(wàn)，但其后來(lái)卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。 在亨利的時(shí)代， 這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋? （ 1）公司規(guī)模不大，直到 1902 年合資時(shí)才 2400 萬(wàn)美元的資產(chǎn)； （ 2）經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥； （ 3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越； （ 4）市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。 單人決策之所以取得了較好效果，這與 “ 將軍 ” 的非凡精力也是分不開(kāi)的。直到 72 歲時(shí)，亨利仍不要秘書(shū)的幫助；任職期間，他親自寫(xiě)的信不下 25 萬(wàn)封。 但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營(yíng)終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長(zhǎng)的，而尤金一下子登上舵位 ，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。 1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來(lái)力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識(shí)，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請(qǐng) 泰勒當(dāng)過(guò)顧問(wèn)。他們果斷地拋棄了 “ 亨利將軍 ” 的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。 集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了 “ 執(zhí)行委員會(huì) ” ，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。 1918 年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有 10 個(gè)委員、 6 個(gè)部門(mén)主管、 94 個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)者年齡大多在 40 歲以下。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方 式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷(xiāo)售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T(mén)。在這些職能部門(mén)之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、人事等工作。 執(zhí)行委員會(huì)每周召開(kāi)一次會(huì)議，聽(tīng)取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤(rùn)，討論公司的政策，并就各部門(mén)提出的建議進(jìn)行商討。對(duì)于各種問(wèn)題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過(guò)的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會(huì)。 各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)專(zhuān)家的審核，對(duì)于超過(guò)一定數(shù)額的投資，各部門(mén)主管沒(méi)有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會(huì)作出的預(yù)測(cè)與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的 數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來(lái)自各部門(mén)詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。 由于在集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。 20 世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的 64%～74%，生產(chǎn)的無(wú)煙軍用火藥則占 100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國(guó)軍隊(duì) 40%的火藥來(lái)自杜邦公司。 公司的資產(chǎn)到 1918 年增加到 3 億美元。 杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收購(gòu)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力。 1919 年，公司的一個(gè)小委員會(huì)指出：?jiǎn)栴}在于過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有彈性。尤其是 1920 年夏到 1922 年春，市場(chǎng)需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場(chǎng)需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營(yíng)、不去預(yù)測(cè)需求和適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷(xiāo)售系統(tǒng)對(duì)于一家大公司來(lái)說(shuō)，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問(wèn)題。 杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。 在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢(xún)兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類(lèi)設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷(xiāo) 售、采購(gòu)等等。在各分部之下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場(chǎng)中，通過(guò)協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷(xiāo)售一體化，從而使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過(guò)直線組織管理其職能活動(dòng)。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤(rùn)指標(biāo)加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定 與行政管理分開(kāi) ,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營(yíng)事務(wù) ,把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題上，研究與制定公司的各項(xiàng)政策。 新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)極具效率的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。這使杜邦公司得以在 20 世紀(jì) 20 年代建立起美國(guó)第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的 75%～ 100%,壟斷了合成氨，而且在 30 年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競(jìng)爭(zhēng)，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從 30 年代到 60年代，被杜邦公司首先控制的 ，有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。 4.“ 三頭馬車(chē)式 ” 的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會(huì)和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對(duì)集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如， 60 年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門(mén)的經(jīng)理過(guò)于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會(huì)都不了解，因此又一次作了改革；一些高級(jí)副總經(jīng)理同各工業(yè)部門(mén)和職能部門(mén)建立了聯(lián)系 ,負(fù)責(zé)將部門(mén)的情況匯報(bào)給執(zhí)行委員會(huì) ,并協(xié)助各部門(mén)按執(zhí)行委員會(huì)的政策和指令辦事。 60 年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu) 又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了 “ 三頭馬車(chē)式 ” 的組織體制。 新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需要而產(chǎn)生的。 60 年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過(guò)去許多產(chǎn)品的專(zhuān)利權(quán)紛紛期滿，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國(guó)人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于 1960 年到 1972 年，在美國(guó)消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升 4%，批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升 25%的情況下，杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了24%，使它在競(jìng)爭(zhēng)中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車(chē)公司 10 億多美元的股票 被迫出售，美國(guó)橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來(lái)沒(méi)有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī)重重。 1962 年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱(chēng)為危機(jī)時(shí)代的起跑者。公司新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷(xiāo)路的商品，強(qiáng)力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)；發(fā)展傳統(tǒng)特長(zhǎng)商品，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國(guó)內(nèi)勢(shì)力范圍，爭(zhēng)取巨額利潤(rùn)。然而要轉(zhuǎn)變局面決非朝夕之功，這是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營(yíng)方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織結(jié)構(gòu)外，1967 年，科普蘭把總經(jīng)理一職在杜邦公司史無(wú)前例地讓給了非杜邦 家族的人，公司財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專(zhuān)任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)