【文章內(nèi)容簡介】 9 Moways Management Consulting, Singapore 機密文件，僅限集團內(nèi)部使用 鍵成功要素應(yīng)該體現(xiàn) 在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四方面，并且它們應(yīng)有內(nèi)在聯(lián)系； 3. 識別關(guān)鍵績效指標 。 對每一個關(guān)鍵成功要素再進行細分，明確影響這些關(guān)鍵成功要素的主要運作行為和直接表現(xiàn)，并識別相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標。 （四） KPI 指標 的分解 1. 下級的 KPI 應(yīng)和上級的 KPI 有邏輯關(guān)系，下級 KPI 的實現(xiàn)可以有效支持上級 KPI 的完成，兩者之間往往是目標和實施手段的關(guān)系 ； 2. 下屬和上司可以共 同 分擔同 一個 KPI 指標 ； 3. 每個人的 KPI 原則上不多于 10 個 ； 4. 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔總業(yè)績的成敗 。 （五） 設(shè)定的 KPI 指標還必須符合“ SMART”的原則： 1. S 代表具體 化 (Specific)— 具體、明確、能對工作行為產(chǎn)生清晰的指引 ； 2. M 代表可 衡 量 (Measurable)— 確保能夠收集到所需的準確和完整的數(shù)據(jù) ； 3. A 代表可實現(xiàn) (Attainable)— 確保制定的 KPI 是易于理解并能夠?qū)崿F(xiàn)的， 在組織的目標體系內(nèi) ； 4. R 代表 合理化 (Reasonable)— 指標的設(shè)定公平、合理，在指標領(lǐng)受人的可控和影響范圍內(nèi) ； 5. T 代表有時 效性 (Timeframed)— 在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，并且在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù) 。 第十四條 績效目標的確定 （一） 績效 目標 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、歷史和行業(yè)水平、未來發(fā)展預(yù)測確定，定量 KPI 的目標以數(shù)值來衡量，定性 KPI 以指標完成的質(zhì)量、時間和 資源投入 等多個維度的目標來衡量 。 （二） 對于經(jīng)營計劃里未涉及的指標，應(yīng)在合理范圍內(nèi)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標 。 （三） 上級為下級確定績效目標之前，應(yīng)與下級進行充分的溝通， 雙方應(yīng)就目標 的設(shè)定 達成 一致的意見 。 金谷集團績效管理制度 10 Moways Management Consulting, Singapore 機密文件，僅限集團內(nèi)部使用 第十五條 KPI 評估標準的確定 （一） 定量 KPI 的評估標準 1. 原則上按照線性關(guān)系確定 KPI 的評估標準，即 ： 2. 實際完成值在零分目標值以下的，按零分計 ； 3. 零分目標值由公司根據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定 。 （二） 定性 KPI 的評估標準 1. 定性 KPI 指標 按照 指標完成的質(zhì)量、完成的時間 等 若干 維度 進行 評估 ； 2. 選定的評估 維度 應(yīng)具有一定的概 括性， 各方面 之間避免重復(fù) ； 3. 評估 維度 應(yīng)能夠充分地涵蓋指標完成好壞的特征的主要方面 ； 4. 評估 維度 是企業(yè)對該指標的關(guān)鍵點的關(guān)注，而不是面面俱到，但應(yīng)避免遺漏對指標完成好壞具有必要性的評估 方面 。 （三） 加減分標準 1. 公司根據(jù)績效考核與績效獎金連接的情況， 確定最高的加分分值，并根據(jù)各項 KPI 的權(quán)重以及是否適合加分，來確定相關(guān)指標的加分分值，同時設(shè)定明確的加分的行為表 現(xiàn)標準 或量化標準值 ； 2. 加分必須 同時 具備 以下兩個條件 ：正常評估項目得分為滿分 、 符合加分的行為表現(xiàn)標準 或達到加分的量化標準值 ； 3. 同時公司根據(jù)實際的需要可以確定減分的標準和減分事項的行為表現(xiàn) 。 第十六條 KPI 權(quán)重的確定 （一） 各項 KPI 權(quán)重總和為 100%。 （二） KPI 權(quán)重的設(shè)定應(yīng)體現(xiàn)以下的原則： 1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高 ； 金谷集團績效管理制度 11 Moways Management Consulting, Singapore 機密文件，僅限集團內(nèi)部使用 2. 領(lǐng)受人影響直接且顯著的指標權(quán)重高 ； 3. 綜合性強的指標權(quán)重高 ； 4. 權(quán)重一般不低于 5%，單個指標的 權(quán)重不宜高過 30%； 5. 共享的 KPI 按照承擔的職責(zé)大小去權(quán)衡權(quán)重的大小 。 第十七條 績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定 （一） 在制定 年度 業(yè)績合同的 過程中，由人力資源部配合 業(yè)績合同 簽訂的雙方明確績效數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法 。 （二） 被考核 人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負有主要的責(zé)任，指標領(lǐng)受人的上司對其下屬績效數(shù)據(jù)的搜集負有次要的責(zé)任并負有審核的責(zé)任 。 （三） 對其他部門或崗位的 KPI 績效數(shù)據(jù)負有搜集責(zé)任的，應(yīng)本著客觀、盡職的態(tài)度履行責(zé)任 。 第十八條 業(yè)績合同 的簽訂 （一） 業(yè)績合同 包含了三 個部分， KPI 考核 表 、 薪酬方案 和薪酬結(jié)果 （業(yè)績合同模板見附 錄 一 表 1－ 1） 。 （二） 業(yè)績合同 簽訂后，原則上不作變更，變更 業(yè)績合同 需經(jīng)績效 管理 委員會批準 。 第十九條 業(yè)績合同的過程控制 （一） 季度跟蹤業(yè)績合同完成情況 1. 集團 人力資源 部 每季度向財務(wù)部、各 子公司 搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標值進行比較； 2. 集團 人力資源 部 向總裁、 副總裁、總監(jiān)和 子公司總經(jīng)理 通報本季度業(yè)績完成情況。 （二） 中期 業(yè)績匯報 1. 中期 業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目標完成情況，提出改進措施 ； 2. 每年七月份， 副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 在公司年中工作會議 上 通報上半年業(yè)績合同完成情況，由總裁 和績效管 理委員會 組 織進行審核。 （三） 績效指標目標值的調(diào)整 金谷集團績效管理制度 12 Moways Management Consulting, Singapore 機密文件，僅限集團內(nèi)部使用 1. 當中期 實際業(yè)績明顯高于或低于合同預(yù)期目標時，業(yè)績合同被考核人需詳細陳述導(dǎo)致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原因，人力資源中心會同相關(guān)部門在進行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢的預(yù)測，及時提出業(yè)績目標的調(diào)整意見，報集團總裁； 2. 公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導(dǎo)致 偏差的原因，審議業(yè)績目標調(diào)整意見。經(jīng)集團總裁批準后，人力資源部 調(diào)整被考核人的業(yè)績目標，組織簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。 （四） 績效改進計劃 1. 當階段實際業(yè)績低于預(yù)期 目標，不屬于外部原因時，考核人與被考 核人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案； 2. 績效管理委員會 聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案 ； 3. 考核人指導(dǎo)、跟蹤被考核人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進效果。 第二十條 業(yè)績合同的 考核 每年一月上旬對業(yè)績合同進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同目標差異，年終 績效管理委員會組織召開 績效考核會議 ， 審核通過 考核結(jié)果 。 總裁的考核通過總裁述職報告的形式 進行 ，由績效 管理 委員會進行評定 。 業(yè)績合同考核成績作為簽訂業(yè)績合同人員獎金、薪資調(diào)整的依據(jù)，具體運用方式在 第 五 章做出規(guī)定。 金谷集團績效管理制度 13 Moways Management Consulting, Singapore 機密文件，僅限集團內(nèi)部使用 第三章 管理 者 及員工 績效 考核 辦 法 第二十一條 管理者 及員工績效考核 的 對象 集團 各職能部門 經(jīng)理 、 副經(jīng)理； 子公司 副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、 各部門 經(jīng)理 ； 集團 及子公司 基層員工 。 不包括 子公司銷售部門 管理人員和銷售人員 ，也不包括 試用期人員和勞務(wù)用工人員 。 第二十二條 考核周期 管理 者 及員工 考核 為季度考核 ， 各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年 終 考核 為全年的綜合考核， 于次年一月二十日前完成。 季度考核成績作為年度綜合考核成績的組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤。 第二十三條 考核關(guān)系 考核關(guān)系分為直接上級考核和同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)不同的考核關(guān)系， 見表 2。 表 2 考核關(guān)系表 考核對象 考核關(guān)系 子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 直接上級 集團 及子公司部門經(jīng)理 直接上級、同級部門經(jīng)理 集團 及子公司部門 副經(jīng)理及 員工 直接上級 第二十四條 績效 考核維度 績效 考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應(yīng)的測評指標組成，對不同的考核對象、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標。 主要包括以下四個方面的的考核維度： （一） 任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作 職責(zé)和 任務(wù)完成的結(jié)果 ，包括日常工作和階段工作重點 。 任務(wù)績效 考核指標 分為 定量 任務(wù) 目標和 定性 任務(wù) 目標， 每個 崗位都有對應(yīng) 其 職責(zé) 和工作計劃 的任務(wù)績效指標。 （二） 周邊績效：體現(xiàn)相關(guān)部門 間 團隊合作精神 和內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量 。指標定義詳見附錄 二 ： 表 21。 金谷集團績效管理制度 14 Moways Management Consulting, Singapore 機密文件，僅限集團內(nèi)部使用 （三） 管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標定義詳見附錄 二 表 22。 （四） 工作 態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。 態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀律性。指標定義詳見附錄 二 表 23。 第二十五條 季度 考核 （一） 季度考核維度 及權(quán)重 表 3 季度考核維度 與權(quán)重 考核對象 考核維度 權(quán)重 副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 任務(wù)績效 100％ 部門經(jīng)理 任務(wù)績效 100％ 員工 任務(wù)績效 80％ 工作態(tài)度 20％ 表 4 員工工作態(tài)度考核指標 及 權(quán)重 序號 指標 權(quán)重 1 積極性 30％ 2 協(xié)作性 20% 3 責(zé)任性 30% 4 紀律性 20% （二） 季度 績效計劃 和 指標設(shè)定 1. 在每年年度經(jīng)營計劃和預(yù)算確定以后 ， 由人力資源部 /子公司行政部協(xié)調(diào)季度績效計劃的制定。首先 ， 由經(jīng)營層根據(jù)其 業(yè)績合同的指標 和 目標，與下屬 溝通制定下屬的 第一季度績效計劃， 然后，各級管理者再 根據(jù) 其自身績效計劃與 其 下屬溝通制定 下屬的 季度績效計劃， 以后在每個季度的績效考核結(jié)束后制定下一 季度的績效計劃 ； 金谷集團績效管理制度 15 Moways Management Consulting, Singapore 機密文件，僅限集團內(nèi)部使用 2. 績效計劃的制定應(yīng)以 公司階段目標、 部門工作目標、員工崗位職責(zé)為依據(jù)，做到具體明確、 易于衡量 、切實可行和具有時限?？冃в媱潙?yīng)由各級主管與員工共同協(xié)商制定，依據(jù)工作任務(wù)的重要程度進行排序 ； 3. 為加強績效管理的過程控制，各 級 經(jīng)理每季度需填寫《 管理者 季度任務(wù)績效溝通 /考核表》 (見附 錄一 表 12)，作為 管理者 季度考核的依據(jù)，并報上級審核 ； 4. 員工的績效計劃來源于部門季度目標與崗位職責(zé)，由其主管為其制定， 并填寫 《員工 季度 績效 溝 通 /考核表》 中的任務(wù)績效部分 (見附 錄一 表13 )，并由主