自我成長(zhǎng)與職業(yè)生涯(編輯修改稿)
2024-11-19 22:16 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 重要問題,針對(duì)中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有37歲這一問題，有人對(duì)二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：,5％的人看不出來是在工作，而是在制 造矛盾，無事必生非 = 破壞性的干。 10％的人正在等待著什么 = 不想干。 20％的人正在為增加庫(kù)存而工作 = 蠻干、盲干、糊干。 10%的人由于沒有對(duì)公司做出貢獻(xiàn) = 是負(fù)效勞動(dòng)。 40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作= 馬虎的干 只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高 =干不好。,麥肯錫框架圖,工作能力強(qiáng) 工作熱情低,工作能力強(qiáng) 工作熱情高,工作能力低 工作熱情低,工作能力低 工作熱情高,工作能力,工作熱情,③,④,①,②,事業(yè)心差 業(yè)務(wù)也差,事業(yè)心強(qiáng) 業(yè)務(wù)較差,能力很強(qiáng) 個(gè)人打算多,骨干精英,文化親和度,Ⅰ,Ⅲ,Ⅱ,Ⅳ,能力高低,韋爾奇框架圖,韋 爾 奇 完成績(jī)效并且和我們價(jià)值觀一致的人不斷前進(jìn)和爬升；未完成績(jī)效但和我們價(jià)值觀一致的人還有一次機(jī)會(huì)；沒有價(jià)值觀又沒有績(jī)效的人也很好辦。問題出在不認(rèn)同價(jià)值觀卻又有績(jī)效的人……我們?cè)O(shè)法說服他們，和他們搏斗，為這些人煩惱不已。,“ TOP 20 “ “ The Vital 70 “ “ Bottom 10 “,韋爾奇繪制的“活力曲線”圖,DIFFERENTIATION “ Vitality Curve “,你永遠(yuǎn)不能管理你無法衡量的東西！,有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷和野蠻的行經(jīng)。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個(gè)人呆在一個(gè)他不能成長(zhǎng)與進(jìn)步的環(huán)境里才是真正 野蠻的行經(jīng)和假慈悲。先讓一個(gè)人等著，什么也不說，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說了，這時(shí)候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你”此時(shí)，他的工作機(jī)會(huì)選擇已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上大學(xué)，支付各種帳單。這才是真正的殘酷（蘋果電腦）,韋 爾 奇,經(jīng)理們最重要的任務(wù)之一就是區(qū)分出在他的組 織中，哪些人是屬于最好的20%，哪些是屬于 中間最大頭的70%，哪些人屬于最差的10%。 GE的政策就是獎(jiǎng)勵(lì)最好的，發(fā)展大頭的，淘汰 最差的。 認(rèn)為活力曲線殘酷，這是錯(cuò)誤的邏輯得出的 結(jié)論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所產(chǎn)生 的后果。績(jī)效管理是人們生命的一部分，我們 從小學(xué)一年級(jí)就開始就用分?jǐn)?shù)來這樣做，為什 么在我們的工作場(chǎng)所要停止這種區(qū)分,一個(gè)把未來寄托在人才上的公司必須清除那最后的10％，而且每年都要清除這些人,GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要這樣做。只有如此，真正的精英才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。,我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當(dāng)?shù)娜恕?三工：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（4：5：1） 動(dòng)態(tài)：部門填報(bào)轉(zhuǎn)換建議表，人力資源部審核最后公布 試用員工在試用期不合格，退到公司勞務(wù)市場(chǎng)， 內(nèi)部待崗。培訓(xùn)三個(gè)月后方可重新上崗,海爾集團(tuán) 三工并存 動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換,優(yōu)秀員工： 各單位的營(yíng)銷、技術(shù)、管理、生產(chǎn)及符合向優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)換條件，并經(jīng)批準(zhǔn)轉(zhuǎn)換的員工或保持優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)的員工； 合格員工： 各單位的一般員工； 試用員工： 符合向試用員工轉(zhuǎn)換條件而被部門建議，經(jīng)過批準(zhǔn)轉(zhuǎn)換的員工或入廠不到一年的員工。,● 合格轉(zhuǎn)優(yōu)秀 必要條件：連續(xù)保持合格員工滿三個(gè)月。 其他為輔助條件，如當(dāng)年榮獲標(biāo)兵、勞模稱號(hào)或被評(píng)為單位當(dāng)年度先進(jìn)者；榮獲省、部級(jí)以上獎(jiǎng)勵(lì)者(個(gè)人獎(jiǎng))；維護(hù)企業(yè)利益，揭發(fā)和抓獲盜竊分子，累計(jì)為公司挽回?fù)p失達(dá)萬元以上者；等等 ● 試用轉(zhuǎn)合格 必要條件：入廠或下轉(zhuǎn)為試用員工至少三個(gè)月以上。 其他輔助條件，如試用期間被評(píng)為單位當(dāng)年度先進(jìn)者；試用期內(nèi)提合理化建議10條以上，被采納6條以上或有創(chuàng)新性工作（事業(yè)部以上范圍推廣）二項(xiàng)以上者；試用期間 維護(hù)企業(yè)利益，挽回經(jīng)濟(jì)損失達(dá)6000元以上者；等等,“屬馬的”：有頭腦、有駕御全局的能力，有始終沿著正確方向前進(jìn)的執(zhí)著精神。在需要加速前進(jìn)的時(shí)候，它會(huì)飛奔快跑，按時(shí)到達(dá)目的地，讓人放心。企業(yè)中“屬馬的”人雖很少，但影響全局，屬于千金難請(qǐng) “屬牛的”：有干勁、有實(shí)力、埋頭苦干、不講價(jià)錢，實(shí)實(shí)在在完成任務(wù)。不足在于缺乏戰(zhàn)略眼光和全局觀念。企業(yè)中“屬牛的”人越多越好，構(gòu)成企業(yè)基本隊(duì)伍,國(guó)內(nèi)某企業(yè)家對(duì)員工的區(qū)分,“屬豬的”：按時(shí)上下班，按規(guī)定范圍活動(dòng)，讓干什么就干什么，只是工作效率奇低，又無頭腦。在企業(yè)中，喜歡到處“亂拱”，有風(fēng)就是雨，不著邊際?！皩儇i的”越少越好，屬?gòu)?qiáng)化培訓(xùn)之列，部分要淘汰 “屬狗的”：嗅覺很靈，口不應(yīng)心，說與做是兩回事。千方百計(jì)貼近領(lǐng)導(dǎo)、討好領(lǐng)導(dǎo)、影響領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)為個(gè)人利益服務(wù)。關(guān)鍵時(shí)刻咬人一口，入骨三分，讓你亂了方寸?！皩俟返摹笔亲羁膳碌摹澳苋恕?。多是極端個(gè)人主義，又會(huì)搞詭計(jì)，容易迷惑領(lǐng)導(dǎo),“屬馬的”要提供跑道，“屬牛的”要給“草”吃，“屬豬的”要多抽鞭子，“屬狗的”要堅(jiān)決宰殺 實(shí)行員工分層分類管理的目的是實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，分類進(jìn)行開發(fā)，讓每人都有合適的跑道,國(guó)內(nèi)：定性區(qū)分 跨國(guó)企業(yè)：定量區(qū)分,員工抱怨多 監(jiān)利,專注競(jìng)爭(zhēng)力提升,NBA,能力持有態(tài)：?jiǎn)T工有創(chuàng)造哪方面績(jī)效的能力？這種能力強(qiáng)到 何種程度？（工作之前） 能力發(fā)揮態(tài)：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？（責(zé)任感 、主動(dòng)性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等）（工作之中） 能力轉(zhuǎn)化態(tài)：你有能力，也賣力氣了，但你的努力最終有沒 有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績(jī)？（工作之后）,績(jī)效考核的信度：考核指標(biāo)的真實(shí)程度？ 績(jī)效考核的效度：考核指標(biāo)的有效程度？,甄 別 能 力、甄 別 績(jī) 效,Motowidlo和Scotter的績(jī)效模型 ： 任務(wù)績(jī)效 周邊績(jī)效,周邊績(jī)效行為：
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