【文章內(nèi)容簡介】 列顛百科全書 我們出售百科全書 我們從事信息生產(chǎn)和傳播 空調(diào)公司 我們生產(chǎn)空調(diào) 我們提供舒適的氣候 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的三個基本特征： 1） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是一項獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體 。 2） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位有自己的競爭者 。 3） 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位有專職經(jīng)理管理 ，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃和利潤業(yè)績 ， 同時 ， 他有能力控制影響利潤的大多數(shù)因素 。 波士頓矩陣 （ 成長 /份額矩陣 、 BCG矩陣 ） 市場成長率＝ （ 報告期銷售收入－基期銷售收入 ） / 基期銷售收入 相對市場占有率＝本公司的銷售收入/ 行業(yè)內(nèi)前 X名企業(yè)的銷售收入 ？ ★ 犬 ￥ 市場成長率 相對市場占有率 高 低 低 高 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分析的內(nèi)涵： 1)成功的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位有一個生命周期，即問題類 —— 明星類 —— 金牛類 —— 狗類 —— 最終退出。 2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的分析重點(diǎn)是每項業(yè)務(wù)有不同的潛能，并有自己的目標(biāo)要求。因此，不能要求所有的業(yè)務(wù)單位都要達(dá)到同樣的投資報酬率或增長率。 3)判斷公司發(fā)展是否健康的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組合。 4)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略選擇：發(fā)展、維持、收獲、放棄。 高 中 低 強(qiáng) 中 弱 業(yè)務(wù)實(shí)力 戰(zhàn)略選擇：投資 /成長 選擇 /盈利、收獲 /放棄 市場吸引力 通用電氣公司模型 保持優(yōu)勢 投資建立 有選擇發(fā)展 選擇發(fā)展 選擇或保持 現(xiàn)有收入 有限發(fā)展或縮減 固守和調(diào)整 保持現(xiàn)有收入 放棄 業(yè)務(wù)優(yōu)勢 市場吸引力 高 中 低 強(qiáng) 中 弱 戰(zhàn)略選擇矩陣 總體指標(biāo) 分 指 標(biāo) 權(quán) 數(shù) 評分（ 1— 5） 加 權(quán) 值 市場吸引力 總體市場大小 年市場成長率 歷史毛利率 競爭密集程度 技術(shù)要求 通貨膨脹 能源要求 環(huán)境影響 社會 /政治 /法律 可接受的 4 5 4 2 4 3 2 3 業(yè)務(wù)優(yōu)勢 市場份額 份額增長 產(chǎn)品質(zhì)量 品牌知名度 分銷網(wǎng)絡(luò) 促銷效率 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)效率 單位成本 物資供應(yīng) 研發(fā)實(shí)績 管理人員 4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4 多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合模型 密集成長戰(zhàn)略 （ 產(chǎn)品運(yùn)營 ） ：市場滲透戰(zhàn)略 、 市場開發(fā)戰(zhàn)略 、 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 。 一體化成長戰(zhàn)略 （ 產(chǎn)品運(yùn)營＋資本運(yùn)營 ） ：前向一體化戰(zhàn)略 、 后向一體化戰(zhàn)略 、 水平一體化戰(zhàn)略 。 多元化成長戰(zhàn)略：同心多元化戰(zhàn)略 、水平多元化戰(zhàn)略 、 跨行業(yè)多元化戰(zhàn)略 。 計劃銷量 現(xiàn)有銷量 戰(zhàn)略計劃缺口 銷售量 時間（年） 戰(zhàn) 略 計 劃 缺 口 多樣化成長 一體化成長 密集型成長 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 多元化 老產(chǎn)品 新產(chǎn)品 老市場 新市場 安索夫產(chǎn)品 /市場擴(kuò)展方格 戰(zhàn)略 市場 技術(shù) 產(chǎn)品 同心多元化 同 同 異 水平多元化 同 異 異 跨行業(yè)多元化 異 異 異 。 三 、 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃 每個業(yè)務(wù)單位符合公司使命要求的特定任務(wù) 。 （ 機(jī)會與威脅分析 ， 目的是找出盈利機(jī)會 ） ： 宏觀環(huán)境分析：人口統(tǒng)計 、 經(jīng)濟(jì)的 、 技術(shù)的 、政治的 、 法律的 、 社會的 、 文化的環(huán)境因素 。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：供應(yīng)商 、 顧客 、 同行企業(yè) 、替代品制造商 、 產(chǎn)業(yè)新加入者 、 互補(bǔ)品的制造商 。 營銷機(jī)會是指公司通過工作可以盈利的需求領(lǐng)域 。 環(huán)境威脅是指不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn) 。 1 2 3 4 1 2 3 4 成功概率 高 低 發(fā)生概率 高 低 高 低 吸引力 高 低 嚴(yán)重性 機(jī)會矩陣 威脅矩陣 業(yè)務(wù)任務(wù) 外部環(huán) 境分析 內(nèi)部環(huán) 境分析 目標(biāo) 制定 戰(zhàn)略 制定 計劃 形成 執(zhí)行 反饋和 控 制 SWOT 分 析 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃過程 同行業(yè)企業(yè) 產(chǎn)業(yè)新加入者 替代品制造商 供應(yīng)商 顧 客 討價還價 討價還價 替代威脅 進(jìn)入威脅 邁克 波特五力模型 （ 優(yōu)勢與劣勢分析 ，目的是發(fā)現(xiàn)公司的內(nèi)部優(yōu)勢 ） 公司內(nèi)部優(yōu)勢和公司核心能力不是一回事 ， 公司內(nèi)部優(yōu)勢是指每個公司對創(chuàng)造價值的基本程序 （ 新產(chǎn)品開發(fā) 、 原材料采購 、 訂單付款流程 、 顧客服務(wù)流程等 ） 的協(xié)同程度 。 而公司核心能力是指公司業(yè)務(wù)流程中每個部門不可缺少的能力 ， 擁有核心能力不代表公司具有內(nèi)部優(yōu)勢 。 績 效 重 要 性 特強(qiáng) 稍強(qiáng) 中等 稍弱 特弱 高 中 低 營銷能力 公司信譽(yù)、市場份額、顧客滿意、顧客維系、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、定價效果、分銷效果、促銷效果、銷售員效果、創(chuàng)新效果、地理覆蓋區(qū)域 資金能力 資金成本和來源、現(xiàn)金流量、資金穩(wěn)定 制造能力 設(shè)備、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)能力、甘愿奉獻(xiàn)的勞動力、交貨期、技術(shù)和工藝 組織能力 領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見、員工的團(tuán)隊意識、創(chuàng)業(yè)意識、適應(yīng)能力 公司能力 評價等級 公司績效優(yōu)勢 /劣勢分析檢查表 機(jī)會多 機(jī)會少 威脅小 威脅大 理想業(yè)務(wù) 風(fēng)險業(yè)務(wù) 成熟業(yè)務(wù) 麻煩業(yè)務(wù) 防范 發(fā)展 退避 多元化 優(yōu)勢 劣勢 機(jī)會 威脅 戰(zhàn)略選擇矩陣 ： 目標(biāo)組合：利潤率 、 銷售增長率 、市場占有率 、 銷售費(fèi)用率 、 風(fēng)險規(guī)避 、產(chǎn)品創(chuàng)新 、 品牌聲譽(yù) 、 資產(chǎn)回報率等 。 業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)必須滿足四個條件： 層次化 定量化 可行性 協(xié)調(diào)性 （競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇）： 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：管理重點(diǎn)為工程管理 、 采購 、 制造 、 實(shí)體分配 （ 物流 ） 。 差異化戰(zhàn)略：管理重點(diǎn)為服務(wù) 、 質(zhì)量 、 款式 、技術(shù) 、 品牌等 。 集中化戰(zhàn)略：管理重點(diǎn)為選擇有價值的細(xì)分市場 。 實(shí)施三種戰(zhàn)略要注意三個問題： 一是實(shí)施某種戰(zhàn)略的企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位 。 二是戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與維護(hù) （ 產(chǎn)品 /服務(wù)聯(lián)盟 、 促銷聯(lián)盟 、 后勤聯(lián)盟 、 價格聯(lián)盟 ） 。 三是運(yùn)營的有效性 。 全部市場 成本領(lǐng)先 差異化（特色） 特定市場 成本領(lǐng)先型集中化 差異型集中化 成本 特色 A B C D 產(chǎn) 品 組 合 的 寬 度 寬 窄 縱向一體化的程度 低 高 戰(zhàn)略群分析圖 光明 蒙牛 伊利 新希望 南京衛(wèi)崗 附件 戰(zhàn)略集團(tuán)之間競爭的影響： ① 整體產(chǎn)業(yè)的潛在利潤 。 ② 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入者的進(jìn)入程度 。 ③ 替代威脅 。 ④ 討價還價的余地 。 四大因素決定產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的競爭烈度： ① 戰(zhàn)略集團(tuán)之間的市場牽連程度 。 指各戰(zhàn)略集團(tuán)對同一顧客進(jìn)行爭奪的程度 。 牽連度越大 ， 競爭越激烈 。 ② 戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量和他們的相對規(guī)模 。 一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)的數(shù)量越多 ， 各戰(zhàn)略集團(tuán)的市場份額越相近 ， 戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競爭就越激烈 。 ③ 戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化程度 ， 或顧客對產(chǎn)品的偏愛程度 。 差別化程度越小 ， 競爭烈度就越大 。 ④ 各集團(tuán)的戰(zhàn)略差異 。 戰(zhàn)略差異是指不同戰(zhàn)略集團(tuán)奉行的戰(zhàn)略在關(guān)鍵戰(zhàn)略方向上的離散程度 ， 包括商標(biāo)信譽(yù) 、 銷售渠道 、 產(chǎn)品質(zhì)量 、 技術(shù)領(lǐng)先程度 、 成本狀況 、服務(wù)質(zhì)量 、 縱向一體化程度 、 價格 、 與母公司或東道國政府的關(guān)系等 。 ： 制造計劃 、 銷售計劃 、 人力資源計劃 、采購計劃 、 新產(chǎn)品開發(fā)計劃 、 財務(wù)計劃 、 促銷計劃等 。 （ 麥肯錫咨詢公司 7－ S管理架構(gòu) ） 1） 硬件要素：戰(zhàn)略 、 系統(tǒng) 、 結(jié)構(gòu) 。 2） 軟件要素：價值觀 、 工作作風(fēng) 、 人員素質(zhì) 、 技能 。 年度計劃、利潤計劃、戰(zhàn)略計劃。 結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略 技能 人員 系統(tǒng) 作風(fēng) 共同的 價值觀 麥肯錫 7－ S構(gòu)架 四 、 營銷管理過程 ： 選擇價值 （ 顧客細(xì)分 、 市場細(xì)分 /重點(diǎn) 、 價值定位 ） —— 提供價值 （ 產(chǎn)品開發(fā) 、 服務(wù)開發(fā) 、定價 、 產(chǎn)品制造 、 分銷服務(wù) ） —— 傳播價值（ 人員推銷 、 銷售推廣 、 廣告 ） 。 選擇價值 提供價值 傳播價值 顧客細(xì)分 市場細(xì)分 /重點(diǎn) 價值定位 產(chǎn)品開發(fā) 服務(wù)開發(fā) 定價 產(chǎn)品制造 分銷服務(wù) 人員推銷 銷售促進(jìn) 廣告促銷 公 共 關(guān) 系 直接營銷