【文章內(nèi)容簡介】 落后的、凌亂的管 理方法會(huì)導(dǎo)致管理者判斷的錯(cuò)誤，以至于影響企業(yè)的經(jīng)營和未來的發(fā)展。由于它的這一影響，就使我們要選擇正確的管理方法?，F(xiàn)在我國的大多數(shù)中小企業(yè)都還是用 著傳統(tǒng)的成本控制方法。相對(duì)于中國來說，國外的成本管理方法就比較先進(jìn)。當(dāng)然，我們不能盲目的去引進(jìn)先進(jìn)的成本管理方法，而是應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，引進(jìn)對(duì)于企業(yè)發(fā)展有幫 助，未來能給企業(yè)帶來利益的方法。作業(yè)成本法是一種真正具有創(chuàng)新意義的成本計(jì)算方法，它適應(yīng)當(dāng)代高新科學(xué)技術(shù)的制造環(huán)境、同時(shí)也滿足了顧客日益多樣化的產(chǎn)品需求。以顧客的需求為導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行根本、徹底的改造，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部的關(guān)系。它從企業(yè)整體出發(fā)，協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，要求企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的各項(xiàng)作業(yè)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，消除一切不能增加價(jià)值的作業(yè)，使企業(yè)處于持續(xù)改善狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)整體的優(yōu)化，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢。它改革了制造費(fèi)用的分配方法，并使產(chǎn)品成本和期間成本趨于一致，大大提高了成本信息的真實(shí)性。作業(yè)成本計(jì)算法更加精確的成本分解替代了成本分配。企業(yè)管理者可以利用作業(yè)成本法提供的信息來更好地選擇產(chǎn)品及對(duì)他們的產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行定價(jià)，以便使他們得到的收入與所付出的成本能夠配比。六、傳統(tǒng)成本管理方法與作業(yè)成本法的比較（一）公司概況桐廬浙富控股有限公司位于浙江省機(jī)械工業(yè)專區(qū)——杭州桐廬富春江紅旗畈工業(yè)功能區(qū)，創(chuàng)立于2004年，是浙江省高新技術(shù)企業(yè)，公司在區(qū)位和人才優(yōu)勢明顯的 長三角地區(qū)杭州市設(shè)有高端技術(shù)研發(fā)中心，在國際花園城市桐廬縣建有占地面積20萬平方米集制造、工程和服務(wù)于一體的一流的高新技術(shù)生產(chǎn)線制造加工基地，具 有完善的全面質(zhì)量管理體系。浙富借中國改革開放的東風(fēng)，秉承敬業(yè)奉獻(xiàn)、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，開始了國際化經(jīng)營的探索，在國際市場開拓推廣自主品牌，成為中 國民族企業(yè)國際化進(jìn)程中的領(lǐng)頭羊。公司主要業(yè)務(wù)：生產(chǎn)、加工：水輪發(fā)電機(jī)組及安裝、水工機(jī)械設(shè)備、機(jī)電配件、化纖機(jī)械設(shè)備、金屬結(jié)構(gòu)件、電站機(jī)電設(shè)備；電 站機(jī)電設(shè)備工程總承包。（二）公司成本管理的情況浙富控股有限公司在2014年生產(chǎn)A與B兩種機(jī)電配件，A、B兩產(chǎn)品的有關(guān)資料如表11～表13所示。表11 A、B產(chǎn)品的銷售價(jià)格、產(chǎn)量等資料 項(xiàng)目 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 產(chǎn)品產(chǎn)量（件）20,000 200,000 單位售價(jià)（元）25 直接材料消耗（元）120,000 840,000 直接人工工時(shí)（小時(shí)）2,000 10,000 小時(shí)工資率（元/小時(shí)）10 10 表12 A、B產(chǎn)品本期的制造費(fèi)用 原料處理 設(shè)備維護(hù) 電力消耗 設(shè)備折舊 檢驗(yàn) 調(diào)整與準(zhǔn)備 物料消耗 生產(chǎn)計(jì)劃制定 合計(jì) 60,000 180,000 90,000 270,000 80,000 120,000 80,000 160,000 1,040,000 表13 A、B產(chǎn)品本期的作業(yè)耗用量 作業(yè)類別 成本動(dòng)因 A產(chǎn)品耗用作業(yè)量 B產(chǎn)品耗用作業(yè)量 數(shù)量 比例 數(shù)量 比例 原料處理 搬運(yùn)次數(shù) 1000 1/3 2000 2/3 設(shè)備維護(hù) 維護(hù)時(shí)數(shù) 2000 1/3 4000 2/3 電力消耗 千瓦小時(shí) 100000 1/3 200000 2/3 設(shè)備折舊 機(jī)器小時(shí) 20000 1/3 40000 2/3 檢驗(yàn) 檢驗(yàn)小時(shí) 3000 1/2 3000 1/2 調(diào)整與準(zhǔn)備 整備次數(shù) 1000 1/2 1000 1/2 物料消耗 物料資本 10000 1/8 70000 7/8 生產(chǎn)計(jì)劃制定 生產(chǎn)批次 2000 1/2 2000 1/2 根據(jù)作業(yè)成本法的計(jì)算程序，A、B兩產(chǎn)品的成本計(jì)算如下： 表14 A與B產(chǎn)品本期的直接成本 成本項(xiàng)目 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 直接材料 120000 840000 直接人工 20000 100000 合計(jì) 140000 940000 產(chǎn)量 20000 240000 單位直接成本 7 通過對(duì)表13的分析后可以發(fā)現(xiàn)，一些制造費(fèi)用被A、B兩產(chǎn)品所消耗的比例是相同的，因此我們可以將消耗相同比例的項(xiàng)目分為一個(gè)成本庫。如下所示，原料處 理、設(shè)備維護(hù)、電力消耗、設(shè)備折舊為第一成本庫；檢驗(yàn)、調(diào)整與準(zhǔn)備、生產(chǎn)計(jì)劃制定為第二成本庫；物料成本為第三成本庫。具體的計(jì)算過程如表15和表 16所示。表15 成本庫的劃歸及其分配率 第一成本庫 第二成本庫 第三成本庫 原料處理 60,000 檢驗(yàn) 80,000 物料成本 80,000 設(shè)備維護(hù) 180,000 調(diào)整與準(zhǔn)備 120,000 電力消耗 90,000 生產(chǎn)計(jì)劃制定 160,000 設(shè)備折舊 270,000 合計(jì) 600,000 360,000 80,000 成本動(dòng)因數(shù)量 300,000千瓦小時(shí) 成本動(dòng)因數(shù)量 6,000檢驗(yàn)小時(shí) 成本動(dòng)因數(shù)量 80,000元 成本庫分配率 2元/千瓦小時(shí) 成本庫分配率 60元/檢驗(yàn)小時(shí) 成本庫分配率 1元 表16 由成本庫分配于各成本的制造費(fèi)用 項(xiàng)目 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 第一成本庫 2100,000 =200,000 2200,000 =400,000 第二成本庫 603,000 =180,000 603,000 =180,000 第三成本庫 110,000 =10,000 170,000 =70,000 合計(jì) 390,000 650,000 產(chǎn)量（件）20,000 200,000 單位制造費(fèi)用 單位直接成本 7 單位產(chǎn)品成本 銷售單價(jià) 25 通過表16可以看出，，因此B產(chǎn)品能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益，而A產(chǎn)品不能為企 業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益，有可能還會(huì)拖累企業(yè)。傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法：以直接人工工時(shí)、機(jī)器小時(shí)和直接材料成本這三種標(biāo)準(zhǔn)來分配所有的制造費(fèi)用。如表17所示。表17 傳統(tǒng)的成本計(jì)算法下的產(chǎn)品成本 項(xiàng)目 A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 直接材料 120000 840000 直接人工 20000 100000 合計(jì) 140000 940000 產(chǎn)量（件）20000 200000 單位直接成本 7 單位制造費(fèi)用 單位產(chǎn)品成本 以直接人工小時(shí)為制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)時(shí)： 制造費(fèi)用分配率=1040000247。（20000+100000）=（元/人工小時(shí)）A產(chǎn)品的單位制造費(fèi)用=（20000）247。20000=（元）B產(chǎn)品的單位制造費(fèi)用=（100000）247。200000＝（元）以直接材料成本作為制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)時(shí)： 制造費(fèi)用分配率=1040000247。（120000+840000）=（元/單位直接材料成本）A產(chǎn)品的單位制造費(fèi)用=（120000）247。20000=（元）B產(chǎn)品的單位制造費(fèi)用=（840000）247。200000=（元）以機(jī)器小時(shí)作為制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)時(shí)： 制造費(fèi)用分配率=1040000247。（20000+40000）=（元）A產(chǎn)品的單位制造費(fèi)用=（20000）247。20000=（元）B產(chǎn)品的單位制造費(fèi)用=（40000）247。200000=（元）（三）對(duì)比分析從以上各表的信息及其分析中可以看出在傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法下，低估了產(chǎn)量較低、復(fù)雜程度較高的A產(chǎn)品的成本，A產(chǎn)品的單位成本均低于其單位售價(jià)。而產(chǎn)量較 高、復(fù)雜程度較低的B產(chǎn)品的成本卻被高估了。低估了B產(chǎn)品的毛利，高估了A產(chǎn)品的毛利。這就影響了企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)經(jīng)營決策的判斷。管理者會(huì)認(rèn)為A產(chǎn)品是 盈利的，從而加大對(duì)其的投入；B產(chǎn)品需要用減少成本來擴(kuò)大其市場份額，但是企業(yè)管理者無法從傳統(tǒng)的成本管理計(jì)算中看出，會(huì)導(dǎo)致了企業(yè)決策的錯(cuò)誤，影響企業(yè) 的發(fā)展。作業(yè)成本法是把管理的重心深入到作業(yè)層，將作業(yè)作為企業(yè)管理的起點(diǎn)和核心，并假設(shè)企業(yè)所耗用的一切資源都是因作業(yè)而發(fā)生的。采用作業(yè)成本法計(jì)算產(chǎn)品成本，除了直接材料、直接人工可直接歸集于產(chǎn)品外，制造費(fèi)用也分別按各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)歸集到同質(zhì)的成本庫中，然后分別選擇合理的作業(yè)分配標(biāo)準(zhǔn)，將成本庫中的制造費(fèi)用分?jǐn)傆诋a(chǎn)品中。成本分配標(biāo)準(zhǔn)更多、更具體，使得許多傳統(tǒng)的不可控的間接成本成為了可控的直接成本，進(jìn)而為成本控制提供更準(zhǔn)確的信息。作業(yè)成本管理通過對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤分析，從成本動(dòng)因入手，目的是盡可能消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，優(yōu)化作業(yè)鏈和價(jià)值鏈，增加顧客價(jià)值，提供及時(shí)有用的信息，將損失、浪費(fèi)減少到最低限度，從而提高決策、計(jì)算、控制的科學(xué)性和有效性，提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力，增加企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。七、總結(jié)在對(duì)桐廬浙富控股有限公司的相關(guān)情況分析下，首先我們可以看出它的成本管理方法還是停留在比較落后的階段，與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境已不匹配，已經(jīng)難以跟上自己公司 的發(fā)展步伐。其次，領(lǐng)導(dǎo)跟員工的成本管理意識(shí)及素質(zhì)不夠高，員工參與度過低，關(guān)鍵是企業(yè)缺乏完整的成本管理體系。綜上所述，企業(yè)競爭力的水平，跟成本管理 的方法有著很大的關(guān)系。成本管理的好壞直接影響著企業(yè)的發(fā)展。我國中小企業(yè)現(xiàn)行的成本管理體系還很不成熟，很不全面，只有少數(shù)的企業(yè)用了比較先進(jìn)的管理方 法，傳統(tǒng)的方法和觀念依舊深入人心。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭不僅僅是生產(chǎn)力之間的競爭，更是對(duì)財(cái)務(wù)管理、成本管理的競爭，因此面對(duì)這些問 題，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)的改變成本管理的方法，引進(jìn)新的技術(shù)或者是人才，建立完善的成本管理的機(jī)構(gòu)和制度，努力改變?nèi)w員工對(duì)成本管理的概念等等。那么我相信企 業(yè)必將在激烈的競爭之中有自己的一席之地。第四篇：酒店業(yè)成本管理存在的問題及對(duì)策酒店業(yè)成本管理存在的問題及對(duì)策以如家酒店為例于珊 內(nèi)蒙古財(cái)經(jīng)大學(xué)內(nèi)蒙古呼和浩特 010000 ***摘 要我國酒店業(yè)在近二十多年的發(fā)展中，數(shù)量不斷增加，但總的來說，中國酒店業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀并不是很樂觀。加強(qiáng)成本控制、不斷降低酒店業(yè)成本費(fèi)用支出逐漸成為了提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。本文在我國酒店業(yè)發(fā)展的背景基礎(chǔ)上，對(duì)酒店業(yè)成本的構(gòu)成進(jìn)行研究，分析發(fā)現(xiàn)如家酒店在經(jīng)營過程中出現(xiàn)諸如不適宜的兼并、對(duì)人力資源的重視不夠等問題，最后從問題的各個(gè)方面提出成本管理對(duì)策。關(guān)鍵字：酒店業(yè)成本；管理對(duì)策；一、酒店業(yè)成本管理的構(gòu)成酒店業(yè)的價(jià)值活動(dòng)一般分為：生產(chǎn)與銷售、市場營銷、采購、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等方面。因此分析成本的構(gòu)成，找到控制成本的方式，使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢。如家酒店在壓縮成本、優(yōu)化價(jià)值鏈等方面做出了標(biāo)桿性的榜樣。以下是如家酒店的成本構(gòu)成：物業(yè)成本、人力資本、基礎(chǔ)設(shè)施、采購成本、營銷成本等。二、如家酒店成本管理中存在的問題（一）不適宜的收購如家酒店在2011年5月收購莫泰酒店，繼續(xù)擴(kuò)大了如家酒店的影響力，但同時(shí)也帶來了很多問題。其中最突出的問題就是收購成本的增加，所導(dǎo)致的利潤下降。莫泰的成本控制以及管理能力不是很強(qiáng)，如家收購莫泰后付出高額的費(fèi)用，得到的收益并沒有預(yù)期的好。以至于隨后的兩年如家酒店的整體利潤持續(xù)下降，同時(shí)也帶來了整合管理的難題。雖然，如家酒店在2013年的下半年已經(jīng)恢復(fù)盈利，但是收購莫泰所帶來的問題還在影響企業(yè)整體的管理水平。（二）對(duì)人力資源的重視不夠在目前的成本管理