【文章內(nèi)容簡介】 家有家規(guī)，軍隊(duì)有嚴(yán)明的紀(jì)律。華為在打造自己營銷隊(duì)伍的時(shí)候也逐步健全了自己的營銷制度。 創(chuàng)業(yè)初期，華為根本沒有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對銷售的理解去爭奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊(duì)伍的擴(kuò)大，銷售區(qū)域的增多。華為覺得如何管理巨大的營銷團(tuán)隊(duì)和客戶資源成了一個(gè)必須解決的問題，因?yàn)?不系統(tǒng)的行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。這個(gè)時(shí)候華為就推出了《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》，對營銷人員行為作出了基本的規(guī)范。 《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》有很大的局限性。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財(cái)務(wù)與資金管理制度、流程管理制度和營銷管理制度的出臺使得華為的營銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨(dú)立，缺乏一個(gè)統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。 1997 年公司本想對公司對過去的發(fā)展做一個(gè)總結(jié)，但是這樣的行動(dòng)卻導(dǎo)致了《華為公司基本法》的誕生。《華為公司基本法》共六章 ，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經(jīng)營政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改?；痉ńy(tǒng)一了華為所有的規(guī)章制度，其出臺標(biāo)志著公司制度建設(shè)的進(jìn)一步成熟。已經(jīng)出售給美國愛默生公司的華為電器和華為與美國 3COM 公司合資的華為—3COM 公司的公司制度都是原來華為的模式，全部由華為人打理，對方只是派駐了一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。由此可見華為的制度建設(shè)是一流的， 華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無到有，從局部到全局的過程。日趨完善制度為華為打造營銷隊(duì)伍提供了制度保障 ——華為的用人制度化了。 考核 嚴(yán)格 制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執(zhí)行，也就更不能保證一支優(yōu)秀的營銷隊(duì)伍出現(xiàn)。要確保制度的有效性，考核是關(guān)鍵。那華為是如何考核其龐大的營銷隊(duì)伍呢？華為的考核體系是什么呢？ 考核目標(biāo)：考評是牽引，考評是推動(dòng)力，考評是制度化的無形和有形激勵(lì)。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個(gè)管理過程。華為的考核目標(biāo)是通過這個(gè)管理過程，華為可以傳達(dá)給員工自己的核心價(jià)值，讓員工能夠直觀地對比、學(xué)習(xí)看到自己的不足，進(jìn)而明確自己的努力方向。 考核內(nèi)容：主要考核營銷人員的 勞動(dòng)態(tài)度、工作績效和任職資格。其中勞動(dòng)態(tài)度是工作精神及對規(guī)范的遵守，主要涉及責(zé)任心、敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和基本行為規(guī)范；工作績效是工作的最終成果，主要包括銷售、利潤、市場和公關(guān)；最后，任職資格是為了達(dá)到工作成果所表現(xiàn)出來的行為，其主要標(biāo)準(zhǔn)是指完成某一范圍工作活動(dòng)的成功行為，反映了工作人員職位的勝任能力，同時(shí)也要參考工作人員的知識、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)考核結(jié)果來決定考核對象的工資、獎(jiǎng)金、股金的發(fā)放數(shù)量，并且決定考核對象的晉升機(jī)會(huì)。 考核的假設(shè)：《華為公司基本法》中規(guī)定華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假 設(shè)： 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。 金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。 員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。 考核方式：《華為公司基本法》中規(guī)定 “員工和干部的考評，是按明確的目標(biāo)和要求，對每個(gè)員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價(jià)。工作績效的考評側(cè)重在績 效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。考評結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時(shí)期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。 ”并以此作為華為公司的基本考核方式。 華為公司的績效管理（見圖 3）強(qiáng)調(diào)以 責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。 對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強(qiáng)。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進(jìn)行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計(jì)劃，勤于請教上級和自我評價(jià)。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認(rèn)證。 目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍 繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行等級評定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對申請人達(dá)標(biāo)與否進(jìn)行認(rèn)證。日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工 “階段性成就欲望不斷得到滿足 ”。因?yàn)槿握窍嘈牛喝绻A為有一天停止了快速增長，就會(huì)面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團(tuán)隊(duì)就有強(qiáng)凝聚力，員工就會(huì)拼命而樂此不疲。 完善的制度，嚴(yán)格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實(shí)施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。 第五招：有效激勵(lì) 華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對銷售一 線人員的激勵(lì)也是大手筆。在華為，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵(lì)，還可以得到精神激勵(lì)。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵(lì)也是華為 “做實(shí) ”作風(fēng)的體現(xiàn)。 物質(zhì)激勵(lì) 華為是中國員工收入最高的公司，在外界的傳說中，在華為工作 5 年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。 華為的銷售人員是沒有提成的，他們的業(yè)績是和自己團(tuán)隊(duì) 的業(yè)績掛鉤。這樣的設(shè)計(jì)是為了避免銷售隊(duì)員發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為，忽視與客戶的長期關(guān)系的維系，但是華為的銷售人員的收入是非常高的。目前，以碩士為例（稅前）：底薪 6000～ 7000/m，津貼 800/m，年終有獎(jiǎng)金、分紅。 3 個(gè)月后，底薪會(huì)增加，幅度由個(gè)人表現(xiàn)而定。另外那個(gè)退休基金我到現(xiàn)在還沒明白到底是不是算在底薪里（約為 15%底薪），不過如果辭職的話，這些都可以提走。其他學(xué)位的只是底薪不同，本科生 4500～ 5500，博士 7000～ 8000。 難人可貴的是華為對員工分配的承諾是落到實(shí)處的。在《華為公司的基本法》中規(guī) 定： “按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則 ”。 在華為的老員工（ 96 年以前來華為的），工資已經(jīng)不是他們收入的主要部分，可以說工資占他們收入比例幾乎微乎其微，因?yàn)樗麄兠磕甓伎梢阅玫酱蠊P的分紅和獎(jiǎng)金，而華為的創(chuàng)始人據(jù)說只有華為 5%的股份。 員工若離職，公司會(huì)按照其股票金額用現(xiàn)金購買員工手中的股票，而且不會(huì)為難員工。雖然這樣的分配制度給華為未來的發(fā)展埋下了許多懸念，但是誰也不能否認(rèn)這樣的分配制度對華為市場人員的激勵(lì)效果。 精神激勵(lì) 華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)獎(jiǎng)、職權(quán)。 榮譽(yù)獎(jiǎng) 在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、評獎(jiǎng)。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，華為要對員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎(jiǎng)勵(lì)。華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得 了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng)，你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到 300 元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng) “專業(yè)戶 ” 你得物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲了。 職權(quán) 雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴(yán)。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖 4）： 從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表