【正文】 ，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培 訓(xùn)，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個(gè)銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理將 “無法可依 ”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵(lì)制度，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無動(dòng)力！ 一支軍隊(duì)假設(shè)沒有靈魂，這個(gè)軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析；而一個(gè)有靈魂的軍隊(duì)，那么即使遇到一時(shí)的困難，這個(gè)軍團(tuán)也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場(chǎng)上揚(yáng)威，對(duì)于企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)來說，也是如此。 ”這雖然是個(gè)笑話，卻暗示了華為員工的整體高學(xué)歷。每次都要事先在報(bào)紙上打廣告，然后派人去現(xiàn)場(chǎng)面試。以前那種到人才大市場(chǎng)零星招聘的方法已經(jīng)難以適應(yīng)公司需要。 1998年，華為一次性從全國(guó)招聘了 800多名畢業(yè)生，這是華為第一次大規(guī)模招聘畢業(yè)生。 20xx 年，華為挨個(gè)到全國(guó)著名高校招聘最優(yōu)秀學(xué)生。這些學(xué)生在培訓(xùn)后，有 80％以上充實(shí)到了研發(fā)崗位。媒體指出，華為發(fā)展再快，兩年內(nèi)招聘近萬名畢業(yè)生也用不完，在國(guó)內(nèi)電信人才緊缺的時(shí)候，華為這樣做的目的是把有限的人才都攏到自己的手里，即使自己暫時(shí)用不完儲(chǔ)備起來，也不讓別人招聘去用，以此限制對(duì)手的發(fā)展。會(huì)上，研究生院的領(lǐng)導(dǎo)告訴中興通訊等到 11月份再來。 11月 1日，中興通訊 的招聘人員再次來到清華大學(xué)時(shí)，發(fā)現(xiàn)華為已經(jīng)捷足先登，于是立即派出大批人馬，深入學(xué)生宿舍進(jìn)行宣傳。 華為的招聘人員聲稱，學(xué)生此前與中興通訊所簽署的協(xié)議，因?yàn)闆]有單位的 公章，沒有法律效力，學(xué)生有權(quán)利重新選擇。華為的招聘人員在學(xué)校興高采烈地 “驗(yàn)收戰(zhàn)利品 ”的時(shí)候，中興通訊的招聘人員卻已經(jīng)撤走了。 華為特別講究崗位概念，每個(gè)人的工資待遇都是不一樣的。任正非有兩個(gè)妹妹、一個(gè)弟弟在華為上班。根據(jù)一名華為人提供的 20xx年工資情況顯示：一名大學(xué)本科畢業(yè)生的月工資是 5000 元人民幣，研究生月工資 6000 元。比如 20xx年深圳證券業(yè)本科生的平均工資為 7000元 到 8000元。 畢業(yè)前，華為公司會(huì)在公司主頁(yè)上公布各院校具體報(bào)到時(shí)間，學(xué)生通過上網(wǎng)查詢獲取報(bào)到信息，并在公司規(guī)定的時(shí)間內(nèi)報(bào)到上班，參加培訓(xùn)。所以對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，尤其是家境貧寒的農(nóng)村孩子，仍然是一種誘惑。但由于對(duì)人才實(shí)行來去自由的政策，如果新員工接受完華為的系統(tǒng)培訓(xùn)，沒有為華為創(chuàng)造一分錢的價(jià)值就離開了華為，華為明顯會(huì)受到很大的損失。事實(shí)上，華為與新員工都簽署有一份協(xié)議，協(xié)議上有違約方的賠償辦法，不過，華為從來沒有向辭職員工要求過任何賠償。所謂 “審核 ”，是華為的一個(gè)內(nèi)部規(guī)定，即當(dāng)員工 “內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或者自己創(chuàng)業(yè)離開公司的時(shí)候，如要拿到完整的與股權(quán)價(jià)值相匹配的現(xiàn)金，就必須接受華為的考察其條件包括創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品與華為不構(gòu)成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、沒有從華為內(nèi)部挖過墻角等等。他在華為工作了 4 年，就因?yàn)橥韴?bào)到了幾天，就比其他同事少收入了近 3萬。他在原單位的工資是 800 元，先被扣了當(dāng)年的獎(jiǎng)金，又被索賠 1萬元。 “華為真的很夠意思。 ” 1996年，華為曾以 10萬美 元年薪，聘請(qǐng)了一批 “海歸派來搞技術(shù)研發(fā)工作。 ”但任正非深知，吸引人才不僅僅靠高薪，更要靠先進(jìn)的企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)，西安 IT 業(yè)界流傳著這樣一個(gè)說法： “要跳槽就到緯二街。 華為通過這種先入為主、潛移默化的方式，使學(xué)生在學(xué)校期間就對(duì)華為有了強(qiáng)烈的歸屬感，對(duì)華為的企業(yè)文化理念有了強(qiáng)烈的認(rèn)同感，以此培養(yǎng)忠于華為、認(rèn)同華為價(jià)值觀念、能夠長(zhǎng)期服務(wù)華為的大批員工。即使按照 5000人計(jì)算，每月光工資開支就是 2500 萬，一年就是兩個(gè)多億。當(dāng)然，我們不能再犯同樣的錯(cuò)誤，再浪費(fèi)下去。而剛畢業(yè)的大學(xué)生如一張白紙，可塑造性強(qiáng)，容易接受公司的價(jià)值觀和創(chuàng)新性的營(yíng)銷理念與模式，雖然缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，上手較慢，但是一旦進(jìn)入狀態(tài)成長(zhǎng)很快，潛力很大。 “魔鬼訓(xùn)練 ” 上崗前的培訓(xùn)，已經(jīng)成為很多企業(yè)的必修課。過去的學(xué)位已拋在腦后， “華為人 ”三個(gè)字開始滲入血液。不經(jīng)磨難，何以成才。散會(huì)后，會(huì)場(chǎng)沒有留下一片垃圾，干干凈凈。負(fù)責(zé)訓(xùn)練的主教官是中央警衛(wèi)團(tuán)的退役教官，訓(xùn)練標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格按照正規(guī)部隊(duì)的要求，凡是在訓(xùn)練過程中遭到淘汰 的員工將被退回學(xué)校，經(jīng)過幾輪篩選幸存的員工才能正式進(jìn)入公司。但這也是他們?nèi)蘸笙蛩遂乓馁Y本，并受用一生。這種傳統(tǒng)一直延續(xù)到今天。全體學(xué)員按照一定的規(guī)則分成若干學(xué)習(xí)班，有時(shí)多達(dá)二三十班。 “如同高考沖刺階段一般，這一段時(shí)間的考試次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大學(xué)四年的總和。公司有個(gè)專門的新員工培訓(xùn)大隊(duì)，還分了若干中隊(duì)，不少高級(jí)干部包括副總裁擔(dān)任小隊(duì)長(zhǎng)。華為不止一次在深圳體育館召開全體員工大會(huì)。您想做專家嗎？一律從工人做起，已經(jīng)在公司深入人心。 一是時(shí)間長(zhǎng)： 5個(gè)月；二是不僅限于企業(yè)文化培訓(xùn)，而是分為軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)、市場(chǎng) 演習(xí)等五個(gè)部分。華為最早在企業(yè)內(nèi)部依據(jù)業(yè)務(wù)需求與人才成長(zhǎng)特點(diǎn)建立各具特色的培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營(yíng)銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。他說，信息通訊業(yè)是個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，人才市場(chǎng)上尚沒有該行業(yè)的成熟人才。 20xx年后，國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的增長(zhǎng)并沒有華為預(yù)期的那么快，就造成人才大量積壓，大量人才只能 “儲(chǔ)備 ”起來，造成很大程度上的浪費(fèi)。 不過，這種人才策略確實(shí)在一定程度上造成了非直接生產(chǎn)性成本居高不下。還在這些名牌大學(xué)里設(shè)有專門的獎(jiǎng)學(xué)金（獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)業(yè)優(yōu)秀的學(xué)生）、獎(jiǎng)教金（獎(jiǎng)勵(lì)教學(xué)有突出貢獻(xiàn)的老師）、貸學(xué)金（幫助那些經(jīng)濟(jì)困難的學(xué)生），并與中國(guó)科技大學(xué)、華中理工大學(xué)、北 京郵電學(xué)院等多所名牌高校合作培養(yǎng)研究生。他很善于先從精神上征服員工，讓員工從心底覺得自己從事的是一項(xiàng)崇高的事業(yè)值得為之奉獻(xiàn) 。華為如此豪放的人才戰(zhàn)術(shù)讓外資企業(yè)都望而生畏。 另一位辭職的華為人說： “華為對(duì)技術(shù)開發(fā)人員的確很夠意思像我 1995年剛進(jìn)公司的時(shí)候，他們就開出了 6500元的月薪，后來慢慢長(zhǎng)到了一萬二，加上其他的補(bǔ)助，拿到手上的數(shù)字還要高一些。而當(dāng)他從華為辭職的時(shí)候，根本不用自己去跑，公司專門有一名 人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)。 該員工 20xx年 1月辭職的時(shí)候，華為的配股已經(jīng)變成期權(quán)了當(dāng)時(shí)他的配股是按照一股 2． 6元人民幣套現(xiàn)的。當(dāng)年華為是在 10月 1日開始配股的，凡是 10月 1日以后去的算是新員工，必須到第二年的 10月 1日才能分配內(nèi)部股。 ”任正非 曾經(jīng)說。當(dāng)然，華為會(huì)盡量挽留，如果你執(zhí)意要走，也不會(huì)為難你，更不會(huì)克扣你的任何福利、獎(jiǎng)金。新員工的工資開支，長(zhǎng)年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工、干部的費(fèi)用開支，各種培訓(xùn)費(fèi)用支出、培訓(xùn)場(chǎng)所的建設(shè)、維護(hù)等等都是大筆開支。上述費(fèi)用所有票據(jù)在報(bào)到后的新員工培訓(xùn)期間統(tǒng)一收取、報(bào)銷，并在報(bào)到的當(dāng)月隨工資發(fā)放。他堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。這個(gè)水平比深圳一般公司高出 15～ 20％左右。 外界傳言稱，華為的工資幾乎是深圳所有公司中最高的。在華為，秘書屬于行政人員，同一個(gè)部門，秘書的工資要比研發(fā)和市場(chǎng)人員少很多。翻譯成華為的語言，也就是提供 “有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇 ”。 ”兩家公司在學(xué)校里你來我往，展開了一番招聘理論大戰(zhàn)。 但是， 7日，已經(jīng)與中興簽約的 40多人中，大多數(shù)卻出現(xiàn)在華為公布的錄用名單上。 10月 31日，招聘會(huì)如期舉行。當(dāng)年 10月中旬，中興通訊就來到清華大學(xué)，試圖搶先一步。 由于華為 1998年到 20xx年幾年內(nèi)接連大規(guī)模招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，眾多媒體被深深震撼。 ”此次，一下子合同招聘了 7000 多人，最后實(shí)際招聘了 5000多人。 1999年，一次性招聘 20xx名大學(xué)畢業(yè)生。但到后來，在全國(guó)眾多大學(xué)里招聘，華中理工的學(xué)生占的比例降下去了。往往是派去了五六個(gè)工作人員，面試了幾十、上百人，最終只有五六個(gè)符合要求。華為也進(jìn)入了一個(gè)規(guī)模迅速膨脹的擴(kuò)張期。其令人生畏的 “秘技 ”只有兩條：壟斷和鍛造。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷鐵軍就得要讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充滿 “狼性 ”，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè) “狼性 ”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過程是非常艱巨的。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。我們先看公布在華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖（圖 4）： 從這幅圖，我們可以看出，華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，華為要對(duì)員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎(jiǎng)勵(lì)。 員工若離職，公司會(huì)按照其股票金額用現(xiàn)金購(gòu)買員工手中的股票，而且不會(huì)為難員工。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。其他學(xué)位的只是底薪不同，本科生 4500～ 5500，博士